Analys kvalitetsförbättring

Förbättringsförlag för de tre kvalitetsbristerna: Saknas i kolli, Felplock och Dålig nedpackning presenteras i Rekommendationer för Staples i kapitel sju och grundar sig i företagsspecifika åtgärder avseende de bakomliggande orsakerna. Nedanstående förbättringsförslag grundar sig i generella åtgärder för Staples fortsatta kvalitetsarbete. För att företag ska kunna uppnå mål om att förbättra eller utveckla kvaliteten måste målen enligt Sandholm (2001) vara väl förankrade och utgå från identifierade kvalitetsbrister. Med utgångspunkt från identifierade kvalitetsbrister (och bakomliggande orsaker) samt utifrån litteraturen presenteras nedan generella förbättringsförslag för Staples.

6.2.1 Kvalitetsmål

Staples kvalitetsarbete utgår från deras kvalitetsmål som är att uppnå perfect order genom reducering av antalet kvalitetsbrister. Eventuella brister i kvalitet på Staples undersöks genom den årliga internrevisionen samt vid reklamation från kund. Lagerpersonal informeras gällande perfect order och kvaliteten på lagerarbetet genom den dagliga rapporten. Rapporten redovisar även hur väl produktionsmålen tillgodoses på varje avdelning, vilket gruppledarna fokuserar mycket på. Förutom

produktivitetsmålen är målsättningen för kvaliteten på lagret att max 0,5 procent av alla order som lämnar lagret får innehålla kvalitetsbrister.

Dock identifierades brister i Staples nuvarande kvalitetsarbete. Första bristen som identifierades var produktivitetsfokus. Staples är bättre på att kommunicera produktivitet än kvalitet till lagerpersonal. Det upplevs inte att särskild fokus faktiskt läggs på kvalitet eller uttrycks i anvisningar från gruppledare. För att Staples ska förbättra kvaliteten måste det ske ett skifte i fokus avseende målen. För att kvalitetsmål ska kunna realiseras krävs det enligt Forsberg och Olsson (2005) att de är väl förankrade och utgår från nuvarande kvalitetsbrister. Personalen måste förstå deras påverkan på kvaliteten för att den ska kunna förbättras, vilket kräver att de inkluderas i kvalitetsarbetet. Det nuvarande läget har dock resulterat i att personal inte upplever kvalitetsmålen som relevanta, vilket Forsberg och Olsson (2005) hävdar är en av orsakerna till att mål inte uppfylls.

Detta kan även kopplas till den andra bristen som identifierades, vilken avsåg otydliga orsakskoder. Orsakskoderna, som Staples benämner kvalitetsbristerna, är indelade i warehouse och delivery issues och redovisas på den dagliga rapporten som lagerarbetarna och gruppledarna har tillgång till. Betydelsen av att inkludera två av de fem kvalitetsbristerna på rapporten kan ifrågasättas. ”Felmärkning av gods” är inte längre något som tillämpas i större utsträckning på lagret. Personal på lagret har inte heller påverkan på ”Order som ej levererats i tid”, vilket gör att den inte heller upplevs som relevant för dem. Genom att ersätta dessa brister med brister som personal på lagret har kännedom om eller direkt påverkan på kan större förankring till kvalitet skapas bland anställda. Detta överensstämmer med Forsberg och Olsson (2005) som menar att kvalitetsmål även bör utgå från personalens kompetenser inte enbart från ledningen. 6.2.2 Kvalitetsstrategier

Utifrån fastställda mål kan därefter strategier tas fram innehållandes grunder som krävs för att företag ska bedriva framgångsrikt kvalitetsarbete. Sandholm (2001) presenterar fyra verkningsfulla strategier som kan tillämpas för att nå uppsatta kvalitetsmål: Ledarskap, Utbildning, Marknads- och omvärldsorientering samt Verksamhetsförbättring. Nedan följer en beskrivning av respektive strategi exklusive Marknads- och omvärldsorientering då den inte anses relevant för studien.

Ledarskap

För att lyckas med kvalitetsarbete krävs ledningens fulla engagemang och kunskaper. För att skapa bättre förutsättningar för kvalitetsförbättringar måste ledning och chefer engagera medarbetarna och verka som föredöme. (Sandholm, 2001)

Kommunikation

Trots att samtliga gruppledare uttrycker att kvalitet är väldigt viktigt vid intervjuer upplever lagerpersonalen inte att särskild fokus faktiskt läggs på kvalitet eller uttrycks i anvisningar från gruppledare. Detta går emot Sandholm (2001) som menar att ledning och chefer måste verka som föredöme för medarbetarna för att kvalitetsarbetet ska lyckas. Om inte produktivitetsmålen sänks eller tid för kvalitetskontroll ges till personal kommer inte förbättringarna uppnås.

Stor del av lagerpersonal uttryckte att de upplever hög stress, vilket är en orsak till Felkvittering vid plock på ZtZ och PTS (Saknas i kolli), Feltolkning vid plock och fellevererat till I-Point (Felplock) samt Bristfällig inläggning av plockpersonal (Dålig nedpackning). Staples har på senaste tiden minskat personalstyrkan, men bibehållit samma produktivitetsmål, vilket resulterat i mindre tid för kvalitetskontroll av arbetet. En avvägning mellan produktivitet och kvalitet bör göras av ledningen, samtidigt som lagerpersonal kommunicerar till gruppledare när de upplever hög stress. Detta gäller även när lagerpersonal upplever ineffektiviteter på arbetsplatsen. Till exempel när de upplever att tunga och frekventa produkter placerats längre bort än optimalt från plockstationerna bör detta kommuniceras till ansvariga för påfyllnad för åtgärd för att undvika problemet åtgärdas genom produkterna placeras vid plockstationen istället. Genom att skapa metoder för personal att kommunicera egna förslag på förbättringar kan ledningen skapa engagemang hos medarbetarna. Som tidigare nämnt kan en förslagslåda implementeras på lagret där användbara förslag som presenterats belönas. För att goda resultat ska erhållas krävs det dock i enlighet med Sörqvist (2001) att någon tilldelas ansvar för att se till att personal inte bara bidrar med förslag, utan även att de följer upp och tar del av förbättringsresultaten.

Bergman och Klefsjö (2012) anser att ledningen måste underlätta för medarbetarna att vara delaktiga, kunna påverka beslut samt vara aktiva i förbättringsarbetet. Ges personalen goda förutsättningar för att göra ett bra jobb och uppmärksammas kommer de även engagera sig i förbättringsarbetet. Dock presenterar Harvey (2013) flera

faktorer som företag bör ta hänsyn till avseende medarbetarna som kan hindra förbättringsarbetet. Då en stor del av Staples lager är automatiserat är mänsklig faktor en viktig del att ta hänsyn till för att förbättringarna ska vara möjliga att implementera. Tidspress och distraktioner är två vanliga faktorer som påverkar arbetssituationen på PTS:en och som Harvey (2013) menar kan resultera i sämre resultat. Tolerans, vaga policys, arbetsmiljö och motrstridiga värden är ytterligare faktorer som i enlighet med teorin kan härledas till lagret. I samband med att viktavvikelserna datorn notifierar om ignoreras (toleras) leder det till att icke acceptabla nivåer godkänns. Vaga policys innefattar standards som missförstås eller tillämpas inkonsekvent (Harvey, 2013) och kan härledas till Staples otydliga enhetsbeskrivningar och orsakskoder. Begränsat arbetsutrymme för att utföra en arbetsuppgift kan leda till ineffektivt arbete (Harvey, 2013) och överrensstämmer med den bristfälliga arbetsstationen på ompackning. Slutligen kan motstridiga värden resultera i att anställda har olika uppfattningar, principer eller värden som inte stämmer överens med förväntad prestation (Harvey, 2013) vilket är i enlighet med lagerpersonalens uppfattning av produktivitets- och kvalitetsmålen redovisade på den dagliga rapporten.

Utbildning

För att kvalitetsförbättringar ska uppnås är det viktigt att det finns en grund för kvalitetstänk i företaget. Utbildning inom kvalitetsaspekter är därför en viktig del i kvalitetsarbetet. Enligt Sandholm (2001) bör utbildning börja med ledningen och sedan vidare ner genom organisationen. Att genomföra en bredutbildning för samtlig personal på Staples avseende bland annat kvalitetsbegrepp, kvalitetsbristkostnader samt förbättringsmetoder bör ses som en bra investering för att skapa insikt och gemensamt språk på företaget. Genom att inkludera någon från ledningen i utbildningen kan insikt i frågor och deras arbete erhållas. Detta är i enlighet med Sandholm (2001) som menar att ökad förståelse av kvalitet genom utbildning leder till mer engagerad personal.

Om motivation, förmåga eller möjlighet inte finns hos personal kommer förbättringar inte uppnås oavsett hur drivande ledningen är. En vanligt förekommande metod för att inkludera medarbetare i kvalitetsarbeten är enligt Feigenbaum (1991) och Sandholm (2001) kvalitetscirkeln. Metoden ämnar till att dels lyfta fram problemområden och därmed förslag på förbättringar samt fordra samordning av aktiviteter och samarbete mellan anställda. Det kunde härledas i föregående kapitel att förståelse avseende

bristfällig. Sandholm (2001) menar att detta kan åtgärdas med hjälp av kvalitetscirkeln då den används för att visa den inverkan anställda har på kvalitet. Genom att visa att kvaliteten är ett resultat av flera aktiviteter tilldelas de anställda därmed ett kvalitetsansvar. För Staples avser det utbildning av personal på lagret om innebörden av perfect order, kvalitetsmål samt orsakskoderna Staples tillämpar i sitt kvalitetsarbete. Nästa steg blir för personalen att informera om deras verklighet och arbete på lagret. Hur ser den nuvarande situationen ut, vilka problem stöter man på och var? Hur påverkas arbetet som utförs innan mig och vad lämnar jag ifrån mig som påverkar nästkommande led eller orsakar det extraarbete? Personalen behöver förstå sin roll i helheten. Avvikande arbetssätt, Fellevererat till I-Point och Bristfällig inläggning av plockpersonal är exempel på kvalitetsbrister som hade kunnat reduceras genom ökad förståelse för hur de olika arbetsmomenten i processerna är beroende av varandra samt tydliggöra påverkan samtliga anställda har på kvaliteten. För lagerpersonalen skulle detta innebära att större hänsyn tas till inläggning av produkter i fler-slot på I-Point för att undvika att produkterna förväxlas eller undvika samma artikeltyper i ett tråg. Det krävs även att hänsyn tas till plock och placering av produkter för att undvika överfyllda kartonger, skadade produkter samt trånga sektioner uppstår.

När motivationen och en grund för kvalitetstänk skapats blir det avslutande steget att inkludera personal i förbättringarna. Ett sätt att inkludera lagerpersonal och samtidigt underlätta realiserandet av kvalitetsmålet är genom att fastställa tydligare orsakskoder för kvalitetsbristerna. Detta kan göras i samråd med kundtjänst då de besitter störst insikt i reklamationer från kund samt lagerpersonal. Genom att inkludera lagerpersonal kontrolleras om orsakskoderna är relevanta även för dem och visar på deras påverkan på kvaliteten. Ett lyckat förbättringsprojekt kan enligt Sörqvist (2001) resultera i att de anställdas attityder förändras till ett engagerat och positivt synsätt på kvalitetsarbete. Verksamhetsförbättring

För fortsatt positiv utveckling för företag är kontinuerligt arbete med kvalitetsförbättringar nödvändigt. (Sandholm, 2001) Enligt Bergman och Klefsjö (2012) är offensiv kvalitetsutveckling ett begrepp i vilket värderingar, arbetssätt och verktyg samverkar för att högre kundtillfredställelse ska uppnås. Verksamhetsförbättring utgår dock från att ledningen verkar som förebilder och aktivt deltar i det praktiska arbetet. Visar inte ledningen att kvalitet är minst lika viktigt som exempelvis direkta kostnader eller leveranstider kommer inte heller medarbetarna föra en sådan värdering. Detta är

även viktigt för Staples att se över kommunikationen mellan gruppledare och personal på lagret, då anvisningarna från gruppledarna bör överensstämma med kvalitetsmålen så att fokus även riktas på kvaliteten och inte endast produktivitet.

För att förbättringarna ska upprätthållas kan det vara aktuellt att standardisera arbetsmetoder, rutiner eller system samt genomföra investeringar (Diaby et al, 2013). För Staples skulle detta innebära följande:

Nya arbetsrutiner: - Ej skaka kartong

- Rapportera avvikande mått/vikt - Placera plocklista överst vid plock

på ZtZ

- Ej placera likadana artiklar i fler-slot

- Godsmottagning utför inläggning i fler-slot

- Införa kortare arbetspass på PTS:en

Investeringar:

- Införa avgränsningar på de gemensamma packningsborden - Installera väggar vid riktningsbyten

på transportbandet - Installera våg vid I-Point

- Införa stabilare klämmor samt matchande armband på ZtZ

6.2.3 Kvalitetsbristkostnader

Enligt Harrington (1999) har företag som inte mäter kostnaderna som uppstår när kvaliteten brister ingen kontroll över kvaliteten. Detta överensstämmer även med Staples då en orsak till varför betydelsen av kvalitet inte är lika framträdande på lagret kan härröra från bristfällig kostnadsmedvetenhet hos personalen avseende bristande kvalitet vilket är den tredje identifierade bristen i deras kvalitetsarbete. Eventuella brister i kvalitet på Staples undersöks genom den årliga internrevisionen samt vid reklamation från kund. Dock görs ingen uppföljning av kostnader för de upptäckta bristerna i kvaliteten.

Genom kartläggningen av påfyllnads- och plockprocessen samt identifieringen av kvalitetsbrister och dess orsaker kunde en uppskattning av kvalitetsbristkostnaderna på Staples utföras i studien. På instruktion av handledaren på Staples gjordes kartläggning av kostnaderna som uppstår för kvalitetsbristerna Saknas i kolli och Felplock, längs med påfyllnads- och plockprocessen. Eftersom kostnaderna för bristande kvalitet varierar beroende på när och var det upptäcks, gjordes en uppdelning av kostnaderna för mottagning av gods på godsmottagningen, inläggning av produkter i I-Point samt plock och nedpackning på PTS:en. Slutligen togs även kostnaderna för felplock som upptäcks

hos kund med i beräkningarna. Kartläggning och identifiering av kvalitetsbristkostnaderna för Saknas i kolli och Felplock redovisas i bilaga B.

Fördelen med att identifiera kostnaderna för kvalitetsbrister är att det bidrar med ett underlag till ledningen i form av monetära enheter (Sörqvist, 1998). Underlaget från mätningen kan i enlighet med teorin användas för att motivera personal på Staples att undvika fel då kostnaderna för bristande kvalitet klargörs.