V rámci selektivního kódování se autorka pokusí o integraci výsledků, vyhledat stěžejní kategorie a jejich vzájemné vazby jako základ vznikající teorie. Teorie by měla vznikat v souvislosti s výzkumným problémem empirické části této práce.
Příčinná podmínka
Jako příčinnou podmínku fenoménu ve vzniklém paradigmatickém modelu v rámci axiálního kódování identifikovala autorka proces individuálního plánování, kterým je přímo iniciována role klíčového pracovníka. Svou roli respondenti vnímají prvotně pouze ve vztahu k procesu individuálního plánování, jako kompetence dané právě procesem individuálního plánování s klientem v organizaci, poskytující sociální službu. Je vnímána v kontextu určité iniciátorské role, která je hybnou silou směřující ke spolupráci s klientem.
Kontext
Kontextem je myšlen soubor vlastností patřících k danému jevu, soubor podmínek, za nichž jsou uplatňovány strategie jednání (Miovský 2006, s. 229). Do kontextu identifikovaného jevu byly dány 4 kategorie. První kategorií se stal klíčový pracovník, jako člověk kompetentní nebo nekompetentní k výkonu role klíčového pracovníka.
V rozhovorech byly zkoumány vlastnosti, které pro svou roli klíčoví pracovníci vnímali pozitivně a negativně, a ve stejné souvislosti byli dotazováni jejich koordinátoři. Kompetence klíčového pracovníka popsané v kapitole 7.2 jsou tedy součástí kategorie, která klíčového pracovníka vybavuje možností vykonávat individuální práci s klientem, být součástí týmové spolupráce apod. Koordinace, ve spojení s osobou koordinátora, klíčového pracovníka provází týmovou spoluprací a je součástí individuální práce s klientem, součástí procesu vzdělávání a základem pro podporu seberealizace klíčového pracovníka. Klient je podmínkou výkonu role klíčového pracovníka. Jeho vliv spočívající například ve stupni jeho mentálního postižení, jeho komunikačních schopnostech, nebo míře samostatnosti, vnímají respondenti především ve formě zvýšení náročnosti individuální práce s klientem a nutnosti profesního růstu klíčového pracovníka, která poté iniciuje potřebu vzdělávání, týmové spolupráce a supervize. Kontextem role klíčového pracovníka byla identifikována nová kategorie s názvem nastavení organizace, která je abstraktnějším souhrnem všech podporujících nebo direktivních nařízení a nastavení ve zkoumaných organizacích, které byly respondenty
popsány. V organizaci „C“ není klíčovým pracovníkům umožněno pracovat s klienty, se kterými individuálně plánují, také v rámci přímé péče. Individuální práce s klientem a plánování rizik se poté stávají náročnější a výkon role klíčového pracovníka evokuje potřebu plánování času při službě. Přeskupením subkategorií byla do kategorie nastavení organizace zahrnuta možnost kontaktu s klientem i v rámci péče, počet klientů, se kterými klíčový pracovník individuálně pracuje, zájem vedení organizace o diskuzi a názor klíčového pracovníka, a také forma individuálního plánování. Tyto subkategorie byly původně identifikovány jako součást jiných kategorií při otevřeném kódování (kapitola 7.2) a přeskupením zahrnuty do nově identifikované kategorie s názvem nastavení organizace a podrobně rozpracovány v prezentaci dat (kapitola 7.2). Nově identifikovanou subkategorií se stal druh sociální služby, který specifikuje prostředí, ve kterém se nastavení organizace uplatňují (viz kapitola č. 7.1).
Intervenující podmínky
Intervenující podmínky jsou strukturními podmínkami, které usnadňují nebo znesnadňují strategie užité v určitém kontextu (Miovský 2006, s. 229). Respondenty popsaná potřeba důvěry v týmu a při supervizi je důležitým aspektem pro realizaci týmové spolupráce a supervize. Vzájemná nedůvěra například v organizaci „C“, dle odpovědí respondentů, způsobila nezájem o účast na supervizních sezeních a znesnadňuje také jejich týmovou spolupráci. Důvěra naopak na tyto strategie působí velmi efektivním způsobem a týmová spolupráce i supervize se stává účinným nástrojem při řešení problematických situací klientů, například v organizaci „A“, kde se stala důvěra vnímaným přínosem pro výkon role klíčového pracovníka a jeho individuální práci s klientem.
Vnímání přínosu týmové spolupráce, supervize a vzdělávání klíčovými pracovníky je základem pro účelnost těchto strategií. Vnímání smyslu své individuální práce s klientem může působit pozitivním, ale i negativním způsobem na individuální práci s klientem, protože může usnadnit nebo naopak znesnadnit její průběh. Respondenti v některých situacích popisovali ztrátu smyslu své práce, například respondentka v roli klíčového pracovníka z organizace „B“ při rozhovoru na otázku týkající se jejího vnímání metody individuálního plánování odpověděla:
„Individuální plánování je perfektní věc, ale v souvislosti s naší cílovou skupinou je jeho provádění složité a tím poté asi i ne tolik přínosné jako u osob s lehčím mentálním postižením.
Pokud svou klientku k něčemu novému přemlouvám, je z toho nervózní, stupňuje se její rozrušení, spíše jí vyhovují činnosti, které už zná, například hru s kostkami.“
Respondentka ztrácí smysl své práce při individuální práci s klientkou v souvislosti iniciování nové činnosti. Řešení by mohla najít například, pokud by se zaměřila na rozvoj známých činností, poté by se mohla stát její iniciativa opět smysluplnou. Vnímání smyslu své práce klíčovým pracovníkem je tedy pro strategii individuální práce stěžejní, a také by mohlo být v rámci týmové spolupráce nebo supervize rozkryto a nasměrováno k rozvoji známé a pro klienta přitažlivé činnosti. Poté by zde mohl vzniknout i prostor pro vlastní iniciativu, která je týmem v ideálním případě vítána, nebo by mohla být podporována i seberealizace pracovníka týmem a také jeho koordinátorem.
O vnímání rizik pracovníkem v roli klíčového pracovníka bylo v kapitole 7.2 již pojednáno, může mít podobu zvýšené ochrany klienta směřující k jeho zneschopňování, nebo podobu efektivní práce s riziky, která se poté stává zdrojem klientova osobního rozvoje. Pro respondenty je ale nalezení onoho správného a ideálního rozhraní spíše složitým procesem, které může, dle rozhovorů s respondenty, ztížit medicínský model péče o klienta a naopak usnadnit diskuze v rámci týmové spolupráce a supervize.
Zkušenost klíčového pracovníka se syndromem vyhoření a jeho znalost vlastních hranic se odráží ve způsobu prevence syndromu vyhoření. Podporu v rámci prevence a prevenci samotnou poskytuje supervize a také týmová spolupráce, které nabízí možnost sebereflexe, sdílení a dialogu s ostatními klíčovými pracovníky v týmu.
Výkon role klíčového pracovníka je spjata s profesí, či rolí pracovníka v sociálních službách, která znamená přímou péči o klienta. Role klíčového pracovníka poté ve všech zkoumaných organizacích v menší či větší míře zůstává okrajovou náplní práce daného pracovníka. Jeho roli tedy ovlivňuje schopnost koordinace svého času ve službě, kterou je možné rozvíjet v rámci metod a technik plánování času, time managementem.
Další kategorií, která se stala součástí intervenujících podmínek, je potřeba dialogu, diskuze a sdílení názorů klíčových pracovníků. Jedna z respondentek v roli klíčového pracovníka tuto potřebu vyjádřila takto:
„Zrazují mě od práce i nařízení z vedení, ke kterým se nemůžeme vyjadřovat, náš názor nikoho nezajímá. Teď nikdo například neslyší to, že koupací křeslo místo lůžka není vhodné
pro naše klienty. Tam je nutné přenášet klienty ve zvedáku, ale toho se někteří klienti bojí.
Nevím, jak je do toho koupacího křesla dostaneme.“
Protože se jedná o klienty s těžkým mentálním a tělesným postižením v organizaci „B“, nastavení způsobů péče o klienty je často součástí individuální práce s klientem, protože zohledňuje potřeby individuální péče o daného klienta. Nastavení organizace se v daném okamžiku stává kontraproduktivní. Potřebu sdílení a diskuze je možné uspokojit v rámci supervize sdílením s odborníkem při supervizi a týmem při týmové spolupráci, kde se výstupem může stát nalezení vhodného řešení pro danou situaci.
Strategie
Strategie jsou jednání či interakce, které jsou koncipovány pro zvládání, ovládání, vykonávání nebo reagování na jev za určitých podmínek (Miovský 2006, s. 229).
V paradigmatickém modelu zaujaly své místo kategorie, pod názvem strategie, vhodné k posilování role klíčového pracovníka (týmová spolupráce, supervize, vzdělávání, podpora seberealizace) a k rozvoji jeho dovedností (individuální práce s klientem, plánování rizik, prevence syndromu vyhoření, plánování času). Byly výše dány do souvislosti s kategoriemi umístěnými v paradigmatickém modelu do kontextu a s intervenujícími podmínkami, mezi nimiž byl identifikován a popsán vztah, který byl dán do souvislosti s prezentovanými daty z rozhovorů (viz kapitola 7.3 c, Selektivní kódování).
Následky
Následky jsou určitými výsledky nebo důsledky jednání a interakcí, tedy strategií (Miovský 2006, s. 229). Výsledky a důsledky výše uvedených strategií byly identifikovány a označeny jako soubor identifikovaných kategorií v paradigmatickém modelu, pod názvem
„následky“. První kategorií je subjektivně vnímaná kvalita práce klíčovým pracovníkem, jenž respondenti popisovali v rozhovorech jako dobrý nebo špatný pocit z vykonané práce.
V rámci vzdělávání, týmové spolupráce a supervize může klíčový pracovník získat zpětnou vazbu ke své práci od ostatních členů týmu, koordinátora, supervizora a lektora. Při vzdělávání se zpětná vazba může odehrávat formou komparace vlastních postupů a postupů, které jsou v rámci vzdělávacích akcí prezentovány. Při supervizi je dána možnost koordinované diskuze. Pokud je její průběh efektivní, dostává klíčový pracovník zpětnou vazbu od týmu, z odborníkem koordinované diskuze a také z možné konzultace své práce s odborníkem, supervizorem. Týmová spolupráce nabízí zpětnou vazbu ve formě sdílení
a konfrontace své práce s názory a postupy volenými ostatními členy týmu. Ti jsou často v organizacích součástí týmu na daném pracovišti a disponují tedy výhodou znalosti situace klienta, se kterým daný klíčový pracovník individuálně plánuje. Zkušenosti získané zpětnou vazbou může klíčový pracovník uplatnit při individuální práci s klientem, při plánování rizik, plánování svého času, ale také při realizaci preventivních technik u syndromu vyhoření.
Získávání jistoty při individuálním plánování je dalším výsledkem týmové spolupráce, supervize a vzdělávání, přičemž k jejímu upevňování poté dochází v průběhu prováděné individuální práce s klientem.
Subjektivní vnímání role klíčového pracovníka, ztotožnění se s ní, nebo její odmítání jsou postoje, ovlivnitelné, nebo vycházející opět z týmové spolupráce, supervize a vzdělávání.
Role klíčového pracovníka se při těchto strategiích upevňuje, ale také naopak se její podstata podrývá, v případech, kdy tyto strategie z výše uvedených důvodů v organizacích fungují neefektivním způsobem. Subjektivní vnímání role klíčového pracovníka také souvisí s angažovaností, s jejím snižováním, či nárůstem. Ideální míru angažovanosti poté může v ideálním případě ovlivnit tým, poskytnutím zpětné vazby na jednání a projevy klíčového pracovníka, evokující nezdravou míru angažovanosti. S tímto jevem také souvisí techniky prevence syndromu vyhoření, které často pomáhají nalézt hranice mezi profesí a soukromým životem. Tyto preventivní techniky současně pomáhají s udržením psychické pohody, tedy vyváženého zdravotního stavu klíčových pracovníků.
V rámci selektivního kódování byla vytvořena matice podmiňujících vlivů (viz Schéma č. 2), jako analytická pomůcka, schéma znázorňující rozsah podmiňujících vlivů (podmínek) a následků, které se vztahují ke zkoumanému jevu, tedy k roli klíčového pracovníka (Miovský 2006, s. 231).
V tomto zobrazení jsou patrné vzájemné vazby, které jsou rozkryté a vysvětlené v rámci selektivního kódování, jako základ pro vznik nové teorie. Následnou interpretací dat by mělo dojít k teoretické saturaci a vzniku základů pro nové teorie, na základě výše popsané analýzy dat s využitím metody zakotvené teorie a v souladu s výzkumnými cíli.
Zdroj: vlastní šetření
Schéma č. 2 - Matice podmiňujících vlivů
Posilování role KP:
Týmová spolupráce Supervize Vzdělávání Podpora seberealizace Rozvoj dovedností KP:
Individuální práce s klientem Plánování rizik Prevence syndromu vyhoření
Plánování času
Proces individuálního plánování
Důvěra v týmu, při supervizi Vnímaný přínos týmové
spolupráce, supervize, vzdělávání v organizaci Vnímání smyslu své práce
s klientem Vnímání rizik Zkušenost se syndromem
vyhoření Znalost vlastních hranic
Schopnost koordinace času
Potřeba dialogu, diskuze a sdílení názorů KP
Vlastní iniciativa
Role klíčového pracovníka KP jako člověk (kompetentní, nekompetentní)
Koordinace (zkušené vedení, nejisté vedení) Klient (spolupracující, nespolupracující) Nastavení organizace (podporující, direktivní)