Teori kvalitetsförbättring

För att företag ska kunna uppnå mål om att förbättra eller utveckla kvaliteten måste de vara väl förankrade och utgå från identifierade kvalitetsbrister. Är de inte det riskerar målen att inte realiseras. Detta beror enligt Forsberg och Olsson (2005) på tre faktorer:

 Medarbetarna upplever inte målen som relevanta för dem.  Målen upplevs inte bidra till verkningsfulla förbättringar.

 Initiativet till förbättringar utgår endast från ledningen och inte egen kompetens. Utifrån fastställda mål kan därefter strategier tas fram innehållandes de grunder som krävs för att företag ska lyckas bedriva ett framgångsrikt kvalitetsarbete. Sandholm (2001) presenterar fyra verkningsfulla strategier som kan tillämpas av företag för att nå uppsatta kvalitetsmål.

6.1.1 Ledarskap

För att lyckas med kvalitetsarbetet krävs ledningens fulla engagemang och kunskaper. Ledningen måste engagera medarbetarna och verka som föredöme för att delaktighet ska uppnås, som ger bättre förutsättningar för kvalitetsförbättringar. (Sandholm, 2001) Enligt Sörqvist (2001) är första steget vid kvalitetsförbättring att övertyga ledningen om behovet och nyttan som förbättringar kan medföra. Det är viktigt eftersom satsningar på nödvändiga ekonomiska resurser och personal annars kan utebli. När ledningen är övertygad är nästa steg att intala medarbetarna om de potentiella effekterna framgångsrikt kvalitetsarbete kan medföra.

Mänskliga faktorn i kvalitetsarbetet

Bergman och Klefsjö (2012) anser att ledningen måste underlätta för medarbetarna att vara delaktiga, kunna påverka beslut samt vara aktiva i förbättringsarbetet. Ges personalen goda förutsättningar för att göra ett bra jobb och uppmärksammas kommer även de engagera sig i kvalitetsarbetet. Dock presenterar Harvey (2013) flera faktorer

som företag bör ta hänsyn till avseende medarbetarna som kan hindra förbättringsarbetet.

Tidspress: Personal kan uppleva tidspress när de måste slutföra en uppgift inom en begränsad tidsperiod. Tidspressen kan vara grundad dels i att personen sätter press på sig själv eller tidspress i samband med en maskin som går efter bestämda tidsintervall. Tolerans: Sker när icke acceptabla avvikelser tyst godkänns.

Distraktioner: Uppstår när personal är mentalt eller fysiskt separerad från arbetsuppgiften, vilket resulterar i sämre resultat.

Flera uppgifter: När personal har för många aktiviteter att sköta samtidigt ökar risken för att misstag sker.

Övertro: Inträffar när personal överskattar sin förmåga att utföra och kontrollera en situation eller arbetsuppgift.

Vaga policys: Upplevs när standards blir missförstådda eller tillämpas inkonsekvent.

Arbetsmiljö: Begränsat arbetsutrymme för att utföra en arbetsuppgift kan leda till ineffektivitet arbete.

Oklara instruktioner: Personal som erhåller bristfälliga eller oklara instruktioner avseende hur en arbetsuppgift eller situation ska hanteras kan prestera sämre jämfört med de som får bra instruktioner.

Ändrade arbetsuppgifter: Oplanerade situationer eller händelser kan resultera i att personal inte presterar på sin bästa nivå.

Mental stress: Mentalt tillstånd som hindrar anställda från att fokusera på rätt saker och utföra arbetsuppgifter optimalt vilket dessutom ökar risken för felbeslut.

Dåliga vanor: Uppstår när personal konsekvent tar felbeslut, har fel uppfattningar av risk eller är risksökande.

Motstridiga värden: Kan uppstå när anställda har olika uppfattningar, principer eller värden som inte stämmer överens med förväntad prestation.

Felaktig utrustning: Innefattar utrustning som saknas eller är felaktig för att kunna utföra en arbetsuppgift.

6.1.2 Utbildning

Ofta innebär kvalitetsarbetet stora förändringar som kräver att personalens attityd till kvalitet förändras (Sandholm, 2001). Ett lyckat förbättringsprojekt kan vara tillräckligt för att attityder ska förändras till ett positivt synsätt på kvalitetsarbete. För att få personalen engagerad är utbildning av dem centralt. (Sörqvist, 2001) Utbildning inom kvalitetsaspekter är ofta nödvändigt för att ändra attityder och skapa full förståelse för kvalitetsarbetet. Utbildningen kan med fördel börja med ledningen och därefter vidare ner genom organisationen. (Sandholm, 2001)

Kvalitetscirkel

En vanligt förekommande metod för att inkludera medarbetare i kvalitetsarbeten och öka förståelsen av kvalitet är kvalitetscirkeln. Metoden innebär att en grupp inom ett företag samlas periodiskt för att diskutera arbetsprocessen. Gruppen är liten i antal och innehåller vanligtvis anställda från en avdelning inom företaget. Kvalitetscirkeln består vanligtvis av åtta till tolv anställda varav en utnämns gruppledare. Gruppledaren ansvarar för att se till att diskussionerna påbörjas och utbilda övriga medlemmar avseende problemlösningsmetoder. Syftet med kvalitetscirkeln är att lyfta fram problemområden och genom vidare analyser och diskussioner komma fram till förslag på lösningar. Därefter införs förbättringarna på arbetsplatsen. (Feigenbaum, 1991) Ytterligare syfte är att fordra samordning av aktiviteter och uppmuntra samarbete mellan de anställda. Kvalitetscirkeln visar på att anställda genom sitt arbete har inverkan på kvaliteten och därmed ett kvalitetsansvar genom att visa att kvaliteten är ett resultat av flera aktiviteter. (Sandholm, 2001) Värdet av kvalitetscirkeln är beroende av effektiviteten genom vilka dessa mänskligt motiverande och problemorienterade, beteenden och statistik presenteras och genomförs (Feigenbaum, 1991).

6.1.3 Marknads- och omvärldsorientering

För att företag ska bli framgångsrika och fortsätta vara det är stark marknadsorientering vitalt. Viktigt är att identifiera kunds behov samt bevaka konkurrenternas arbete för att tillgodose behoven. (Sandholm, 2001) Det finns i huvudsak två inriktningar inom strategin. Den ena inriktningen syftar till att uppnå högre kundtillfredställelse genom ökad fokusering på kunds behov. Den andra inriktningen innefattar förbättring av de arbetsmetoder som tillämpas i den interna verksamheten.

6.1.4 Verksamhetsförbättringar

För fortsatt positiv utveckling för företag är kontinuerligt arbete med kvalitetsförbättringar nödvändigt. Viktigt är att ledningen är engagerad i prioritering, styrning, samordning och uppföljning av förbättringsarbetet. (Sandholm, 2001) Detta kräver i sin tur att ledningen är trovärdiga, tydliga samt skickliga i kommunikationen till medarbetarna i syfte att skapa engagemang och delaktighet i förbättringsarbetet så de upplever att de kan påverka (Sörqvist, 2001). För att uppnå detta kan företag använda sig av offensiv kvalitetsutveckling.

Offensiv kvalitetsutveckling (TQM)

Offensiv kvalitetsutveckling har sitt ursprung i Total Quality Management och innebär att företag ska sträva efter att uppfylla, och helst överträffa kunds förväntningar, såväl interna som externa, samt ständigt förbättra företagets processer (Karlsson och Söderstedt, 1997). ”Offensiv” i begreppet står för att aktivt förebygga, förändra och förbättra istället för att kontrollera och reparera. Med ”utveckling” kommuniceras dels att kvalitetsarbetet är ett ständigt pågående arbete istället för enbart ett projekt, och dels att fokus riktas mot utveckling av processer och produkter. Dessutom ska ordet ”utveckling” markera att det även handlar om den personliga utvecklingen hos de människor som arbetar i processerna. Begreppet kan ses som en helhet där värderingar, arbetssätt och verktyg samverkar för att uppnå högre kundtillfredställelse till en reducerad resursåtgång. (Bergman och Klefsjö, 2012)

Enligt Joyce (1996) samt Bergman och Klefsjö (2012) måste ledningen verka som förebilder och aktivt delta i det praktiska arbetet för framgångsrikt kvalitetsarbete. Vidare är ett stort och ständigt engagemang från ledningen avseende kvalitetsfrågor viktigt. Visar inte ledningen att kvalitet är minst lika viktigt som exempelvis direkta kostnader eller leveranstider kommer inte heller medarbetarna göra en sådan värdering. För att förbättringarna ska upprätthållas kan det vara aktuellt att standardisera arbetsmetoder, rutiner eller system samt genomföra investeringar (Diaby et al, 2013). Kvalitetsbristkostnader

Kvalitetsbristkostnader är ett av verktygen som enligt Laszlo (1997) behövs för att TQM ska fungera på bästa sätt. Laszlo (1997) presenterar olika exempel där införandet av TQM misslyckats på grund av att kvalitetsbristkostnader inte ingick i konceptet. Detta berodde till stor del på avsaknaden av bevis eller stöd för positiva följder vilket

mätning av kvalitetsbristkostnader inte i sig löser kvalitetsbrister utan endast ger indikation om var ändringar och förbättringar behöver göras samt används för uppföljning av förbättringsarbetet.

Enligt Harrington (1999) har företag som inte mäter kostnaderna som uppstår när kvaliteten brister ingen kontroll över kvaliteten. Fördelen med att identifiera kostnaderna för kvalitetsbrister är att det bidrar med underlag till ledningen i form av monetära enheter. Genom fortsatt uppföljning och utvärdering kan företag påvisa om investeringar i kvalitet lönat sig. (Sandholm, 2001) Sörqvist (1998) presenterar ytterligare fördelar då underlaget från mätningen kan användas för att motivera personal att undvika fel då kostnader för bristande kvalitet klargörs.

Campanella (1999) menar att syftet med kvalitetsbristkostnader är att identifiera brister, försöka få ner felkostnaderna till noll, genomföra förbättringar samt minska kostnaderna för kontroll. Eftersom kostnaden för kvalitetsbrister blir dyrare desto närmre kund produkt hamnar innan felet upptäcks är det viktigt för företag att ha ett fungerande kvalitetsarbete som förhindrar att produkter som inte uppfyller kunds krav levereras.