V diskuzi autorka bude věnovat svou pozornost faktoru vnímání důvěry v týmu a při supervizi, který je jedním z faktorů identifikovaných v paradigmatickém modelu v intervenujících podmínkách jevu, tedy role klíčového pracovníka, a jehož vztah k tomuto jevu byl v rámci rozhovorů respondenty nejintenzivněji vnímán, měl velký emocionální náboj a zjištěnu vazbu na všechny ostatní identifikované faktory spojené s rolí klíčového pracovníka.
Schein in Müller popisuje kulturu organizace, jako soubor hodnot a norem, které jsou v dané organizaci dominantní, a jimiž je chování lidí v organizaci ovlivňováno více, než nastavenou organizační strukturou nebo procesy (Schein in Müller aj. 2013, s. 18). Integrace kultury organizace je provázena vysokou mírou důvěry mezi jejími členy, naopak dezintegrace (oslabení) kultury vede k nedůvěře, a to i ve vlastní schopnosti. Kultura organizace každé ze tří zkoumaných organizací byla, dle zjištěných skutečností, popsána
v průběhu prezentace, analýzy a interpretace dat výše (kapitola 7). Vnímání důvěry pracovníky v jednotlivých organizacích bylo shodné, ale rozdíly bylo možné zachytit mezi jednotlivými organizacemi. V jedné z organizací byla důvěra natolik narušena, že klíčoví pracovníci odmítali účast na supervizních sezeních. Klíčoví pracovníci se při své individuální práci s klientem prvotně snaží o získání důvěry klienta a následné navázání vztahu s ním.
Paradoxem se poté stává skutečnost, že se klíčový pracovník snaží o získání důvěry klienta v prostředí, které sám vnímá za nedůvěryhodné. V prostředí vzbuzujícím důvěru je patrné, že klíčoví pracovníci vnímají pozitivně přínos týmové spolupráce, supervize, vzdělávání, ale také smysl své práce s klientem. Mají poté dobře nastavené prostředí pro řešení problematických situací klientů v týmu a při supervizi, rizika vnímají jako zdroj pro rozvoj klienta a je zde uspokojena potřeba dialogu, diskuze a sdílení názorů klíčových pracovníků.
V prostředí bez důvěry poté tato potřeba narůstá, ale klíčoví pracovníci nenacházejí vhodné cesty, strategie, ani nástroje, jak tuto svou potřebu řešit, nefungují ani organizací poskytnuté možnosti, například supervize.
Covey, Link a Merrill ve své knize uvádějí zjištěnou souvislost růstu důvěry v organizaci s rychlostí komunikace, efektivnější spoluprací, vyšší mírou inovací a poklesem nákladů, ale i s nárůstem vnímaného smyslu a hodnoty vnitřního světa organizace pro všechny její části (Covey, Link, Merrill 2012, s. 33-44). Důvěra se tedy stává zdrojem pro efektivní fungování práce týmu, i každého jejího člena. Kolajová dává do souvislosti vznik důvěry s uvolněním informací, poskytnutím prostoru pro týmovou spolupráci a umožněním vlastní kontroly práce (Kolajová 2006, s. 46). Klíčový pracovník v organizaci poskytující sociální služby je tedy jejím nastavením velmi ovlivňován, což bylo potvrzeno i při analýze dat získaných z rozhovorů s klíčovými pracovníky, ale i jejich koordinátory. O důvěru v týmu tedy má význam usilovat, právě proto, že je tak zřejmý její vliv nejen na roli klíčového pracovníka, ale na všechny součásti organizace, tedy pracovníky organizace, ale i klienty.
Z analýzy dat pomocí zakotvené teorie vyplynuly vazby, vztahy mezi jednotlivými faktory, které ovlivňují roli klíčového pracovníka, což je znázorněno v matici podmiňujících vlivů (Schéma č. 2). Jedním z nich je právě vnímaná důvěra v týmu a při supervizi, která má vztah nejen k roli klíčového pracovníka, ale i ke strategiím zajišťujícím posilování role klíčového pracovníka a rozvoj jeho dovedností. Vlivy, které přímo působí na vnímání důvěry, jsou, dle matice podmiňujících vlivů, koordinace (spojená s rolí koordinátora), nastavení
organizace, do níž je možné zahrnout kulturu organizace, ale i kompetence klíčového pracovníka a sám klient, jehož vazba se ve výstupech z výzkumu jeví spíše jako součást situace vnímání důvěry, nežli faktor s přímým funkčním vlivem.
Využití vazeb mezi jednotlivými faktory ke zlepšení situace organizací, poskytujících sociální služby, by mohlo být řešením. Müller tvrdí, že pomoc z vnějšího okolí organizace by v ovzduší nedůvěry nebyla přijata (Müller aj. 2013, s. 36-40). Z vnějšího okolí přichází například externí vzdělávací akce, které jsou strukturovány tematicky k určité tématice, ale často zde chybí přímá doporučení aplikovatelnosti na konkrétní řešení situací v konkrétních organizacích. Takové informace z vnějšího okolí organizace nemusí být poté efektivně aplikovány do praxe, což potvrdily odpovědi respondentů z organizace s narušeným prostředím nedůvěrou. Je tedy nutné hledat řešení uvnitř dané organizace, určitý samouzdravující mechanismus pro každou konkrétní organizaci, jejíž uzdravení by otevřelo vstup pro další pomoc a podporu z vnějšího okolí organizace. Bednář ve své knize řeší budování důvěry zaměstnanců v návaznosti na vedení, koordinaci týmu, tedy manažera, v případě individuálního plánování koordinátora. Tvrdí, že je nutné, aby manažer byl pro své podřízené předvídatelný, tedy rozhodoval v obdobných případech podobně, a také s dostatečnou mírou kompetence a fundovanosti. Za jeho velmi důležitou funkci považuje kontinuální poskytování a podporování zpětné vazby, a to autenticky a v kongruenci se svým jednáním, což znamená dávat upřímně najevo zájem o názor svých podřízených (Bednář, V.
aj. 2013, s. 70-72). Tato tvrzení jsou v souladu se zjištěnými skutečnostmi při výzkumu autorky této práce. Jedním ze zjištěných faktorů, ovlivňujících roli klíčového pracovníka, byla identifikována potřeba dialogu, diskuze a sdílení názorů klíčového pracovníka. V organizaci s prostředím nedůvěry tato potřeba narůstala, v prostředí s klíčovými pracovníky projevenou důvěrou, byla tato potřeba kontinuálně uspokojována v rámci komunikace s koordinátorem, v rámci týmové spolupráce i supervize, což mělo vliv na efektivní a subjektivně pozitivně vnímaný průběh individuální práce s klientem. Při zpracování rozhovorů bylo také zjištěno několik situací, kdy bylo vedením organizace učiněno rozhodnutí, které nebylo klíčovým pracovníkům podáno srozumitelně a přijatelně, a poté následovalo neztotožnění se s následnými změnami. Ve všech případech nebyl dán prostor pro zpětnou vazbu. Müller k danému tématu dodává, že se vyplatí investovat hodně času, peněz i úsilí do diskuzí o změnách v organizaci a jejich vlivu na strategie a kulturu organizace. Srozumitelnost a pochopitelnost změn pro pracovníky a jejich zapojení do implementace změn, je poté
velkým přínosem pro jejich přijetí změn v organizaci (Müller aj. 2013, s. 151). Bednář upozorňuje také na důležitost formy sdělení, která by měla odpovídat intelektuálním a emocionálním možnostem podřízených (Bednář, V. aj. 2013, s. 72). Koloběh funkčních a intencionálních vztahů a jejich vzájemná vazba by, v případě efektivně nastavené koordinace, umožnili postupný samouzdravující proces a role jednotlivých klíčových pracovníků i celého týmu by mohla začít fungovat efektivněji, s kreativnějším a inovativním přístupem.
Vznik prostředí důvěry by klíčoví pracovníci pocítili v mnoha dílčích činnostech své práce, především při individuální práci s klientem, při týmové spolupráci a supervizi, kde by se jim dostávala zpětná vazba nejen od koordinátora, ale i z týmu ostatních klíčových pracovníků. Pracovníci, kteří odmítali podporu supervizí, by měli důvod svůj postoj změnit.
Následky vyhodnocené v paradigmatickém modelu (Schéma č. 1), mezi kterými byly identifikovány subjektivně vnímaná kvalita práce (dobrý pocit, špatný pocit z vykonané práce), získávání jistoty při IP (jistota, nejistota), subjektivní vnímání role KP (ztotožnění se, odmítání), angažovanost (snížení, zvýšení), zdravotní stav KP, by se poté na svých dimenzionálních škálách měly možnost posunout směrem k pozitivněji vnímanému stavu.
Autorka ve své práci použila při svém výzkumu mírně široký tematický okruh, který zabránil možnosti jednotlivým tématům věnovat vetší míru pozornosti, kterou si jistě zaslouží pro svůj nezanedbatelný význam pro praxi v sociálních službách. Naopak ale takto nastavený tematický okruh umožnil komplexnější vhled do situace klíčových pracovníků tří organizací poskytujících sociální služby pro osoby s mentálním a kombinovaným postižením. Bylo možné porovnat prostředí tří organizací prostřednictvím rozhovorů s klíčovými pracovníky v těchto organizacích, které nedílnou mírou ovlivňuje jejich, zajisté významnou a v mnohých směrech náročnou, roli.
Prostor pro další výzkum zajisté nechává dynamika týmových rolí, týmová spolupráce a supervize, komplexnější pohled na koordinaci týmů a výzkum kultury organizací.
Využití metody zakotvené teorie k analýze dat získaných při rozhovorech, vyhodnotila autorka, v rámci zpětné vazby a sebereflexe, jako obtížné, ale velmi vhodné, praktické a účelné pro splnění cílů svého výzkumu. V závěru této práce budou vyhodnoceny cíle práce a odpovězeno na výzkumné otázky.
Závěr
Hlavním cílem této diplomové práce bylo zjistit faktory ovlivňující roli klíčového pracovníka při individuálním plánování s osobami s postižením. Dílčími cíli poté bylo zjistit vliv těchto faktorů na roli klíčového pracovníka při individuálním plánování s osobami s postižením a jistit vliv těchto faktorů na subjektivně vnímanou kvalitu individuální práce klíčového pracovníka při individuálním plánování s osobami s postižením. Autorka tyto faktory a jejich vzájemné vztahy zkoumala prostřednictvím kvalitativní metodologie zaměřené na subjektivní vnímání zjištěných faktorů a vztahů samotnými respondenty v prostředí nastaveném organizací. A svůj výzkum realizovala na základě svých několikaletých zkušeností s individuálním plánováním v pobytových sociálních službách pro osoby s mentálním a kombinovaným postižením.
Hlavní výzkumnou otázkou ve výše uvedeném výzkumu bylo: Jaké faktory ovlivňují roli klíčového pracovníka při individuálním plánování s osobami s postižením? Analýzou dat s využitím metody zakotvené teorie bylo zjištěno, že na roli klíčového pracovníka, působí vlivy funkcionální a vlivy intencionální. Funkcionální vliv na roli klíčového pracovníka mají 4 faktory, kompetentní či nekompetentní člověk v roli klíčového pracovníka, koordinace v podobě zkušeného či nejistého vedení, spolupracující či nespolupracující klient, podporující či direktivní nastavení organizace. Intencionální vliv na roli klíčového pracovníka má posilování role klíčového pracovníka (v rámci týmové spolupráce, supervize, vzdělávání a podpory seberealizace) a rozvoj dovedností klíčového pracovníka (v rámci kontinuální individuální práce s klientem, plánování rizik, prevence syndromu vyhoření, plánování času).
V pozadí těchto faktorů stojí vždy proces individuálního plánování v organizaci poskytující sociální službu, jehož kontinuita u každého klienta je zajišťována pracovníkem v roli klíčového pracovníka, ovlivňovaného všemi dalšími identifikovanými faktory. Roli klíčového pracovníka také ovlivňují další identifikované faktory v podobě intervenujících podmínek pro roli klíčového pracovníka, důvěra v týmu a při supervizi, vnímaný přínos týmové spolupráce, supervize, vzdělávání v organizaci, vnímání smyslu své práce s klientem, vnímání rizik, zkušenost se syndromem vyhoření, znalost vlastních hranic, schopnost koordinace času, potřeba dialogu, diskuze a sdílení názorů klíčového pracovníka a vlastní iniciativa.
První dílčí výzkumná otázka byla: Jak tyto faktory ovlivňují roli klíčového pracovníka při individuálním plánování s osobami s postižením? Vzájemné vztahové propojení
faktorů ovlivňujících roli klíčového pracovníka bylo podrobně rozpracováno v rámci selektivního kódování, interpretace dat a diskuze. Jak už vyplynulo z odpovědi na hlavní výzkumnou otázku, faktory ovlivňující roli klíčového pracovníka, mají na tuto roli vliv funkční, tedy posilují, nebo oslabují její funkci, dále vliv intencionální, který směruje, usnadňuje zvládání, ovládání a vykonávání role klíčového pracovníka. Poté faktory v roli intervenujících podmínek se stávají určitými katalyzátory faktorů s intencionálním vlivem, které jejich intencionální vliv usnadňují nebo naopak znesnadňují.
Druhá dílčí otázka byla: Jak tyto faktory ovlivňují subjektivně vnímanou kvalitu individuální práce klíčového pracovníka při individuálním plánování s osobami s postižením? Subjektivně vnímaná kvalita individuální práce s klientem byla identifikována v paradigmatickém modelu jako faktor, který byl zařazen do následků, tedy výsledků či důsledků identifikovaných strategií (posilování role klíčového pracovníka v rámci týmové spolupráce, supervize, vzdělávání a podpory seberealizace a rozvoj dovedností klíčového pracovníka v rámci kontinuální individuální práce s klientem, plánování rizik, prevence syndromu vyhoření a plánování času). Jejich vliv byl klíčovými pracovníky vnímán jako pocit dobře nebo špatně odvedené práce. Takže efektivní fungování strategií tento pocit u klíčových pracovníků zlepšuje a neefektivnost, nebo nefunkčnost těchto strategií tento pocit, neboli subjektivně vnímanou kvalitu individuální práce s klientem zhoršuje.
Výzkumné otázky byly vytvořeny v souladu s cíli výzkumu, na všechny výzkumné otázky bylo odpovězeno, tudíž je možné říci, že cíle výzkumu diplomové práce byly splněny.
Autorka se nyní pokusí shrnout zásadní zjištění, která vystavila nárokům srovnání s existujícími teoretickými poznatky v diskuzi této diplomové práce a propojila je v určitou substantivní teorii. Z výše uvedeného je patrné, že podporujícími faktory role klíčového pracovníka jsou nastavení organizace a koordinace týmové spolupráce, jejichž podpůrný vliv je vyšší v prostředí důvěry, pozitivně vnímaném klíčovými pracovníky. V tomto prostředí je patrné, že klíčoví pracovníci vnímají pozitivně přínos týmové spolupráce, supervize, vzdělávání, ale také smysl své práce s klientem, mají možnost řešení problematických situací klientů v týmu a při supervizi, rizika vnímají jako zdroj pro rozvoj klienta a je zde uspokojena potřeba dialogu, diskuze a sdílení názorů klíčových pracovníků, tedy je jim poskytována zpětná vazba. O důvěru v týmu tedy má význam usilovat, právě proto, že je tak zřejmý její vliv nejen na roli klíčového pracovníka, ale i na všechny součásti organizace, tedy i klienty. Je
nutné hledat řešení uvnitř dané organizace, určitý samouzdravující mechanismus pro každou konkrétní organizaci, jejíž uzdravení by otevřelo cestu pro další pomoc a podporu z vnějšího okolí organizace. Koloběh funkčních a intencionálních vztahů a jejich vzájemná vazba by, v případě efektivně nastavené koordinace, umožnili postupný samouzdravující proces a role jednotlivých klíčových pracovníků i celého týmu by mohla začít fungovat efektivněji, s kreativnějším a inovativním přístupem. Výsledkem takového nastavení je postupné zlepšení subjektivně vnímané kvality práce, získání jistoty při individuální práci s klientem, subjektivního vnímání role klíčového pracovníka, angažovanosti a snížení negativního vlivu na zdravotního stav klíčového pracovníka.
Navrhovaná opatření
Výzkumná zjištění je možné využít především v prostředí organizací poskytujících sociální služby lidem s mentálním a kombinovaným postižením. Podmínka kontinuálního průběhu procesu individuálního plánování je dána každé takové organizaci legislativní normou. Přítomnost klíčových pracovníků je tedy v takové organizaci stěžejní a klíčovou.
Zákonem dané individuální plánování průběhu poskytování sociální služby je spojeno s kvalitou klientovi poskytované sociální služby, jejíž prostředníkem je klíčový pracovník.
Významná tedy je i potřeba klíčového pracovníka pracovat v prostředí, které bude nastaveno tak, aby svou individuální práci s klientem mohl vykonávat efektivně. Doporučením pro tyto organizace tedy spočívá ve volbě možnosti zabývat se prostředím, ve kterém klíčoví pracovníci pracují, pracovat na důvěře pracovníků, poskytnout jim vedení týmu zkušeným a erudovaným koordinátorem, projevovat zájem o dialog, diskuzi a sdílení názorů klíčových pracovníků, poskytovat kontinuálně pracovníkům potřebné informace a zpětnou vazbu. Na utváření tohoto prostředí a podpoře klíčových pracovníků je důležité pracovat kontinuálně, protože prostředí důvěry se mění s každou změnou v organizaci a na roli klíčového pracovníka působí mnoho výše popsaných vlivů, se kterými se klíčový pracovník lépe vyrovnává v prostředí důvěry, při efektivní týmové spolupráci, při supervizi a vzdělávání, které je přínosné až poté, když nastanou pozitivní a efektivní změny uvnitř organizace a vytvoří se prostředí důvěry. Je možno klíčového pracovníka vnímat jako součást živého vnímavého organismu (organizace), jehož prostřednictvím se odehrává kontakt s klientem, zprostředkování a realizace kvalitně poskytované sociální služby, což je zajisté v souladu, nebo součástí cílů organizací poskytujících sociální služby.
Doporučení je možné také dát přímo klíčovým pracovníkům, aby na snahu vedení organizací a koordinátorů týmů zefektivnit prostředí organizace, na snahu o realizaci týmové spolupráce, využívání supervize a snahu zprostředkování potřebných vzdělávacích aktivit, reagovali s důvěrou a snahou být důvěryhodným klíčovým pracovníkem, nebo členem týmu, i jen snahou o seberealizaci, získání sebedůvěry a prováděním sebereflexe ke zjištění toho, co se při práci s klientem podařilo a co je možné příště udělat lépe. Zpětnou vazbou bude poté pro klíčové pracovníky dobrý pocit z vykonané práce, tedy pozitivně subjektivně vnímaná kvalita individuální práce s klientem.
Seznam použité literatury
BEDNÁŘ, M., 2014. Manuál zavádění standardů kvality sociálních služeb do praxe.
Olomouc: Caritas – Vyšší odborná škola sociální Olomouc. ISBN 978-80-87623-10-7.
BEDNÁŘ, V. aj., 2013. Sociální vztahy v organizaci a jejich management. 1. vyd. Praha:
Grada Publishing. ISBN 978-80-247-4211-3.
BELBIN, R. M., 2010. Nové obzory týmů. 1. vyd. Praha: Wolters Kluwer ČR. ISBN 978-80-7357-893-0.
BENDOVÁ, P., ZIKL, P., 2011. Dítě s mentálním postižením ve škole. 1. vyd. Praha: Grada Publishing. ISBN 978-80-247-3854-3.
BICKOVÁ, L., aj., 2011. Individuální plánování a role klíčového pracovníka v sociálních službách. 1. vyd. Tábor: RUDI. ISBN 978-80-904668-1-4.
COVEY, S.M.R., LINK, G., MERRILL, R. R., 2012. Chytrá důvěra. Vytváření prosperity, osobní energie a radosti ve světě plném nedůvěry. 1. vyd. Praha: Management Press. ISBN 978-80-7261-254-3.
ČÁMSKÝ, P., aj., 2011. Sociální služby v ČR v teorii a praxi. 1. vyd. Praha: Portál. ISBN 978-80-262-0027-7.
FRANIOK, P., 2007. Vzdělání osob s mentálním postižením. 2. oprav. vyd. Ostrava:
Ostravská univerzita v Ostravě. ISBN 80-7368-274-5.
HAVRDOVÁ, Z., aj., 2011. Sledování změn v prožívání pracovníků v průběhu zavádění individuálního plánování služby v pobytovém zařízení pro seniory. Sociální práce/Sociáĺna práca, roč. 11, č. 3, s. 67-76. ISSN 1213-6204.
HICKEY, R., 2014. Prosocial Motivation, Stress and Burnout Among Direct Support Workers. Journal of Applied Research in Intellectual Disabilities [online], roč. 27, č. 2, s.
134-144 [vid. 19. 09. 2015]. Dostupné z: http://web.b.ebscohost.com.ipac.kvkli.cz:
8080/ehost/pdfviewer/pdfviewer?vid=4&sid=7ced583d-2a3a-4671-865b-189ba62f2a49%40sessionmgr198&hid=107
GÉRINGOVÁ, J., 2011. Pomáhající profese – tvořivé zacházení s odvrácenou stranou.
1. vyd. Praha: Triton. ISBN 978-80-7387-394-3.
GUGGENBÜHL-CRAIG, A., 2007. Nebezpečí moci v pomáhajících profesích. 1. vyd. Praha:
Portál. ISBN 978-80-7367-302-4.
JANKŮ, K., 2010. Využívání metody snoezelen u osob s mentálním postižením. Ostrava:
Ostravská univerzita v Ostravě. ISBN 978-80-7368-915-5.
JŮN, H., 2010. Moc, pomoc a bezmoc v sociálních službách a ve zdravotnictví. Strategie práce s klienty, krizové scénáře. 1. vyd. Praha: Portál. ISBN 978-80-7367-590-5.
KIM, H., JI, J., KAO, D., 2011. Burnout and Physical Health among Social Workers:
A Three-Year Longitudinal Study. Social Work [online], roč. 56, č. 3, s. 258-268 [vid.
19. 09. 2015]. Dostupné z:
http://web.b.ebscohost.com.ipac.kvkli.cz:8080/ehost/pdfviewer/pdfviewer?
vid=7&sid=7ced583d-2a3a-4671-865b-189ba62f2a49%40sessionmgr198&hid=107
KOLAJOVÁ, L., 2006. Týmová spolupráce. Jak efektivně vést tým pro dosažení nejlepších výsledků. 1. vyd. Praha: Grada Publishing. ISBN 80-247-1764-6.
KOSINA, K., 2010. Čtyři dilemata v sociální práci. In: BEDNÁŘ, M., PALAŠČÁKOVÁ, D., ed. Spravedlnost a služba. Olomouc: Caritas, s. 8-13. ISBN 978-80-254-7050-3.
KROUTILOVÁ NOVÁKOVÁ, R., aj., 2011. Pečovatelství II. 1. vyd. Praha: Triton. ISBN 978-80-7387-531-2.
KUBÁTOVÁ, S., 2013. Tajemství spolupráce v týmech. 1. vyd. Praha: Management Press.
ISBN 978-80-7261-259-8.
MALÍKOVÁ, E., 2011. Péče o seniory v pobytových sociálních zařízeních. 1. vyd. Praha:
Grada Publishing. ISBN 978-80-247-3148-3.
MAROON, I., 2012. Syndrom vyhoření u sociálních pracovníků: teorie, praxe, kazuistiky.
1. vyd. Praha: Portál. ISBN 978-80-262-0180-9.
MÁTEL, A., SCHAVEL, M., aj. 2014. Teória a metódy sociálnej práce I. 2. vyd. Bratislava:
MÁTEL, A., SCHAVEL, M., aj. 2014. Teória a metódy sociálnej práce I. 2. vyd. Bratislava: