Data zjištěná od respondentů při rozhovorech je možné rozdělit na deskriptivní údaje, které sdělují jasný, relativně jednoznačně interpretovatelný význam, a interpretativní údaje sdělující význam, který není často možné definovat bez kontextu použitého respondentem.
Deskriptivní údaje je možné shrnout na informace týkající se věku, pohlaví, ukončeného vzdělání respondenta, životních rolí, jeho cesty do práce (vzdálenosti do zaměstnání a užívaného dopravního prostředku), počtu a charakteristiky klientů, se kterými individuálně pracuje. U koordinátorů je uveden počet klíčových pracovníků, které koordinuje a zda je sám také klíčovým pracovníkem. Tyto údaje jsou spíše doplňujícího charakteru, vystihují osobnostní rovinu každého z respondentů. Tyto údaje jsou shrnuty v příloze č. 4.
Interpretativní údaje autorka této práce nyní postupně shrne podle tematických oblastí užitých při rozhovoru.
Specifikace klientů
Otázky při rozhovoru se nejdříve zabývaly specifikací klientů, se kterými klíčoví pracovníci pracují. V příloze číslo 4 jsou uvedeny deskriptivní údaje o cílové skupině jednotlivých respondentů, na které navazovalo další dotazování otázkou, jak se respondentům s klienty, se kterými individuálně plánují, pracuje. Respondenti odpovídali téměř shodně vzhledem ke stupni mentálního postižení, komunikačním dovednostem, mobilitě klientů a míře samostatnosti klienta. Jejich vyjádření se téměř shodovalo u respondentů z každé organizace. Shrnujícím výstupem se stalo úměrné zvyšování míry obtížnosti individuální práce s klientem v závislosti na poklesu komunikačních dovedností klienta a na zhoršujícím
se stupni mentálního postižení klienta. Zhoršení mobility spíše omezuje rozsah činností, ve kterých by se klient mohl ve spolupráci se svým klíčovým pracovníkem rozvíjet. Míra samostatnosti klienta neboli míra jeho zapojení do spolupráce při individuálním plánování byla vnímána především v situacích, kdy znesnadňovalo individuální práci s klientem klientovo odmítání spolupráce, a to především u cílové skupiny klientů s chronickým duševním onemocněním, kteří jsou součástí cílové skupiny společně s osobami s mentálním postižením v organizaci „C“.
Koordinátoři ve všech zkoumaných organizacích se ve výše uvedených zjištěních také shodli s tím, že nároky vznikající na straně klienta vyžadují vyšší míru schopností, dovedností a zkušeností na straně klíčového pracovníka. V tomto směru užívají tematicky zaměřená školení pro klíčové pracovníky, která jim mají poskytnout potřebné informace a zprostředkovat zkušenost. Dalším prostředkem, dle tvrzení koordinátorů, k získání zkušenosti klíčových pracovníků, využitelných především při individuální práci s klientem, je týmová spolupráce a supervize, kde dochází ke sdílení zkušeností s ostatními pracovníky týmu a předávání zkušeností.
Dílčí závěr: Porovnáním výstupů z rozhovorů s klíčovými pracovníky a jejich koordinátory jednoznačně vyplynula souvislost zvyšujících se nároků na straně klíčového pracovníka se zhoršením komunikačních dovedností, stupně mentálního postižení, mobilitou a samostatností klientů. Tyto nároky řeší koordinátoři vzděláváním, týmovou spoluprací a supervizí.
Nastavení organizace
Dalšími ovlivňujícími faktory se dle respondentů stává počet klientů, se kterými pracovník pracuje, u respondentů se pohybuje v rozpětí mezi 1 až 4 klienty. Také byla respondenty preferována skutečnost, zda se s klientem mají možnost setkávat i při přímé péči, zda je jim vyhrazen dostatek času v rámci směnného provozu, což velmi souvisí s nastavením každé organizace. Největší míru kontaktu s klienty, se kterými klíčoví pracovníci individuálně pracují, vykazují respondenti v organizacích „A“ a „B“, mají tedy možnost setkání s klienty při každé, nebo při téměř každé své směně. Další časová koordinace poté v těchto organizacích závisí už na rozvržení dalších úkonů péče samotným pracovníkem, případně koordinátorem individuálního plánování. V organizaci „C“ je kontakt s klientem omezen nastavením organizace, kde není prioritou pravidelnost kontaktu klíčového
pracovníka s klientem, klíčový pracovník často dochází za klientem do jiného patra v budově, až poté, když mu péče o klienty na jeho patře poskytne časový prostor. Někdy klient přichází se svými problémy za svým klíčovým pracovníkem, ale celkově se spíše obrací se svými každodenními problémy na pracovníky na svém patře. Potřebné informace o klientovi poté klíčový pracovník zjišťuje sekundárně od pracovníků, kteří o klienta přímo pečují. Tuto skutečnost respondenti v organizaci „C“ vnímají jako nevýhodnou a znesnadňující individuální práci s klientem. Tvrzení koordinátora organizace „C“ k této problematice je postaveno na skutečnosti, že v organizaci byla snaha pracovníky na jednotlivých patrech měnit, ale poté došlo po společné dohodě s pracovníky k ustálení pozic jednotlivých pracovníků na patrech bez ohledu na to, kde se nachází klient, se kterým klíčoví pracovníci plánují. Někteří respondenti z organizace „C“ uvedli, že docházejí za svými klienty i na různá patra, takže za každým z nich docházejí na jiné patro. V této organizaci je také dalším zjištěním skutečnost, že zdrojem konfliktů mezi klienty se stal kontakt původní a nové cílové skupiny klientů, osob s mentálním postižením, jako původní cílové skupiny, jejíž počet je v současné době již účelně potlačován, a nové cílové skupiny osob s chronickým duševním onemocněním. Tuto problematiku organizace postupně řeší zajištěním vhodnějších sociálních služeb pro osoby s mentálním postižením v jiných organizacích.
Dílčí závěr: Výrazný vliv nastavení organizace na roli klíčového pracovníka, které se týká především kontaktu klíčového pracovníka s klientem v rámci jeho přímé péče o klienty, tedy výkonu role pracovníka v sociálních službách, byla zaznamenána především v organizaci „C“, kde klíčovým pracovníkům nastavení nevyhovuje, ale koordinátor jej vyhodnocuje jako výsledek shody po realizaci několika pokusů a změn v nastavení.
Vzdělávání
Další zkoumanou oblastí bylo vzdělávání klíčových pracovníků. Každý z respondentů podléhá zákonné povinnosti následného vzdělávání v rozsahu 24 hodin ročně, který dodržuje.
Výchozí vzdělání klíčových pracovníků je uvedeno v příloze číslo 4, kurz pro pracovníky v sociálních službách absolvovali všichni klíčoví pracovníci a dva koordinátoři, jeden koordinátor má právní vysokoškolské vzdělání akceptovatelné pro výkon profese sociálního pracovníka. Vstupní vzdělání souvisí se zákonem danou odbornou způsobilostí pro výkon profese pracovníka v sociálních službách a sociálního pracovníka. Následné vzdělávání poté u respondentů řídí koordinátoři klíčových pracovníků, nebo vedení organizace, které ve všech
zkoumaných organizacích zjišťuje tematický okruh kurzů a seminářů, o které by měli klíčoví pracovníci zájem. Dostupná témata s největším ohlasem jsou poté ve všech organizacích realizována formou kurzů a seminářů, na tomto se shodli klíčoví pracovníci i jejich koordinátoři. Koordinátor organizace „A“ navíc k volbě témat vzdělávání dodává:
„Když vidím, že určitá oblast práce daného pracovníka nefunguje, tematicky mu doporučím kurz, který mu v tom pomůže. V tomhle s nimi jednám na rovinu. Řeknu, že má v dané problematice nedostatky a potřebuje dané školení.“
Rozsah všichni klíčoví pracovníci dodržují v rámci určených 24 hodin ročně, nad rámec nikdo z nich vzdělávání nevyhledává. Formu vzdělávání klíčoví pracovníci nechávají na rozhodnutí koordinátora, nebo vedení organizace. Koordinátor organizace „A“
upřednostňuje pro své vzdělávání formu stáží a dobré praxe. Je patrné, že v oblasti vzdělávání jsou klíčoví pracovníci aktivnější při volbě tématu kurzu, pasivní postoj zastávají při vyhledávání vzdělávání nad povinný rámec. 7 klíčových pracovníků uvedlo, že absolvované kurzy vnímají jako přínos, 2 klíčoví pracovníci poté velký význam vzdělávání nepřikládají.
Klíčoví pracovníci z organizace „C“ by uvítali vzdělávání vytvořené „na míru“, podle potřeb jejich cílových skupin, v souladu s poskytovanou sociální službou a v návaznosti na současnou problematiku jejich organizace. Klíčovým pracovníkům v organizaci „B“ by vyhovovalo každoroční opakování tématu první pomoci, v organizaci „A“ jsou spokojeni se současnými tématy kurzů.
Dílčí závěr: V odpovědích na otázky týkající se vzdělávání se klíčoví pracovníci a koordinátoři spíše doplňovali. Vznikl rozdíl v preferenci témat vzdělávání u klíčových pracovníků jednotlivých organizací. Klíčoví pracovníci v rámci jedné organizace odpovídali shodně, viz výše.
Koordinace
Klíčoví pracovníci pracují v organizacích v týmu. V rámci rozhovorů bylo zkoumáno, jak vnímají klíčoví pracovníci koordinaci týmu, týmovou spolupráci a supervizi v organizaci.
Zjištění se lišila mezi jednotlivými zkoumanými organizacemi, ale v rámci každé organizace byla zjištění téměř shodná. Je patrná souvislost s nastavením organizace.
V organizaci „A“ je koordinátorem vedoucí chráněného bydlení, koordinuje 18 klíčových pracovníků. Klíčoví pracovníci se na něj obracejí s důvěrou, dokáže jim dle jejich názoru
dobře poradit, zná klienty v chráněném bydlení, protože s nimi dříve také pracoval jako klíčový pracovník. Koordinuje proces individuálního plánování, jednou měsíčně se schází s každým klíčovým pracovníkem a klientem, řeší situaci daného klienta, pokroky při realizaci individuálních plánů, hodnocení plánů, dosažené cíle, další nasměrování apod. Klíčoví pracovníci tyto schůzky vnímají pozitivně, především zachování důvěrnosti sdělených informací a zájem o dialog a diskuzi ze strany koordinátora. Koordinátor vnímá jako nejčastější téma schůzek cíle, formu individuálních plánů a písemné zpracování individuálních plánů u nově příchozích pracovníků. Vlastní iniciativa, nebo vyjádření názoru je pro koordinátora dle názoru klíčových pracovníků žádoucí a vítané. Týmová spolupráce funguje v obou směrech shora dolů a zdola nahoru v rámci schůzek týmu, kde se scházejí týmy zkušenějších klíčových pracovníků s méně zkušenějšími a s koordinátorem.
Jednotliví členové týmu, především ti dlouholetí, znají klienty chráněného bydlení, mohou zúčastněně reagovat. Klíčoví pracovníci vyjádřili vnímání přínosu u schůzek týmu, pozitivně vnímali možnost sdílení problematických situací, možnost slyšet názor spolupracovníků, možnost diskuze, společné řešení aktuálních problémů. Supervize je v organizaci „A“ pravidelná, koná se jednou měsíčně. Supervizor je dlouholetý, supervidoval tým po celou dobu procesu transformace. Klíčoví pracovníci vyjádřili pozitivní vnímání supervizních sezení, mají důvěru v supervizora i v týmu. Klíčoví pracovníci i koordinátor vnímají pozitivně možnost sdílení problematických situací klientů s odborníkem, který jim poskytuje nezúčastněný, odborný názor, jiný pohled na danou situaci a jiná řešení.
Koordinátor k tématu supervize vyjádřil názor:
„...supervizora máme dlouho, posouvá se s námi. Na situace klientů má jiný názor a pohled než my a ten nám sdělí. Pohlédne na klienta i jako odborník a pomůže nám pochopit, proč se daná situace stala a jak je možné ji řešit.“
V organizaci „B“ koordinuje individuální plánování vedoucí každého bytu v rámci sociální služby domova pro osoby se zdravotním postižením. Respondentka koordinátorka klíčových pracovníků v organizaci „B“ koordinuje 6 klíčových pracovníků, sama roli klíčového pracovníka také aktivně vykonává. S klienty klíčových pracovníků také při každé směně pracuje, zná situaci všech klientů v dané domácnosti. Klíčoví pracovníci se na ni obracejí při tvorbě nového individuálního plánu, při změnách v dokumentaci individuálních plánů iniciovaných sociálním pracovníkem, který individuální plány také
jednou za půl roku kontroluje. Vedoucí domácnosti popisuje základní problematiku, se kterou se na ni klíčoví pracovníci obracejí v dané domácnosti:
„Klienty v naší domácnosti už dlouho známe, spíš máme problém s určením a pojmenováním cílů. Souvisí to i s tím, že naší cílovou skupinou jsou lidé s těžším mentálním postižením. S lidmi s lehčím mentálním postižením by stanovení cílů bylo jednodušší.“
Klíčoví pracovníci v této organizaci se nejčastěji obrací na svou vedoucí s výše uvedeným stanovením cílů, písemným zpracováním individuálních plánů. Vnímají určitý chaos, nejistotu a časté změny v nastavení individuálního plánování ze strany vedení a sociálního pracovníka. Vedoucí bytu je koordinátorem, ale neurčuje formu individuálních plánů, konečná rozhodnutí dělá sociální pracovník a vedení organizace. Schůzky týmu jsou zde pravidelné, v rámci týmu dochází k hledání řešení situací klientů, diskuze týkající se problematiky individuálních plánů, sdílení názorů. V rámci týmu je vnímána vzájemná důvěra, mezi členy týmu i k vedoucí domácnosti. Vlastní iniciativa je v týmu vítána, ale je značně omezena nařízeními vedení organizace, takže k prosazení vlastní iniciativy dochází pouze v týmu a u vedoucí domácnosti. Týmová spolupráce v rámci domácnosti je klíčovými pracovníky vnímána pozitivně, tlak, časté změny a omezení vedení organizace jsou spíše pasivně bez diskuze přijímány a prováděny, jeden klíčový pracovník tento tlak popisuje jako beznaděj.
Někdy se stává, že na schůzky týmu přichází také ředitel organizace, jehož přítomnost je vnímána spíše negativně. Supervize v rámci organizace probíhá přibližně jednou za 3 měsíce.
Nastavení supervizních sezení vnímají klíčoví pracovníci spíše negativně, protože supervizní sezení probíhají společně s dalším týmem, ke kterému nemají klíčoví pracovníci důvěru.
Pozitivněji už je vnímán návrh na samostatná sezení pouze s týmem domácnosti a supervizorkou. Důvěra směrem k supervizorce není narušena. Supervize probíhají bez možnosti důvěrných sdělení, ale přesto je supervizorka vnímána pozitivně. V rámci supervizí byly prováděny i sebezkušenostní nácviky. Do zařízení dojíždí také odborný poradce pro osoby s autismem, kterého si klíčoví pracovníci pravidelně žádají. Jeho konzultace nabízí řešení situací klientů s autismem.
V organizaci „C“ je koordinátorkou sociální pracovnice s vysokoškolským vzděláním v oblasti práva. Koordinuje individuální práci klíčových pracovníků v celé organizaci. Na své pozici pracuje půl roku a nikdy předtím se s procesem individuálního plánování nesetkala.
Nedostatek zkušeností koordinátorky se projevil i při rozhovorech s klíčovými pracovníky.
Obracejí se na ni především při stanovení cílů individuálního plánu, ale také v ostatních fázích procesu individuálního plánování. Snaží se s koordinátorkou řešit problematické situace klientů v rámci individuálního plánování. Výstupem se stává prozatím však určitá nejistota a nesoulad, vyplývající právě z nedostatku zkušenosti koordinátorky, ale částečně vykompenzovaný snahou koordinátorky pomoci, vyhovět a hledat řešení. Vedení týmu tak zřejmě probíhá pouze směrem shora dolů, a to s nejistotou a krátkodobou zkušeností. Týmová spolupráce je klíčovými pracovníky popisována pouze v rámci schůzek individuálního plánování, které se konají dvakrát v měsíci. Dělení do menších týmů zde nastaveno není, jediným koordinátorem je vedoucí všech klíčových pracovníků. V rámci týmu je klíčovými pracovníky popisována vzájemná nedůvěra a obavy z úniku informací k vedení organizace. Spolupráce týmu v rámci individuálního plánování je tedy v současné době v organizaci „C“ spíše zatím ve svých začátcích. Na patrech, na kterých klíčoví pracovníci pracují, je pracovníky popisována jakási spontánně vznikající spolupráce týmu pracovníků v sociálních službách na jednom patře, pod vedením zdravotnických pracovníků. Cílem tohoto týmu je však spíše zajištění přímé péče o klienty než individuální plánování s klienty.
Supervizní sezení je klíčovým pracovníkům v organizaci nabízeno, ale z rozhovorů se všemi respondenty v organizaci vyplynula velká míra nedůvěry a obav z úniku informací k vedení organizace. Supervize tedy není v organizaci využívána. Dle koordinátorky klíčových pracovníků je v nabídce organizace také individuální supervize, kterou však také nikdo z klíčových pracovníků nevyužívá.
Dílčí závěr: Výše tedy byla provedena komparace koordinace týmů a supervize mezi jednotlivými organizacemi. Odpovědi klíčových pracovníků a jejich koordinátorů se v rámci organizace spíše doplňovaly a vytvořily tak plnohodnotný kontext situace v organizaci.
Metoda individuálního plánování a role klíčového pracovníka
Další zkoumanou oblastí se stalo vnímání metody individuálního plánování a role klíčového pracovníka ze subjektivního pohledu klíčových pracovníků. Všech 12 respondentů se shodlo na pozitivním vnímání metody individuálního plánování, a to z různých důvodů, popisují ho jako soubor postupů při rozvoji klienta, jako snahu o zlepšení klientovy životní situace prostřednictvím sociální služby, jako individuální zájem o to, jak klient vnímá svůj život a jak jej chce změnit. Stejná shoda panovala i u vnímání role klíčového pracovníka, která je všemi respondenty vnímána jako pozitivní součást individuální práce s klientem. Je
klíčovými pracovníky vnímána například jako profesionální role pracovníka v sociálních službách, která dává možnost se intenzivněji zabývat a seznámit se se situací konkrétního člověka, klienta sociální služby. Je také vnímána jako role poskytující možnost získání důvěry a vytvoření vztahu mezi klientem a klíčovým pracovníkem. Role klíčového pracovníka je také vnímána jako součást klientovy situace, nebo také jako zdroj informací o klientovi. Tuto roli mají někteří z klíčových pracovníků spjatu s rolí prostředníka při komunikaci s okolím, s rodinou klienta.
Vnímání metody individuálního plánování a role klíčového pracovníka se změnilo v kontextu vlastní individuální práce s klienty. Vnímání klíčových pracovníků bylo pozitivní vzhledem k abstraktní, ideální formě dané metody a role, ale v kontextu vlastní individuální práce s klientem a specifickým prostředím se začaly objevovat určité pochyby. Jednoznačně z rozhovorů vyplynulo znesnadnění aplikace metody a výkonu role, a to faktory, které souvisí se specifikací klienta (viz kapitola 7.2, Specifikace klientů). Dále bylo vnímání dané metody a role ovlivněno individuálním pocitem nejistoty při aplikaci metody individuálního plánování a výkonu role klíčového pracovníka. Nejistota se objevila u jednoho respondenta v organizaci „B“ a u klíčových pracovníků v organizaci „C“. U těchto respondentů bylo v tomto kontextu zjištěno, že danou metodu a svou roli vnímají jako nekvalitně aplikovanou do praxe, nevhodnou pro jejich cílovou skupinu a pro prostředí, ve kterém pracují. Tito respondenti při rozhovoru sdělili, že by rádi našli vhodné postupy a řešení v konkrétních situacích klientů. V organizaci „C“ vidí možnost hledání vhodného řešení při vzdělávání, sestavením vzdělávacího kurzu „na míru“. Další respondenti, především z organizace „A“, vnímají svou roli klíčového pracovníka jako iniciátora spolupráce. Jsou to oni, kteří přichází za klientem a snaží se o spolupráci s cílem zlepšení klientovy situace. Když se poté podaří získat důvěru, navázat vztah a rozvíjet spolupráci, popisují 2 klíčoví pracovníci z organizace
„A“ svou roli jako součást klientovy situace. Dochází ke sdílení úspěchů i neúspěchů při realizaci individuálních plánů, ale i mimo ni. Jako další problém při individuálním plánování s klientem klíčoví pracovníci označují nutnost zpracování písemné dokumentace, formulaci potřeb klientů a cílů individuálních plánů. Ve všech třech organizacích je dána jednotná forma zpracování individuálních plánů, kterou většina klíčových pracovníků a všichni koordinátoři vnímají jako výhodnější. Koordinátoři popisují výhodu jednotné formy především v daném a jednotném okruhu informací, které klíčový pracovník zjišťuje
a zaznamenává, a také ji vidí jako jakýsi návod a průvodce v průběhu individuální práce
a zaznamenává, a také ji vidí jako jakýsi návod a průvodce v průběhu individuální práce