Specifika projektů zaměřených do oblasti sportovních aktivit Diplomová práce

Specifika projektů zaměřených do oblasti sportovních aktivit

Diplomová práce

Studijní program: N6208 Ekonomika a management

Studijní obor: Podniková ekonomika

Autor práce: Bc. Lucie Charvátová

Vedoucí práce: Ing. Martina Černíková, Ph.D.

Katedra financí a účetnictví

Liberec 2020

Zadání diplomové práce

Specifika projektů zaměřených do oblasti sportovních aktivit

Jméno a příjmení: Bc. Lucie Charvátová Osobní číslo: E17000351

Studijní program: N6208 Ekonomika a management Studijní obor: Podniková ekonomika

Zadávající katedra: Katedra financí a účetnictví Akademický rok: 2019/2020

Zásady pro vypracování:

1. Podstata a význam projektového managementu.

2. Hodnocení projektů z ekonomického hlediska.

3. Specifika tvorby projektů pro veřejně prospěšné účely a jejich hodnocení.

4. Případová studie hodnocení vybraného sportovního projektu.

5. Diskuse a zhodnocení výstupů práce.

Rozsah grafických prací:

Rozsah pracovní zprávy: 65 normostran Forma zpracování práce: tištěná/elektronická

Jazyk práce: Čeština

Seznam odborné literatury:

• BOARDMAN, Anthony E., et al. 2018. Cost-benefit analysis: concepts and practice. 5^thed. New York, NY: Cambridge University Press. ISBN 978-1-108-41599-6.

• DOLEŽAL, Jan. 2016. Projektový management: komplexně, prakticky a podle světových standardů.

Praha: GRADA Publishing. ISBN 978-80-247-5620-2.

• FOTR, Jiří a Ivan SOUČEK. 2011. Investiční rozhodování a řízení projektů: jak připravovat, financovat a hodnotit projekty, řídit jejich riziko a vytvářet portfolio projektů. Praha: GRADA Publishing. ISBN 978-80-247-3293-0.

• LUSSIER, Robert N. a David Ch. KIMBALL. 2014. Applied sport management skills. 2^nded.

Champaign, IL: Human Kinetics. ISBN 978-1-4504-3415-7.

• SCHWARTZ, Eric C., et al. 2017. Managing sport facilities and major events. 2^nded. New York:

Routledge. ISBN 978-1-138-65860-8.

• PROQUEST. 2019 Databáze článků ProQuest [online]. Ann Arbor, MI, USA: ProQuest. [cit. 2019- 09-26]. Dostupné z: http://knihovna.tul.cz

Konzultant: Ing. Jan Létal

Vedoucí práce: Ing. Martina Černíková, Ph.D.

Katedra financí a účetnictví

Datum zadání práce: 31. října 2019 Předpokládaný termín odevzdání: 31. srpna 2021

prof. Ing. Miroslav Žižka, Ph.D.

děkan

L.S.

Ing. Martina Černíková, Ph.D.

vedoucí katedry

Prohlášení

Prohlašuji, že svou diplomovou práci jsem vypracovala samostatně jako původní dílo s použitím uvedené literatury a na základě konzultací s ve- doucím mé diplomové práce a konzultantem.

Jsem si vědoma toho, že na mou diplomovou práci se plně vztahuje zákon č. 121/2000 Sb., o právu autorském, zejména § 60 – školní dílo.

Beru na vědomí, že Technická univerzita v Liberci nezasahuje do mých au- torských práv užitím mé diplomové práce pro vnitřní potřebu Technické univerzity v Liberci.

Užiji-li diplomovou práci nebo poskytnu-li licenci k jejímu využití, jsem si vědoma povinnosti informovat o této skutečnosti Technickou univerzi- tu v Liberci; v tomto případě má Technická univerzita v Liberci právo ode mne požadovat úhradu nákladů, které vynaložila na vytvoření díla, až do jejich skutečné výše.

Současně čestně prohlašuji, že text elektronické podoby práce vložený do IS/STAG se shoduje s textem tištěné podoby práce.

Beru na vědomí, že má diplomová práce bude zveřejněna Technickou uni- verzitou v Liberci v souladu s § 47b zákona č. 111/1998 Sb., o vysokých školách a o změně a doplnění dalších zákonů (zákon o vysokých školách), ve znění pozdějších předpisů.

Jsem si vědoma následků, které podle zákona o vysokých školách mohou vyplývat z porušení tohoto prohlášení.

5. května 2020 Bc. Lucie Charvátová

A n o t a c e

Tato diplomová práce s názvem „Specifika projektů zaměřených do oblasti sportovních aktivit“ se zabývá problematikou veřejně prospěšného projektu ve sportovním prostředí.

Sport je zasazen do veřejného sektoru, a proto se na jeho financování podílí veřejné i soukromé složky národního hospodářství s cílem rovného přístupu a naplňování společenského blahobytu. K evaluaci veřejně prospěšných projektů slouží specifické postupy, které vychází z klasických statických a dynamických metod měření efektivnosti investic. Mezi nejrozšířenější patří analýza nákladů a přínosů, která nad rámec finanční analýzy hodnotí i společenské přínosy a újmy. Tato metoda umožňuje ocenit co největší množství nákladů a přínosů investice v monetárním vyjádření, které jsou projektovým záměrem vyvolány a které mají dopad na všechny zainteresované subjekty projektu.

Na zpracované modelové studii je demonstrována problematika evaluace neziskových sportovních projektů, přičemž je diskutována složitost hodnocení takových projektů standardními metodami. Z tohoto důvodu je nutné akcentovat monetárně vyjádřené dopady a netržní efekty či externality, které lze vyjádřit jen na základě slovního ohodnocení.

K l í č o v á s l o v a

Projektový management, veřejně prospěšný projekt, finanční analýza, externality, úroková míra, čistá současná hodnota, analýza nákladů a přínosů, beneficianti, sport ve veřejném sektoru, olympismus, Olympijský festival.

A n n o t a t i o n

Specifics of project focused on the area of sport activities

The master’s thesis with the title “The Specifics of Projects Focused on the Area of Sports Activities” deals with the issue of a public benefit project in the sports environment. Sport is embodied in the public sector; therefore, both public and private components of the national economy partake in its funding, with the aim of an equal attitude and the realization of welfare. For the evaluation of public benefit projects, specific procedures based on classic static and dynamic methods of the measurement of investment efficiency are used. The most commonly used ones include the cost-benefit analysis, which, beyond the financial analysis, also evaluates social benefits as well as damage.

This method enables us to value as large an amount of costs and benefits of an investment, which are induced by the intent of a project and which affect all stakeholders involved in the project, as possible through monetary expression. On a model study, the issue of the evaluation of non-profit sports projects is demonstrated, discussing the complexity of evaluating such projects with the use of standard methods. For that reason, it is necessary to stress the monetarily expressed impacts and non-market impacts or externalities, which may be expressed only by verbal assessment.

K e y w o r d s

Project management, public benefit project, financial analysis, externalities, interest rate, net present value, cost-benefit analysis, beneficiaries, the public sector in sport, olympism, Olympic Festival.

P o d ě k o v á n í

Touto cestou bych velice ráda poděkovala Ing. Martině Černíkové, Ph.D, která nejen že byla trpělivá vedoucí mé diplomové práce a poskytovala mi cenné rady a připomínky, ale především se stala mým mentorem po celé mé vysokoškolské studium.

Dále bych chtěla poděkovat Mgr. Nadě Černé a Ing. Janu Létalovi, kteří mi poskytli možnost spolupráce s Českým olympijským výborem, umožnili mi zpracovat téma diplomové práce ze sportovního prostředí a věnovali mi svůj čas ke konzultacím.

Obsah

Seznam obrázků ... 13

Seznam tabulek ... 14

Seznam pouţitých zkratek, značek a symbolů ... 15

Úvod ... 16

1 Podstata a význam projektového managementu ... 19

1.1 Charakteristické rysy projektu ... 21

1.2 Účastníci projektového managementu ... 25

1.3 Ţivotní cyklus projektu ... 27

1.4 Metody a nástroje projektového managementu ... 29

2 Veřejně prospěšné projekty ... 33

2.1 Veřejný sektor ... 33

2.2 Sport ve veřejném sektoru ... 35

2.3 Investoři a zpracovatelé projektů ve sportu ... 39

2.4 Veřejně prospěšný projekt ve sportovním prostředí ... 43

3 Ekonomická evaluace projektů ... 47

3.1 Peněţní toky investic v projektovém řízení ... 48

3.2 Ukazatele hodnocení ekonomické efektivnosti investičních projektů ... 50

3.3 Ukazatele hodnocení veřejně prospěšných projektů ... 53

4 Případová studie veřejně prospěšného projektu v oblasti sportu ... 62

4.1 Charakteristika projektu Olympijský festival 2018 ... 63

4.2 Analýza managementu projektu ... 67

4.3 Analýza zdrojů financování ... 70

4.4 CBA studie ... 74

4.5 Zhodnocení výstupu práce a diskuze ... 97

Závěr ... 102

Seznam pouţité literatury ... 104

Citace ... 104

Legislativní prameny ... 109

Seznam příloh ... 110

Příloha A ... 111

Příloha B ... 112

Příloha C ... 113

Příloha D ... 116

Seznam obrázků

Obrázek 1: Trojúhelník projektového managementu ... 21

Obrázek 2: Fáze projektu ... 28

Obrázek 3: Sektorové rozdělení sportovního prostředí ... 39

Obrázek 4: Postup při zpracování CBA analýzy ... 58

Obrázek 5: Schéma pro moţné výsledky finanční a ekonomické analýzy ... 60

Obrázek 6: Zájem o sporty na Olympijském festivalu 2018 ... 66

Obrázek 7: Zdroje financování Olympijského festivalu... 70

Obrázek 8: Postup CBA případové studie ... 74

Obrázek 9: Vnitřní výnosové procento ... 89

Obrázek 10: Matice rizik ... 95

Obrázek 11: Grafické zobrazení dopadů projektu ... 98

Seznam tabulek

Tabulka 1: Nákladově-uţitkové metody ... 54

Tabulka 2: Základní informace - Olympijský festival 2018 ... 63

Tabulka 3: Projektový tým ... 69

Tabulka 4: Příjmy projektu ... 71

Tabulka 5: Výdaje projektu ... 72

Tabulka 6: Výsledek hospodaření ... 73

Tabulka 7: Seznam očekávaných pozitivních a negativních efektů ... 76

Tabulka 8: Relevantní přínosy a náklady v převodu na hotovostní toky ... 83

Tabulka 9: Členská základna mládeţe ČUS ... 85

Tabulka 10: Externality a netrţní efekty ... 87

Tabulka 11: Cash-flow projektu ... 88

Tabulka 12: Cash flow projektu upravené o relevantní přínosy a náklady ... 90

Tabulka 13: Riziková analýza ... 94

Tabulka 14: Vstupní proměnné citlivostní analýzy ... 96

Tabulka 15: Výsledné hodnoty citlivostní analýzy ... 97

Tabulka 16: Srovnání finanční analýzy a CBA ... 97

Seznam použitých zkratek, značek a symbolů

AVE Advertising Value Equivalent CBA Cost Benefit Analysis

CEA Cost Effectiveness Analysis

CF Cash-flow

CMA Cost Minimization Analysis CUE Cost Utility Analysis

CPM Critical Path Method ČOV Český olympijský výbor ČSH Čistá současná hodnota ČSTV Český svaz tělesné výchovy ČUS Česká unie sportu

HDP Hrubý domácí produkt

IMPA International Project Management Association MOV Mezinárodní olympijský výbor

MŠMT Ministerstvo školství, mládeţe a tělovýchovy

OH Olympijské hry

PERT Program Evaluation and Review Technique PPP Public Private Partnership

WBS Work Breakdown Structure WTA Willingness to Accept WTP Willingness to Pay

Úvod

Předkládaná diplomová práce se věnuje problematice ekonomické evaluace veřejně prospěšných projektů ve sportovním prostředí. Sport od počátku patří k lidským aktivitám, které formulují společnost a vytváří sociální vazby. Soupeření a fair play neodmyslitelně patří k pojmům, které poloţily základy sportovních klání jiţ ve starověkém Řecku. Celá sportovní historie je spjata s vytvářením projektů, vţdyť jiţ Antické olympijské hry splňovaly podmínky projektu. Cílem bylo uspořádat sportovní klání mezi svobodnými muţi v několika disciplínách. Hry se pořádaly ve stanoveném termínu na konci léta jednou za čtyři roky, byly tedy ohraničeny časovým rámcem konání a na financování se podílely vládnoucí vrstvy helénské kultury.

Sportovní projekty mohou být různého charakteru i rozsahu, mohou přesahovat hranice daného státu a jejich ţivotnost nabývat různých časových úseků. Většina sportovních projektů má myšlenku veřejně prospěšného záměru – lze jej financovat z veřejných zdrojů, jsou spojeny se vznikem externalit a aktivní či pasivní participace jedince ve sportu je předmětem veřejného zájmu. Za největší a nejrozsáhlejší projekt se sportovní tématikou po finanční i organizační stránce se velmi často povaţuje pořádání olympijských her. Je ale vţdy nutné vidět olympijské hry jen očima profesionálních sportovců? Tato událost spojuje obyvatele celé planety a sportovní svátek neoslavují pouze sportovci, ale i diváci, média, sponzoři a další zainteresované subjekty. Je to forma kulturního proţitku, relaxace a zábavy, která zvyšuje společenský blahobyt.

Odkaz olympijských her lze uchopit i jako motivační prvek. Dnešní společnost inklinuje ke stále větším rizikům populačních a kardiovaskulárních chorob, které jsou následkem nezdravého ţivotního stylu a nízké pohybové aktivity. Nadváha a obezita postihuje stále mladší generace, a je tak intenzivněji zatěţován systém státního zdravotnictví. Veřejně prospěšné projekty v oblasti sportovních aktivit tak mají za cíl motivovat populaci k pravidelným sportovním aktivitám, vytvářet podmínky pro rozvoj sportovní infrastruktury a inspirovat mladé nadějné talenty po vzoru olympioniků. Sport by měl být nepostradatelnou sloţkou sociálních struktur, který zároveň přispívá k dynamice ekonomického rozvoje a světové politiky.

Práce si dává za cíl zanalyzovat prostředí veřejně prospěšných projektů a jejich hodnocení z ekonomického hlediska i podstaty socioekonomických přínosů. Veškeré poznatky vycházejí ze základních pilířů projektového managementu, které jsou detailně identifikovány v případové studii veřejně prospěšného projektu v oblasti sportu. Zkoumaný sportovní projekt je hodnocen metodami, které posuzují efektivnost investičního záměru jak v ziskové, tak neziskové oblasti.

Na úvod se práce věnuje teoretickým poznatkům projektového managementu, které mají uplatnění v projektech různých velikostí i druhu zaměření. Projekt by měl vycházet ze správně definovaného cíle, kterému je na základě prováděcích studií umoţněna realizace. Ţivotní cyklus projektu je moţné rozdělit do čtyř základních fází. Řízení projektu probíhá odpovědnými pracovníky projektového týmu v kooperaci s dalšími zainteresovanými subjekty projektu. K tomu se vyuţívají podpůrné metody, které pomáhají s časovým harmonogramem, finančním plánování, řízením lidských zdrojů a dalšími organizačními náleţitostmi projektového záměru.

Teoretická část pokračuje identifikací veřejně prospěšného projektu a jeho specifik. Sport je jedním z elementů veřejného sektoru, a proto se na jeho financování mimo soukromý sektor podílí i stát. Z pohledu smíšené ekonomiky sport vytváří mnoho pozitivních externalit. Všeobecně je však podpora sportu v České republice z veřejných prostředků na nízké úrovni, a to se odráţí v kvalitě sportovišť i zdravotním stavu populace. Těmto vlivům se snaţí zabránit zpracovatelé projektů ve sportu, mezi které patří zejména sportovní kluby a územní samosprávy. Velice úspěšným tvůrcem sportovních projektů je Český olympijský výbor.

Následující kapitola zkoumá hodnocení investičních projektů jak v soukromém, tak veřejném sektoru. Kaţdé projektové řízení kalkuluje s finančními toky, tedy z jakých zdrojů bude investiční záměr financován a jaká bude jeho výnosnost. K hodnocení investičních projektů se pouţívají statické, ale především dynamické metody, které uvaţují faktor času. Prioritou veřejně prospěšných projektů však není jejich ekonomická výnosnost, ale společenský přínos, který uspokojuje a rozvíjí společenský blahobyt.

Pro hodnocení takovýchto projektů se vyuţívají speciální metody, které jsou rozšířeny o přínos zaloţený na nemonetární bázi. Mezi nejčastěji aplikovanou hodnotící metodu

veřejně prospěšných projektů patří analýza nákladů a přínosů, která pozitivní a negativní externality projektu převádí pomocí specifických postupů na finanční vyjádření.

V případové studii je analyzován sportovní projekt Olympijského festivalu, který byl realizován v Brně pod hlavičkou Českého olympijského výboru k příleţitosti zimních olympijských her v PyeongChangu 2018. Zkoumání je podrobeno analýze financování projektu a jeho ekonomické evaluaci s následným vyţitím metody hodnotící veřejně prospěšné projekty po stránce socioekonomických přínosů. Nejprve je projekt hodnocen v rámci finanční analýzy, která stanovuje čistou současnou hodnotu projektu. Dále je projekt rozšířen o nemonetární přínosy, které lze ocenit v souladu s doporučenými metodickými postupy, a následně definovány i externality a netrţní efekty projektu.

V závěru případové studie jsou konfrontovány oba pouţité postupy na základě čisté současné hodnoty projektu.

Smyslem této práce je zkoumat význam, postavení a hodnocení veřejně prospěšných projektů v oblasti sportu, které naplňují veřejný zájem a jsou účelné. Projekt by měl splňovat podmínky společenského přínosu a zvyšování blahobytu populace. Často dochází k mylným závěrům, ţe neziskové projekty znamenají neúčelné vynakládání finančních prostředků a jsou pouze zbytečným výdajem veřejných rozpočtů. Analýza nákladů a přínosů však umoţňuje detailně popsat benefity projektů, které ačkoliv nejsou monetární, jsou zcela nezbytné pro společenský ţivot a sociální interakci obyvatel naší planety. Více neţ jinde tady však platí pravidlo, které říká, ţe nezáleţí na tom, jak dobře vedete projekt, pokud pracujete na projektu se špatným záměrem a inspirujete se pouze vidinou finančního zisku.

Diplomová práce je zpracována na základě systémového přístupu, která vyuţívá metody analýzy, syntézy, indukce a dedukce. Hlavním záměrem práce je aplikování metody CBA a její komparace s finanční analýzou projektu. Ke zjištění kvantitativních i kvalitativních dat je vyuţito dotazníkové šetření, které je vystavěno na metodě WTP. Celá práce je podpořena zpracováním těchto dat do grafů a tabulek.

1 Podstata a význam projektového managementu

Projektový management je specifická oblast managementu v podnikovém i veřejném sektoru, který představuje realizaci projektů a koordinaci jednotlivých činností za účelem dosaţení předem vytyčených cílů pomocí lidských zdrojů a financí. Z historického hlediska se jedná o poměrně mladé odvětví managementu, které se do současné podoby rozšířilo především díky rozvoji informačních technologií v polovině 20. století. Projekty jsou nezbytnou sloţkou úspěšného řízení jak podnikových, tak veřejně prospěšných aktivit.

Podle významného představitele projektového managementu amerického ekonoma Kerznera (2017) lze definovat projekt jako mnoţinu aktivit a úkolů, které mají stanovený cíl, vymezený počátek a konec, finanční limit, spotřebovávají lidské a mimolidské zdroje a jsou multifunkcionální. Projektový management je pak uplatnění znalostí, zkušeností a nástrojů nezbytných k dosaţení poţadavků projektu. Aktivity spočívají v plánování, organizování řízení a kontrole zdrojů v relativně krátkém časovém období, které bylo stanoveno pro realizaci specifického cíle a záměru, tedy projektu, a jsou tak dílčími kroky k dosaţení těchto poţadavků.

Definice ISO 10006 resp. Směrnice jakosti v managementu projektu vymezuje projekt jako… „jedinečný proces sestávající z řady koordinovaných a řízených činností s daty zahájení a ukončení, prováděný pro dosažení cíle, který vyhovuje specifickým požadavkům, včetně omezení daným časem, náklady a zdroji.“ (ČSN ISO 10006:2017)

Organizace International Project Management Association (IMPA) předkládá další pohled na projektový management. Toto pojetí projektového managementu se mírně odlišuje od výše uvedených definic, protoţe se zaměřuje především na schopnosti a dovednosti kompetentních projektových manaţerů, nikoliv na přesnou podobu definovaných procesů a na jejich konkrétní aplikaci. IMPA má certifikační systém rozvrţený do čtyř úrovní dle jednotlivých dovedností členů projektových týmů. Drţitelé jednotlivých certifikací jsou pak oprávněni k určitým úkonům v rámci projektového řízení. Certifikovaný ředitel projektu má schopnost řídit celé portfolio projektů nebo program. Dále je moţné získat certifikaci projektového manaţera seniora, projektového manaţera a projektového praktikanta, který je především specialista ve svém oboru (Doleţal et al., 2012).

Z prací celé řady autorů (např. Kerzner, 2017; Wysocki, 2019; Horine, 2017; Roberts, 2012; Berkun, 2005) vyplývá, ţe vnímání podstaty projektu odbornou komunitou je poměrně široké. Na jednu stranu lze projekt definovat naprosto jednoduše pomocí jednotlivých kroků, které se postupně realizují v jednotlivých fázích řízení projektu.

Na druhou stranu se jedná o komplexní přístup a pohled na kaţdý jeden projekt je zcela jedinečný, a proto vyţaduje zkušenosti a kvality projektového manaţera umocněné jeho kreativitou a odborným vedením. Neexistuje jednotný přístup, podle kterého lze projekty řídit, neboť nelze najít dva totoţné projekty. Je důleţité hledat souvislosti mezi jiţ dříve realizovanými projekty, které přinášejí moţnost poučit se z chyb a nedostatků. Úspěšnost projektu zajisté závisí na mnoho faktorech, ať přímých nebo nepřímých, které ovlivňují kvalitu a výsledek projektu.

Definice autorů se však shodují v mnoha společných bodech. Projektový management se odlišuje od běţného operativního řízení svojí dočasností a určitými finančními zdroji přidělenými právě pro daný projekt. Projekt je jakási koordinovaná činnost se stanoveným cílem, kde je vymezeno časové trvání a to, kdo do projektu bude zapojen. Výsledek se hodnotí na základě naplnění cílů a bývá jím produkt nebo sluţba. Je moţné shledat se i s neúspěchem při naplňování cílů, neboť projektový management s sebou přináší určitá rizika především z toho důvodu, ţe se vţdy jedná o jedinečný projekt.

Při projektovém řízení dochází k volným – dočasným organizačním strukturám, které daný projekt vyţaduje. Vyuţití zdrojů musí probíhat efektivně, protoţe jsou přiděleny přímo na daný projekt a s časově omezeným termínem pro realizaci. Jiţ v průběhu realizace projektu jsou většinou patrné odchylky oproti plánu, které by mělo být moţné korigovat.

Projekt by měl mít jasně rozdělené role a odpovědnosti osob v projektovém týmu, stejně jako mnoţství času a výši rozpočtu. Celé řízení projektu by mělo být zaloţeno na systémovém přístupu, který bude poskytovat informace pro další projekty. Mezi časté problémy, které mohou nastat, patří např. specifické poţadavky zákazníka, organizační změny ve společnosti, těţko předvídatelná rizika zapříčiněná vnějšími vlivy nebo i špatný finanční rozpočet. V rámci projektového managementu jsou pak důleţité zkušenosti a dovednosti odpovědného manaţera, který dokáţe řídit rizika a eliminovat tak vzniklé problémy (Svozilová, 2016).

1.1 Charakteristické rysy projektu

Řízení projektu se opírá o základnu charakteristických rysů, na kterých je vystavěna podstata projektového managementu. Jedná se o tzv. trojúhelník projektového managementu, který musí být během řízení projektu udrţován v rovnováze. Má-li být předmět projektu splněn, celé řízení musí představovat jedinečný sled aktivit. Tyto aspekty jsou definovány třemi základnami projektu, které zachycuje trojúhelník projektového managementu (viz obrázek č. 1):

- časem – schedule,

- náklady na realizaci – cost,

- dostupností zdrojů – scope (Wysocki, 2019).

Obrázek 1: Trojúhelník projektového managementu Zdroj: vlastní zpracování podle Wysocki (2019)

Časový plán je omezený – určuje začátek a konec trvání projektu, náklady na realizaci zachycuje dobře vypracovaný finanční rozpočet projektu, a rozsah projektu vymezuje dostupnost zdrojů (finanční, lidské, materiální, technologické apod.), které budou v průběhu projektu vyuţívány a organizovány projektovým manaţerem v součinnosti s mateřským podnikem.

Provázanost tohoto trojúhelníku představuje tzv. trojimperativ, neboli trojrozměrný cíl.

Tímto cílem je dosáhnout současně tří nezávislých cílů, které jsou měřitelné a ověřitelné, a jejichţ splnění představuje nalezení odpovědi na tři základní otázky:

- Otázka Co? Smyslem tohoto dílčího cíle je určení cíle a předmětu projektu, tedy specifikaci provedení ve stanovené kvalitě.

- Otázka Kdy? Tato otázka představuje nutnost určit časový harmonogramu projektu, neboli v jakých termínech má být co dokončeno.

- Otázka Za kolik? Odpovědí na tuto otázku je určení rozpočtu projektu, tedy jak náročná bude realizace aktivit z finančního hlediska a jakým způsobem bude probíhat čerpání těchto zdrojů (Maaytová et al., 2015).

Nejčastěji se při definování hlavního cíle i cílů dílčích vyuţívá manaţerské techniky SMART. Počáteční písmena pomáhají s identifikací cíle:

- S – specifický (specific), ke konkretizaci daného cíle;

- M – měřitelný (measurable), kdy cíl musí být měřitelný, aby mohlo dojít k ověření jeho splnění;

- A – akceptovaný (agreed) pro přijmutí všemi zainteresovanými stranami;

- R – realistický (realistic), kdy cíl musí být reálný za pouţití dostupných zdrojů;

- T – časově omezený (timed) pro stanovení časového rámce projektu.

Správná definice cíle a jeho následná analýza by měla předkládat specifikaci produktu nebo sluţby, která má být vytvořena, a práce, které povedou k dosaţení cíle ve stanoveném časovém harmonogramu a za daného finančního rozpočtu. Cíl by měl být kvantitativně vyjádřen tak, aby ho bylo následně moţné měřit či srovnávat s předem stanovenými kritérii (za podmínek, ţe cíl je ţádoucí a dosaţitelný).

Během realizace projektu je moţné, ţe dojde k vychýlení jednoho z cílů, a pro samotný průběh projektu to pak můţe představovat hrozbu při dokončování projektu, např. z důvodu časového zpoţdění časového harmonogramu nebo překročení finančního limitu. Většinou k těmto rizikům dochází z důvodu změn v průběhu realizace projektu, na kterých mají podíl účastníci projektového řízení. Problémy jsou tak často způsobeny např. zákazníkem projektu, ředitelem organizace nebo i organizačními změnami v projektovém týmu. Často se jedná o úpravu specifikací poţadavků zainteresovaných stran a je na snaze kaţdého manaţera, aby se s danými změnami patřičně vypořádal

a stabilizoval všechny tři dílčí cíle projektu. Projekt je realizován v určitém prostředí, které můţe představovat sekundární hrozby při plnění cílů. Mezi ně lze zařadit odlišné kulturní a sociální vnímání, které ovlivňuje rozhodování, a v rámci mezinárodních projektů zajisté i politické a zákonné náleţitosti. Dalšími problémy, které působí na realizaci projektu z okolí, můţe být vliv konkurence a technologický vývoj, na které nedokáţe daný projektový tým včasně reagovat.

Aby mohl být projekt prohlášen za úspěšný, je nutné, aby splnil základní poţadavky jeho srozumitelnosti, jednoznačnosti a měřitelnosti. Tyto atributy lze poté hodnotit obecnými kritérii úspěšnosti, které dávají odpověď na otázku, zda:

- je projekt funkční;

- jsou splněny poţadavky zákazníka;

- došlo ke splnění očekávání zainteresovaných stran;

- je na trhu výstupní produkt včas, v plánované kvalitě a ceně;

- návratnost vloţených finančních prostředků je dle předpokladů;

- okolí a vliv na ţivotní prostředí je v kompetenci s udrţitelným rozvojem společnosti (Doleţal et al., 2012).

Projektový management má široké uplatnění, od menších podnikajících subjektů, které v rámci tvorby inovativních projektů vyuţívají sluţeb externích (outsorcovaných) dodavatelů, přes velké podniky realizující projekty v rámci své organizace, aţ po veřejně prospěšné projekty, o jejichţ iniciativu se zasluhuje stát dané země.

V rámci výrobního podniku či podniku poskytujícího sluţby dnes významnou roli hraje otázka času. Úspěšnost podniku závisí na tom, zda dokáţe být o krok před konkurencí, je inovativní a umí včas reagovat na změny trţního prostředí. Klasické hierarchické organizační struktury bývají časově i nákladově náročné na rozhodovací procesy, a proto mohou brzdit celou organizaci v zaujímání pozice na trhu, ačkoliv firma můţe nabízet bezkonkurenčně nejlepší výrobek na trhu. Z tohoto důvodu se do podniků začal zavádět koncept projektového managementu, aby firma dokázala dynamicky reagovat na změny v trţním prostředí, aby vyuţila efektivní komunikace a krátila tak dobu rozhodovacích procesů. Sestavením dočasné organizační struktury v podobě projektového týmu podnik účelně směřuje své úsilí na současné aktivity přinášející vyšší moţnost úspěchu při dosahování stanovených cílů. Klíčovým faktorem je ztotoţnění se s podnikovými cíli a kulturou účastníků projektového týmu. Dynamické prostředí by mělo pro účastníky týmu

znamenat větší motivaci a přidělenou vyšší zodpovědnost, která ve výsledku můţe napomoci k celopodnikovému úspěchu ve formě dosahování výsledků na trhu, vyššího zisku, sniţování nákladů či efektivnější produkci. Implementace projektového managementu do podniku je náročný proces, který vyţaduje podporu vedení a znalost řízení odpovědným projektovým manaţerem.

Podnik se především zaměřuje na aktivity, které směřují k dosahování hlavního cíle podnikání – zisku. Důleţitou roli podnikového úspěchu představují i podpůrné aktivity, které vedou k dlouhodobé prosperitě a které mohou být právě také předmětem projektového managementu. Korecký a Trkovský (2011) rozdělují iniciativu projektového managementu v podniku na aktivity přinášející zisk a na podpůrné aktivity. Podle vztahu k podniku a okolí pak dále rozlišuje:

- externě zaměřené aktivity, - interně zaměřené aktivity.

V podnikovém řízení se uplatňuje projektový management pouze na určité oblasti podnikových aktivit. Externí aktivity jsou zaměřené na dodávky nových produktů zákazníkům včetně vývoje, výroby a testování, dále na servisní podporu a způsoby získání nových zakázek. Cílem těchto aktivit je snaha podniku o dosaţení co nejvyššího zisku, který umoţní další hmotný rozvoj podniku. Projekty v rámci interních aktivit podniku jsou směřovány pro další rozvoj uvnitř podniku a patří mezi ně např. projekty výzkumu a vývoje, organizační změny nebo otázky outsourcingu. Tyto aktivity jsou důleţité z hlediska dosahování konkurenčních výhod a efektivní podnikové činnosti. Úspěšnost interních aktivit je moţné posuzovat na základě návratnosti vloţených prostředků do investice daného projektu. Vţdy záleţí na rozhodnutí managementu, kdy a zda vůbec se rozhodne určitý projekt v podniku spustit (Korecký a Trkovský, 2011).

Další oblastí projektového managementu je veřejná sféra, protoţe ne vţdy je hlavním záměrem dosaţení ekonomického zisku. Mluví se o veřejně prospěšném projektu, který je jednoduše definován jako „projekt, který vede k širšímu společenskému prospěchu.“

(Kislingerová, 2010, s. 340). Přínosem veřejně prospěšných projektů je společenský blahobyt. Jedná se o finanční investice, které lze jen velmi obtíţně hodnotit pomocí ekonomických metod, neboť ve většině případů se jedná o investici neziskovou slouţící k obecnému společenskému prospěchu. Prvotním impulsem ke spuštění veřejně prospěšného projektu je identifikace veřejných potřeb, které jsou většinou předmětem

určitého problému nebo nedostatku ve společnosti (Ochrana, 2011). Veřejný projekt je financován z veřejných zdrojů a zadává se ve formě veřejné soutěţe či zakázky. Taková alokace zdrojů a systém financování je vystavěn na principu nenávratnosti. Činnost ve veřejné správě je dána zákony a vyhláškami, které musí projektový management respektovat (Ochrana et al., 2010). Mimo veřejnou správu mají o veřejně prospěšné projekty zájem také neziskové organizace. Třídění veřejných projektů je moţné z různých hledisek. Jedná se o časové hledisko, které projekty dělí na krátkodobé, střednědobé a dlouhodobé projekty. Dále je moţné projekty definovat podle charakteru, a to na spotřební, investiční a nedistribuční. Nejčastěji se projekty hodnotí podle odvětví nebo oblasti, kde jsou realizovány. Můţe se tak např. jednat o projekty z oblasti ţivotního prostředí, sportu, dopravní infrastruktury apod. (Soukopová, 2006).

1.2 Účastníci projektového managementu

Účastníky projektu lze rozdělit do dvou skupin. Do první skupiny patří účastníci, kteří přímo ovlivňují vývoj projektu samotného – projektový tým. Ve druhé skupině jsou ti, kteří se nezapojují aktivně do tvůrčí fáze, ale ovlivňují projekt zvenku – zájmové skupiny, jako např. zákazník a dodavatel projektu a další zájmové skupiny.

Projektový tým představuje organizační strukturu, která je v rámci organizace dočasně sestavena, a která společnými silami usiluje o dosaţení vytyčeného cíle. Za celý projekt zodpovídá projektový manaţer, který má na starost vedení a řízení projektu, a který si sestavuje svůj tým a jednotlivým členům přiděluje určité role. Kvalita projektu závisí na vhodně sestaveném projektovém týmu a jeho koordinaci, komunikaci a kontrole.

Úspěch je samozřejmě zaručen díky výborné spolupráci celého projektového týmu, avšak je závislý na jednotlivých dílčích úkolech jednotlivých zainteresovaných pracovníků.

S dílčími rozhodovacími procesy pomáhají linioví manaţeři.

Přidělené role jednotlivých účastníků projektového týmu vyţadují, aby se pracovníci ztotoţnili se třemi základními vlastnostmi principů řízení projektového managementu.

Kaţdý pracovník týmu by se měl ztotoţnit s pojmy:

- Zodpovědnost (authority), je pravomoc jednotlivce v závislosti na jeho přidělené roli, kterou uskutečňuje určitá rozhodnutí, a jehoţ rozhodnutí respektují ostatní účastnící týmu.

- Odpovědnost (responsibility), je závazek, který jednotlivec přijímá tak, aby v konečném výsledku docházelo k efektivnímu splnění uloţeného úkolu.

- Závaznost (accountability), je odpovědnost jednotlivce za uspokojivé naplnění pověření a očekávání, které mu bylo uděleno, a zároveň vyuţívá dostatek autority, schopností a zodpovědnosti ke splnění tohoto očekávání (Richman a Richman, 2011).

Zodpovědnost a odpovědnost je moţné delegovat na niţší organizační stupně. Závaznost je těmto pojmům nadřazena, protoţe ji musí přijmout kaţdý jednotlivec individuálně sám za sebe, a představuje tak základní stavební kámen tohoto odpovědnostního vztahu projektového týmu.

Manaţer projektu se stará o plynulý průběh a koordinaci všech prací nutných k realizaci projektu. V projektovém týmu jsou často odborníci z různých odvětví, kteří se primárně zaměřují na specifické úkoly projektu, a proto je důleţité, aby manaţer projektu měl schopnosti rozhodování a získal si autoritu. Manaţer projektu na sebe přebírá konečnou zodpovědnost, a pokud není dostatečně autoritativní, můţe docházet k problémům a nedorozuměním, které vedou k nesplnění cíle projektu. V průběhu řízení projektu je nezbytné, aby postup kontroloval dle předem vytyčeného plánu projektu a komunikoval s liniovými manaţery tak, aby byly dodrţovány principy řízení v odpovídající hierarchické souslednosti daného projektu, i ostatními zúčastněnými subjekty, jako jsou např. dodavatelé, sponzoři nebo samotný zákazník.

Druhou zmiňovanou skupinou účastníků projektového managementu jsou zájmové skupiny, které vstupují do procesu projektu z vnějšího prostředí. Jejich vztah k projektu je odlišný a jejich cíle mohou být individuální. Zákazník projektu je budoucí uţivatel, pro něhoţ úspěšná realizace projektu znamená strategický záměr a budoucí úspěch na trhu.

Zároveň je investorem nebo zadavatelem projektu. Z hlediska financí či veřejně prospěšné činnosti můţe se zákazníkem projektu kooperovat sponzor projektu, který můţe rozhodovat o předmětu projektu, rozpočtu a časových poţadavcích v rámci svých projektových dotací. Na samotné realizaci projektu se podílí dodavatel nebo realizátor projektu, se kterým jsou smluvně ustanoveny poţadavky daného projektu, a jehoţ zájmem je naplnění ustanovených podmínek za úplatu. Dodavatel poskytuje zdroje a know-how nutné k realizaci projektu. Můţe jím být externí společnost nebo samotná organizace zadávající projekt. Mezi další účastníky patří klíčové zájmové skupiny projektu, které

se více či méně, přímo či nepřímo, podílejí na procesu projektu. Mohou mezi nimi být finanční instituce, lobbisté, budoucí uţivatelé, zaměstnanci organizace, subdodavatelé, vládní a političtí představitelé nebo konkurence (Svozilová, 2016).

1.3 Životní cyklus projektu

Projekty se vzájemně liší svým účelem, přínosem, délkou realizace i existence, a také výší kapitálových výdajů, potaţmo peněţních toků plynoucích z projektu. Všechny projekty by však měly procházet stejnými fázemi od zahájení po dokončení s různorodou délkou trvání těchto časových úseků. V rámci jednotlivých fází by mělo být dosaţeno odpovídajících činností a aktivit, které jsou nezbytné v celém ţivotním cyklu projektu.

Fotr a Souček (2011) rozdělují ţivot projektu od prvotní myšlenky po skončení trvání projektu do čtyř základních po sobě jdoucích období. Jednotlivé fáze projektu znázorňuje obrázek č. 2. Jedná se o:

1) předinvestiční fázi (předprojektová příprava)

2) investiční fázi (projektová příprava a realizace výstavby) 3) provozní fázi (operační fáze)

4) ukončení provozu a likvidaci

Obrázek 2: Fáze projektu

Zdroj: vlastní zpracování podle Fotra a Součka (2011)

V rámci předprojektové přípravy je nutné formulovat myšlenku projektu a ověřit její proveditelnost na základě širokospektrálních analýz. Analýzy by měly odhalit slabé a silné stránky projektu, které pomohou při rozhodování o realizaci projektu. V této fázi se formulují dva základní dokumenty – studie příleţitosti a studie proveditelnosti (Doleţal, 2016). Studie příleţitosti zjišťuje danou situaci, zda je momentálně vhodné daný záměr realizovat, a studie proveditelnosti na základě schválené studie příleţitosti upřesňuje obsah projektu, časové termíny zahájení a dokončení a odhadované finanční náklady a další potřebné zdroje. Celkově by se tato fáze dala charakterizovat jako formulace strategické otázky a hledání nejvhodnějšího postupu, kterým projekt nabude svého významu a smyslu.

ukončení provozu a likvidace

zastavení provozu zařízení likvidace zařízení

operační fáze

spuštění a najetí údrţba zařízení vyuţívání zařízení

projektová příprava a realizace výstavby

úvodní projektová dokumentace

prováděcí projektová dokumentace

nákup sluţeb

a zařízení výstavba

předprojektová příprava

průzkumná studie studie proveditelnosti základní technická specifikace

Vyuţívá se metod strategického managementu, mezi které patří např. SLEPT¹ nebo SWOT² analýza. V závěru této fáze dochází k jasnému rozhodnutí, zda projekt spustit či zastavit (Doleţal, et al. 2012).

Projektová příprava a realizace výstavby znamená hmotnou investici a vlastní realizaci.

Nejprve je nutné v této fázi naprojektovat investiční záměr, a následně probíhá etapa výstavby, která je zakončena předáním do zkušebního (trvalého) provozu (Fotr a Souček, 2011). Pro tuto fázi je důleţité plánování a správné sestavení časového harmonogramu, který je následně kontrolován a v případě jeho odchylek operativně korigován, aby bylo dosaţeno vytyčených cílů bez zbytečných časových prodlev a neplánovaných finančních investic. Celá investice musí být řádně ukotvena na potřebné právní a organizační základně, jejíţ součástí je i získání potřebných technologií, majetků a dodavatelů.

Operační fáze by měla představovat úspěšné zvládnutí celého investičního záměru. Průběh projektu je závislý na mnoha faktorech, jako jsou například aktuální trţní podmínky na trhu, vliv konkurence, správně načasované marketingové a mediální aktivity i další socioekonomické vlivy společnosti. V případě, ţe projekt nedosahuje kýţených výsledků, je třeba provést analýzu současného stavu a případnou korekci od plánovaných hodnot.

V dalším průběhu ţivotního cyklu je třeba počítat s financemi na provoz, ale také na údrţbu a opravy.

Ukončení provozu a likvidace spočívá v ukončení provozu projektu a likvidaci zařízení.

Zároveň je nutné kalkulovat s dodatečnými příjmy z likvidace, často však převyšujícími výdaji potřebné k ukončení projektu.

1.4 Metody a nástroje projektového managementu

Úspěšný projekt je závislý na mnoha dílčích krocích, které na sebe navazují a jejichţ správné řízení představuje jeden z klíčových faktorů projektového managementu.

Projektové řízení stojí na základních pilířích managementu, které představuje plánování,

1 SLEPT analýza se zabývá zmapováním externích vlivů marketingového prostředí, které jsou ovlivněny společenskými (Social), právními (Legal), ekonomickými (Economic), politickými (Political) a technologickými (Technological) faktory.

2 SWOT analýza je nástroj na zhodnocení vnitřních a vnějších stránek organizace ovlivňující její úspěšnost.

Nejčastěji se formuluje do matice, kde jednotlivé kvadranty představují silné stránky (Strenghts), slabé stránky (Weaknesses), příleţitosti (Opportunities) a hrozby (Threats).

organizování, přikazování, kontrolu a koordinování. Prvním krokem projektového úspěchu je správné definování hlavního cíle a cílů dílčích. Dalším postupem je plánování projektu, které zahrnuje stanovení časového harmonogramu, financování a dostupnost finančních a lidských zdrojů. Jednotlivým dílčím plánům je třeba stanovit odpovědné vedení a přiřadit účastníkům projektového týmu jejich role.

Management času určuje časové poţadavky jednotlivých úkolů, i časovou potřebu lidských zdrojů, nákladů apod. Mezi nejčastější techniky k tvorbě časových harmonogramů patří:

- Ganttův diagram. Jedná se o diagram, který je grafickou vizualizací časového sledu projektových aktivit, do kterých se promítá délka trvání jednotlivých činností (zahájení a ukončení), jejich specifikace a kdo bude danou aktivitu vykonávat.

Je zpracován pomocí vodorovných úseček, které znázorňují časovou náročnost daných úkolů a umoţňuje zachytit všechny aktivity projektu (v návaznosti na Work Breakdown Structure – viz následující odstavec) v časové posloupnosti a zároveň ukázat, které činnosti mohou probíhat současně. Tento diagram bohuţel nedokáţe poskytovat informace o časových rezervách a v případě, ţe dojde ke zpoţdění začátku jednoho z úkolů, nepřenese se tato změna do zbývající části harmonogramu (Křivánek, 2019). Rovněţ je problematické, pokud v nějaké fázi nebudou splněny všechny úkoly a bude nutné pokračovat v projektu dál, a proto není vhodné tuto metodu aplikovat u příliš rozsáhlých projektů. Nedostatky však lze eliminovat pomocí dalších metod, např. metody stanovení kritické cesty. Kompletní diagram určuje minimální čas nutný na dokončení projektu, správné pořadí jednotlivých projektových postupů a činností, které je moţné vykonávat souběţně. Ganttův diagram není náročný na vypracování, lze ho vyuţívat k průběţné kontrole a zaznamenávání postupu projektu (Lussier a Kimball, 2014).

- Metoda stanovení kritické cesty. Critical Path Method (CPM) patří mezi metody síťové analýzy, která vychází z Ganttova diagramu. Model se soustředí pouze na časové trvání projektu a pomocí síťového grafu, který se skládá z mnoţiny vrcholů a hran, hledá tzv. kritickou cestu. Vrchol grafu představuje konkrétní činnost projektu a je spojen pomocí orientované hrany grafu, která symbolizuje časovou náročnost trvání aktivity. Kritická cesta je vyobrazena jako cesta, která je součtem nejdelšího moţného časového trvání jednotlivých úseků projektu. Tato cesta s maximální délkou trvání kritických aktivit určuje nejdelší moţnou realizaci

projektu a nemá tak ţádnou časovou rezervu. Znamená to, ţe pokud dojde v průběhu realizace projektového záměru ke zpoţdění aktivit, promítne se to i do opoţděného data dokončení celého projektu. Nejčastěji se vyuţívá ve stavebnictví a projektech, které jsou svázané s dalšími podmínkami, např. platebními nebo dodacími (Eiselt a Sandblom, 2012).

- Metoda PERT. Program Evaluation and Review Technique (PERT) je další metoda síťové analýzy, která je velmi podobná metodě CPM, avšak trvání činností kalkuluje dvěma moţnými způsoby, a to jako náhodné veličiny předpokládané doby trvání jednotlivých činností. Interval stanovuje optimistický a pesimistický odhad doby trvání činností, které představují nejkratší a nejdelší předpokládanou dobu potřebnou k vykonání činností. Výsledek výpočtu kritické cesty se stanovuje jako součet středních hodnot trvání činností na základě určitého pravděpodobnostního rozdělení daných veličin. Na rozdíl od metody CPM umoţňuje zachytit změny v časovém harmonogramu, pokud v průběhu nastane časový rozkol oproti plánu, a tím i kalkulovat s moţnými riziky. Je náročnější na zpracování a můţe být méně přehledný. Uplatňuje se v projektech, kde nelze dobu trvání jednoznačně určit, např. v projektech výzkumu a vývoje, a u velkých komplikovaných projektů (Girod, 2015).

Mezi další nástroje projektového managementu patří systém Work Breakdown Structure (WBS), který se vyuţívá v logickém propojení organizační struktury a podrobném rozpisu prací. Jedná se o logickou strukturu, hierarchicky a graficky uspořádanou, která znázorňuje rozklad jednotlivých projektových prací na pracovní balíky, které se i dále dekomponují na stále menší jednotky s detailnějším popisem jednotlivých pracovních úkolů. Tyto pracovní balíky formulují, jaká práce má být provedena, kolik času bude potřeba k jeho vykonání, jaké zdroje budou potřeba a kdo bude za provedení zodpovědný.

Celý diagram pak identifikuje veškeré pracovní úkoly projektového záměru a jeho rozklad přináší efektivní řízení projektu. Většinou se vyuţívá softwarových systémů, které přináší větší přehlednost a kontrolu, ţe se práce nepřekrývají a neduplují (Project Management Institute, 2017).

Finanční plánování a tvorba rozpočtu představují jednu z nejdůleţitějších součástí projektu. Financování projektu určuje, z jakých zdrojů bude moţné čerpat a jak velké náklady projekt bude vyţadovat. S tím souvisí zajištění podmínek pro získání

disponibilních zdrojů od věřitelů. Financování projektu se podrobněji věnuje kapitola číslo tři.

Další oblast, kterou je třeba do projektových metod zahrnout, je řízení rizik. Různé faktory mohou negativně ovlivnit projekt, a proto je důleţité těmto stavům předcházet, včasně je analyzovat a tyto nejistoty minimalizovat díky plánu řízení rizika. Riziková analýza by měla čerpat ze seznamu moţných rizik, které by měly být ohodnoceny z hlediska pravděpodobnosti vzniku a mírou negativního dopadu na projekt. Mezi další nástroje projektového managementu patří řízení kvality, které by všeobecně mělo zajistit měření kvality a návrhy pro zlepšení procesů. Součástí úspěšného řízení projektu je i management lidských zdrojů, který je nezbytným předpokladem pro vyhledávání nových zainteresovaných pracovníků a zvyšování výkonnostních kvalit v týmu.

Je-li projekt úspěšně naplánován, nezbývá nic jiného, neţ spuštění jeho realizace a s tím související zajištění koordinace jednotlivých aktivit. Je důleţité stanovit odpovědné členy týmu a jejich oblast řízení. K tomu se vyuţívá matice odpovědností, ve které je stanovena činnost, doba její trvání, realizátor, koordinátor a kdo je za danou činnost odpovědný.

V průběhu realizace plánu se také přistupuje ke kontrole dílčích cílů a řešení vzniklých problémů. Běţným postupem je kontrola dodrţování termínů podle harmonogramu, splnění úkolů dle pracovního rozpisu a stanovenými odpovědnosti, a kontrola čerpání finančních zdrojů. Celková kontrola by měla zjistit, zda projekt naplnil očekávané cíle a jakých přínosů bylo dosaţeno. Koordinace projektu je dokončena vypracováním souhrnné dokumentace (Maaytová et al., 2015).

2 Veřejně prospěšné projekty

V této kapitole je rozebrána problematika veřejně prospěšných projektů, zejména v oblasti sportu. Sportovní projekt vychází ze základních tezí projektového managementu, který je velmi často zasazen do prostředí veřejného sektoru. V této souvislosti sport představuje veřejný statek, a proto by se na jeho financování kromě soukromých subjektů měl podílet i stát. V České republice jsou v současnosti dotace ze státního rozpočtu do oblasti sportu na poměrně nízké úrovni. Do začarovaného kruhu se pak dostává kvalita sportovišť, stagnace mládeţnického sportu, alarmující stav růstu populačních onemocnění, úbytek profesionálních sportovců a moţnost jejich zabezpečení. Nové iniciace v podobě Národní sportovní agentury si kladou za cíl vylepšit úroveň financování sportu v České republice a odpovídajícím způsobem se podílet na podpoře aktivního ţivota všech občanů. Většina takových záměrů má pak podobu veřejně prospěšného projektu ve sportu.

2.1 Veřejný sektor

Jako občané České republiky ţijme v suverénním státě s demokratickým systémem, který je zřízen Ústavou ČR. Z ústavních zásad vyplývá činnost veřejné správy, která je vykonávána ve veřejném zájmu. V právním řádu České republiky spadá veřejná správa pod právo veřejné, kde je stát v postavení reprezentanta veřejných zájmů vůči občanům a jiným právním subjektům (Spirit, 2014).

Existence veřejného sektoru je spojena s existencí smíšené ekonomiky, která se ve své podstatě vyskytuje ve všech zemích. Je to dané rozdílností liberalisticky řízených a centrálně plánovaných ekonomik daných zemí, kde působí soukromý a veřejný sektor současně, avšak s různou aproximací jejich vlivů. Příčinou smíšené ekonomiky jsou trţní selhání, která ekonomika vytváří v případě existence nedokonalé konkurence (monopol, kartel), externalit a veřejných statků tím, ţe brání efektivní alokaci zdrojů. A právě v tento okamţik vstupuje do fungování ekonomiky stát, který reguluje trţní selhání, např. antimonopolním politikou, sankcemi ukládající subjektům způsobujícím negativní externality nebo opravnými daněmi (Jurečka, 2018). Veřejný sektor by měl zajistit sociálně-ekonomickou udrţitelnost společnosti a předcházet tak vlivům selhání trhu, a zároveň vytvářet podmínky pro fungování soukromého sektoru, které jsou v rukou státní správy. Jedná tak cíleně k uspokojování veřejného zájmu, který odpovídá potřebám celé společnosti (Maaytová et al., 2015).

Na rozdíl od soukromého sektoru, jehoţ hlavním cílem je maximalizace zisku, je veřejný sektor netrţní a neprodukuje zisk. Ve veřejném sektoru z hlediska financí dochází k rozmístění prostředků daňových poplatníků, které jsou vyprodukovány jinde, neţ kde jsou později alokovány a spotřebovány. Stát se tak snaţí co nejefektivněji soustředit finanční prostředky tam, kde to dané oblasti veřejného sektoru vyţadují, zejména v oblastech, kde je malá aktivita soukromých organizací, např. zdravotnictví, školství, údrţba dopravní infrastruktury či bezpečnost (Černohorský a Teplý, 2011).

Veřejný sektor zpravidla uspokojuje naplňování společenských cílů ve formě sluţeb.

Poskytuje je ve formě veřejných statků, které jsou ekonomicky neefektivní, financovány z veřejných zdrojů a přístupné všem, aby nemohl být nikdo ze spotřeby vyloučen. Nejsou poskytovány za účelem zisku a spotřeba mnoţství veřejného statku se nesniţuje jedním spotřebitelem před druhým. Tyto sluţby jsou poskytovány pro zajištění základních ţivotních a sociálních potřeb, pro moţnosti vzdělávání, kultury, sportu, pro budování infrastruktury, zajištění bezpečnosti apod. (Ponikelský et al., 2011). V České republice je financováno z veřejných zdrojů nejvíce školství, zdravotnictví a sociální zabezpečení, v ostatních oblastech, např. ţivotního prostředí nebo dopravě stát nebrání soukromému sektoru v podnikání, jehoţ činnost je vymezena zákony.

Projekt ve veřejném sektoru vytváří aktéři veřejné správy, jejichţ posláním je naplňování veřejného zájmu, Projektové řízení se řídí stejnými principy, jako tvorba projektů pro privátní účely. Projekty se zadávají formou veřejné soutěţe a jsou financovány z veřejných rozpočtů. Řízení projektu je v souladu zákona o veřejných zakázkách (Ochrana et al., 2010). Záměrem veřejného projektu je vytvoření veřejného statku, který bude přínosný pro společnost a uspokojí veřejné potřeby. Plánování veřejného projektu se nesmí podcenit zejména z hlediska dostupných finančních zdrojů, neboť právě veřejné zdroje bývají často problematickou stránkou celého projektu, s čímţ můţe neblahodárně souviset i kvalita odvedené práce. Hodnocení efektivnosti vloţených zdrojů do projektu hraje klíčovou roli v tom, jaký projekt realizovat. Při rozhodování je dobré vyhodnotit, zda jsou naplněna tři základní kritéria:

- Kritérium účinnosti, které posuzuje, zda veřejný projekt a s tím související výdaj nejlépe splňuje stanovení cíl.

- Kritérium účelnosti, které stanovuje, jaký z veřejných projektů je reálné zavést.

- Kritérium hospodárnosti, které se snaţí o zavedení veřejného projektu v poţadované kvalitě co nejlevněji (Hamerníková a Maaytová, 2010).

Soukopová (2006) charakterizuje veřejný projekt na základě splnění minimálně jedné ze tří uvedených podmínek:

- většinový tok financí pro realizaci pochází z veřejného zdroje;

- vyuţívá se nástrojů hospodářské politiky;

- projekt je spojen se vznikem externalit.

Veřejné zakázky v sobě přináší mnoho úskalí, mezi které patří zejména problém transparentnosti, nediskriminace a sjednávání zvýhodněných podmínek. V případě hodnocení takovýchto projektů není účelné posuzovat pouze ekonomický přínos, ale důleţitou roli hrají sociální přínosy mající vliv na rozvoj společnosti a zvýšení společenského blahobytu. Mimo veřejný sektor se na veřejných projektech mohou podílet i neziskové organizace.

2.2 Sport ve veřejném sektoru

Tělesná kultura představuje veřejnou sluţbu, přičemţ na financování se musí podílet nejen spolky, neziskové či komerční subjekty, ale také stát. Sport představuje sloţku sociálního začleňování jedince, jeho osobní rozvoj, symbol svobody, ale i dosahování výsledků v soutěţích na všech úrovních. Oficiální definice sportu pramení z mezinárodně uznávaných dokumentů, mezi které patří především Evropská charta sportu a Bílá kniha o sportu. Tyto dokumenty představují především doporučení právní úpravy v oblasti sportu, ze které bezpochyby vychází i jediný legislativní dokument definující sport v České republice. Tento zákon – zákon o podpoře sportu – v hlavní myšlence koresponduje s výkladem Evropské charty sportu, která předesílá, ţe základem je podpora tělesné i psychické kondice, prvek soutěţivosti, dosahování výkonů a rozvoj společenských vztahů.

V zákoně o podpoře sportu je zmíněno, ţe sport je veřejně prospěšná činnost, která rozvíjí celospolečenský zájem. Sport je tedy předmětem veřejného zájmu, který je logicky zasazen do veřejného sektoru, neboť je částečně financován z veřejných rozpočtů. Aby bylo moţné na sport pohlíţet jako na veřejný statek, je nutné splnit charakteristiku dvou základních kritérií – jedná se o nerivalitnost a nevylučitelnost (Samuelson a Nordhaus, 2013).

Spotřeba takového statku je nedělitelná, coţ pro spotřebitele znamená, ţe jeho uţitek se nesniţuje danou spotřebou. Ze spotřeby nelze vyloučit ţádného uţivatele, protoţe takový statek je poskytován všem bez podmínek pro jeho uţití. Veřejné statky jsou často neodmítnutelné, neboť jejich existence je dána nařízením státu. Jak správně uvádí Novotný (2011), sport je spíše abstraktní pojem a proto se na něj těţko můţe pohlíţet jako na čistý veřejný statek. Do sportu jako takého je moţné zahrnout i sportoviště, které jiţ nesplňuje např. definici nevylučitelnosti ze spotřeby. Uţivatele plaveckého bazénu lze ze spotřeby vyloučit zcela jednoduše, pokud je jedinec neplavcem. V případě spotřeby je tato otázka jiţ obhajitelná, neboť kvalita vody bude pro všechny plavce v bazéně stejná.

Další kategorizaci sportu jako statku uvádí Peková et al. (2008), kteří na sport nahlíţí podle toho, kdo je hlavním nositelem nákladů. Mimo sportu, jako čistého veřejného statku, pak sport kategorizují jako předmět smíšeného veřejného statku a privátního statku.

Pro smíšený veřejný statek je rozhodující úroveň mezních nákladů, která se při vyšší spotřebě sniţuje. Takovým příkladem můţe být areál pro sjezdové lyţování, kde je zřejmá zhoršující se kvalita sjezdovky s přibývajícím počtem uţivatelů. V případě soukromého statku se jedná zejména o sporty, které vyţadují vysokou finanční participaci uţivatele, kvalitu sportovního prostředí a který v rámci veřejného finančního rozpočtu není moţné plnohodnotně realizovat. Takovým příkladem můţe být golf, tenis aj., ale i sportovní oblečení či sportovní výţivové doplňky, které jsou spotřebovávány individuálně a poskytované prostřednictvím soukromých firem.

Pro mikroekonomické zkoumání ekonomie sportu jako sloţky veřejného sektoru jsou charakteristické externality, které vznikají z důvodu narušení podmínek alokační efektivnosti. Externí náklady ani externí příjmy nejsou zahrnuty do cen statků, a tudíţ nepodléhají trţním cenám a proto dochází k selhávání trhu. Sport, jako hlavní činnost, generuje vedlejší činnosti, které mají podobu pozitivních i negativní externalit. Je zjevné, ţe sport vytváří více přínosů, neţ negativních dopadů pro společnost i jedince. Mezi ekonomické přínosy lze zařadit příjmy do veřejných rozpočtů – na jedné straně stát finančně dotuje sport, ale zároveň spotřebitelé mající náklady na sportovní aktivity generují příjmy veřejných finančních toků. Sport se také spolupodílí na zaměstnanosti dané země. Pozitivní externalitou jsou samozřejmě zdravotní přínosy sportu, které preventivně předchází populačním onemocněním a občané si udrţují aktivní ţivotní styl a fyzickou kondici. S tím souvisí i sníţení počtu pracovních neschopností, úspory v čerpání nemocenských a zvýšení pracovní výkonnosti zaměstnanců. Sport vytváří kladné renomé

dané země, jednak sportovními výkony reprezentantů a také pořádáním velkých sportovních akcí v zemi. Jedná se zejména o přínosy marketingového charakteru a zájem o cestovní ruch. Negativní externality sportu se vyskytují v menší míře, ale přesto jsou sportem způsobovány. Jedná se především o nápravu poškozeného zdraví, způsobenou sportovními úrazy či přetěţováním organismu vrcholových sportovců. Dále to jsou výdaje v oblasti ţivotního prostředí, neboť výstavba sportovních areálů značně přetváří krajinný ráz nebo umělé zasněţování postihuje koloběh vody.

Ministerstvo školství, mládeţe a tělovýchovy (MŠMT) je ústředním orgánem z hlediska financování sportu v České republice. Financování sportu je vícezdrojové, kde na jedné straně stojí vláda ČR, potaţmo MŠMT a krajské a městské samosprávy, jako představitelé veřejných zdrojů, a na druhé straně soukromé zdroje. MŠMT rozděluje finanční prostředky pomocí vyhlašovaných programů v podobě dotací. Dotace lze dělit na dotace účelové neboli specifické, které jsou poskytovány na předem stanovený účel a na dotace neúčelové, se kterými můţe příjemce nakládat dle vlastního uváţení (Novotný, 2011).

V procentuálním porovnání financování veřejnými a soukromými zdroji se jedná o malou finanční oporu a nízký podíl přímého financování sportu ze strany státní podpory, které musí domácnosti kompenzovat svými zdroji, a to i ve srovnání se státy Evropské Unie.

Podle Hájka (2015) se v současném systému financování podílejí domácnosti aţ 80 % na celkových výdajích do sportu, zatímco pouze 10 % je zajištěno z veřejných zdrojů.

Důleţité výdaje do sportu poskytuje soukromý sektor v rámci reklamní činnosti a poskytováním darů. Dalšími zdroji financování je hospodářská činnost sportovních klubů, výdělky na vstupném a v poslední řadě a téměř nepatrném zastoupení i odvody loterijních společností. Ministerstvo školství, mládeţe a tělovýchovy, Ministerstvo obrany a Ministerstvo vnitra vytvářejí podmínky pro rozvoj sportu, pro přípravu státních sportovních reprezentantů a mladých talentů, a také je v jejich působnosti správa rezortních sportovních center a zabezpečení jejich činnosti. Naopak územní samosprávy (kraje a obce) se zaměřují na podporu sportu pro všechny, vytváření podmínek pro rozvoj sportu v dané lokalitě a údrţbu (či výstavbu) sportovišť. Z hlediska celkového objemu státního rozpočtu se jedná o zcela mizivou částku, neboť průměrné roční investice do sportu dosahují hodnoty okolo 0,3 % celkových výdajů státního rozpočtu, coţ vykazuje značné podfinancování sportu z veřejných zdrojů (MŠMT, 2015).