Bättre förutsättningar för framtida oplanerade förändringar

Studiens syfte är att uppnå en djupare förståelse för hur HR-anställda kan skapa bättre förutsättningar inför oplanerade förändringar, genom att undersöka hanteringen av covid-19. Syftet uppnås med hjälp av kunskap som uppstått tack vare den insamlade empirin som analyserats. Innan vi redogör för slutsatsen kring syftet kommer empirin och den nya kunskapen att sammanfattas.

Genom studiens kvalitativa metod och induktiva ansats samlas empiri in via semistrukturerade intervjuer för att nå en fördjupad förståelse för de subjektiva uppfattningarna av ett upplevt fenomen, i linje med författarnas konstruktivistiska uppfattning. Empirin utgörs och formas utefter de erfarenheter och uppfattningar som delas av tio HR-anställda från åtta olika organisationer där huvud- och underteman kan identifieras. Presentationen av empirin utgörs av respondenternas direkta citat och sammanfattningar utav dem, i enlighet med författarnas och studiens tolkningsperspektiv och induktiva ansats. Analysen visar på likheter, skillnader och kopplingar mellan de teman som tydliggörs i presentationen som sedan knyts an till tidigare forskning. Baserat på den empiriska analysen tillsammans med tidigare forskning kunde ny kunskap uppnås som bidragit till att fylla forskningsgapet och därmed uppnå syftet för studien.

Med utökad kunskap som baseras på den insamlade empirin har förståelse för den första forskningsfrågan, vilka arbetsrelaterade förändringar som upplevts av HR-anställda i samband med covid-19, kunnat uppnås. De förändringar som är framträdande är gällande arbetsinnehållet för HR- anställda, där en omprioritering av arbetsuppgifter och högre arbetsbelastning är tydliga förändringar. En annan aspekt som lyfts är upplevelsen av att behöva vara uppdaterad på vad som händer utanför organisationen i en större uträckning än tidigare. Förändringar för hur HR-anställda arbetar är också något som upplevs, där beskrivningar nästan uteslutande handlar om övergången till distansarbete, som anses vara av en tidsmässig och geografisk vinning men som även upplevs som en social förlust. Något annat som är tydligt förknippat med förändring när det kommer till arbetssätt är digitalisering. Där förmedlas bilden av att omställningen till digitala möten och nya digitala lösningar samt verktyg upplevs utmanande men givande på längre sikt. Förändringen och dess påverkan på organisationer påminner om viken av att inkludera VUCA i organisationers strategiska och operativa arbete. Det kan underlätta organisationens beredskap och tillgodose att rätt resurser finns för att kunna hantera situationer som covid-19.

Det har blivit tydligt att samarbetet mellan HR-avdelningen och ledningen under hanteringen av covid- 19 upplevs olika. Vid avsaknad av beredskap för krishantering inom organisationer har arbetet många gånger hamnat hos HR-avdelningen som fått ta ett större ansvar, något som bidragit till att deras roll inom organisationen stärkts. Brist på resurser, att pandemin initialt inte togs på allvar eller att ledningen var långsamma med att agera efter de nya omständigheterna, var några av de saker som bidrog till att HR-anställda behövde ta ett större ansvar i krishanteringen. I organisationer där ledningen tagit ett större ansvar och haft en tydlig ledande roll i krishanteringen upplever de HR-anställda en mindre påverkan på sina arbetsuppgifter. För organisationer där ledningen tagit tydliga beslut och stort ansvar i hanteringen av pandemin visar det sig att samverkan mellan dem och HR-avdelningen upplevs som förbättrad. Arbetet med hanteringen av pandemin har kunnat resultera i ett större upplevt förtroende mellan HR-avdelningen och ledningen. Utöver deras samverkan har även fler aspekter lyfts fram som viktiga i hanteringen av pandemin. Strukturella och kulturella normer samt organisationens allmänna inställning och beredskap till förändring, nämns har haft en stor betydelse i hur krishanteringens genomförande upplevdes. Strukturella skillnader inom organisationerna visar sig ha betydelse då gemensamma uppfattningar finns av att HR-avdelningar inom en decentraliserad organisation har ett

54 större ansvar, då de HR-anställda upplever sig ha ett tydligt delegerat mandat från ledningen. Centraliserade organisationer med fler hieratiska nivåer upplevs mindre vana vid förändring på grund av en mer komplex struktur. I dessa organisationer blir det extra viktigt för HR-anställda att aktivt arbeta med genomförandet av olika förändringar för att kunna främja utveckling och visa på det gynnsamma i dem. Samtidigt förklaras det att samarbetet mellan ledningen och HR-avdelningen upplevs vara mer uppenbar i de centraliserade organisationerna där beslutsfattanden sker i högre instanser. Beslutsvägarna förklaras vara långa vilket bidrar till längre tid för genomförande av beslut, vilket kan kopplas till de fler strukturella nivåerna som måste tas hänsyn till. Trots att en del HR-anställda upplever att den egna organisationen är positiv till förändring och utveckling, är det tydligt att större vana av förändringsarbeten vanligtvis saknas. För en del kan det bero på att organisationens struktur gör det komplext och svårt att genomföra förändringar, eller att ekonomiska begränsningar upplevs som hinder. Något som uppmärksammas är att vana vid förändring tenderar att bero på både kulturen och strukturen i organisationen. För de få HR-anställda som uppger att deras organisation är van vid förändring finns även en uttalad kulturell eller mental inställning där utveckling och förändring är förankrat, samt upplevs som något att sträva efter. När det kommer till organisatorisk struktur och möjlighet till beslutsfattande blir det även tydligt att mer vana av förändring finns i de organisationer som är decentraliserade, där HR-anställda har större möjlighet till eget beslutsfattande. Förändringarna till följd av covid-19 påminde om Lewins trestegsmodell för förändring, men upptäcktes inte vara helt applicerbar. Det är tydligt att inställning och kultur är av stor vikt när det kommer till att arbeta aktivt med förändring inom organisationer. Att arbeta upp en vana till förändring kan leda till att oplanerade förändringar hanteras lättare, då inställningen till den inte upplevs som ett hinder. Utfallet av pandemin visar också att organisationer som arbetat förberedande med krishantering klarade att ställa om verksamheten både snabbare och mer kontrollerat, vilket tydliggör vikten av förebyggande och framtidsfrämjande arbeten. Att aktivt arbeta med förändring inom organisationer har en förhoppning om att kunna leda till bättre förutsättningar för HR-anställda och ledningen att tillsammans hantera kommande oplanerade förändringar. Medvetenhet om omvärlden och dess påverkan på organisationer möjliggör för att stärka beredskapen och de individuella aspekterna, för att kunna anpassa organisationer till de aktuella behov som förändringen kräver.

Genom den nya kunskapen som sammanfattats ovan besvaras studiens syfte gällande att uppnå en djupare förståelse för hur HR kan skapa bättre förutsättningar inför oplanerade förändringar. Den nyfunna kunskapen sammanställs och återfinns i den modell som skapats (Figur 6). Vi har förhoppningar om att modellen kan stötta och inspirera HR-anställda i arbetet med att förbereda och hantera oplanerade förändringar. Därmed har även studiens syfte uppnåtts.

6.2 Diskussion

Studiens forskningsgap, att förstå hur HR-avdelningen kan skapa bättre förutsättningar för att kunna hantera oplanerade förändringar i organisationen, diskuteras i kapitel 1.5. Där tydliggörs både en brist och ett behov av forskning kring hantering av framtida oplanerade förändringar. En större mängd av den tidigare forskningen är, som förklarat i studiens problemformulering, antingen förlegad, bidrar med för komplicerade tillvägagångssätt eller involverar inte HR-avdelningen. Därför påbörjades denna studie, i hopp om att bringa klarhet i hur HR-anställda kan bidra till bättre förutsättningar i hanteringen av situationer likt covid-19 och därmed fylla forskningsgapet.

Som diskuterats tidigare i studien, är det inte längre rimligt för organisationer att hantera krissituationer när de uppstår, eftersom händelser likt covid-19 kommer bli allt vanligare. Det kan styrkas av VUCA som Mack och Khare (2016) berättar om och som tydliggör att äldre forskning troligen inte är speciellt aktuell eller anpassad till dagens realitet. Som presenterat i analysen kan Lewins trestegsmodell användas för att få en lättöverskådlig bild av förändringsprocessen (Burke, 2018). Med Lewins modell uppstår insikten att oplanerade förändringar inte helt går att applicera till modellen. Respondenterna vittnar om en betydligt mer svårhanterlig och orolig process som inte fullt ut ryms i modellen. I brist på tillräckligt användbar vägvisning i dessa situationer skapades därför en egen modell (Figur 6). Modellen som är framtagen i denna studie baseras, i enlighet med den induktiva ansatsen, på den insamlade empirin som sedan sätts i sammanhang och stöds av VUCA samt Lewins trestegsmodell (Mack & Khare, 2016; Burke, 2018).

55 Det kan av författarna för studien anses vara passande att HR-avdelningen blir ledande i arbetet med modellen och organisationens generella förutsättningar inför oplanerade förändringar. Som tidigare nämnts kan HR-avdelningen arbeta med de fyra ledord som VUCA innebär och anpassa organisationen utefter modellen som skapats. HR-avdelningen platsar väl för den uppgiften då de med sin ofta strategiska och operativa roll i organisationer kan inkluderas i identifieringen av eventuella problemområden (Lawler & Boudreau, 2015). De är även ofta involverade i, och projektleder förändringsarbeten och krishanteringar (Younger et al., 2011; Vardarlıer, 2016). Det indikerar att kompetensen och strukturen redan finns inom HR-avdelningar, som därmed anses lämplig att axla processen på ett strategiskt och systematiskt sätt.

Till skillnad mot de krisgrupper som används inom en del av respondenternas respektive organisationer, kan arbetet med modellen förhoppningsvis kunna bidra med en långsiktig kultur, passande resurser och positiv inställning till förändring. Att HR-avdelningen tar ansvaret för organisationens strategiska förändringsarbete kanske även kan hjälpa till att omvandla det stundvis tråkiga rykte som Hrala (2019) och Wilkie (2017) berättar att HR-avdelningar kan ha. Om rollen för de HR-anställda i sin organisation förbättras, kan det anses gynna inte bara avdelningen i sig, utan organisationen och dess medarbetare i stort. Tydligheten kring att HR-avdelningen tar täten i och med det förebyggande arbetet hoppas även kunna höja deras status i organisationen och roll i ledningen. Enligt Mullins (2018) uppmärksammas och används inte HR-avdelningen tillräckligt väl av ledningen som då går miste om den kunskap och organisationsmässiga kompetenser som de besitter. Det är ännu en anledning till att HR-avdelningen bör sköta hantering och det förebyggande arbetet för att kunna möta oplanerade förändringar. En mer konkret ansvarsfördelning mellan ledningen och HR-avdelningen hoppas också förbättra parternas relation och öka kvalitén i hanteringen. Att arbeta med en distinkt strategi har visat sig leda till ett tydligare samarbete mellan ledningen och HR-avdelningen (Lawler & Boudreau, 2006), vilket även är något som önskas att uppnå med stöd av den framtagna modellen.

6.3 Bidrag

De berättelser om hur arbetet förändrats och hur hanteringen av pandemin genomfördes, kan vi med hjälp av vårt tolkande perspektiv ta in, fördjupa oss i samt tolka för att få en ökad förståelse för respondenternas situationer. En öppenhet för ny information och delade upplevelser präglar studiens genomförande och utrymme ges till respondenternas egen röst för att uppnå syftet som vi hoppas kan bidra till en tydligare insyn i hur arbetet en dag under pandemin ser ut för HR-anställda och hur den kunskapen kan leda till bättre förutsättning för organisationerna i hanteringen av oplanerade förändringar framöver.

6.3.1 Teoretiskt bidrag

Studiens teoretiska bidrag grundas i den nya kunskap och insikt som uppnåtts med hjälp av respondenternas berättelser om tiden under covid-19. Att spegla de HR-anställdas uppfattning anses viktigt eftersom oplanerade förändringar riskerar att drabba organisationers medarbetare, vilket innebär att HR-anställda kan ha en betydande roll i dess hantering.

Vi har med utgångspunkt från respondenternas upplevelser skapat oss en bild över vad som ändrats och hur hanteringen fungerat utifrån ett HR-perspektiv. Att behålla respondenternas egen röst har genom hela studiens gång ansetts vara viktigt i och med den induktiva förhållning som antagits. Det teoretiska bidraget är därför till stor del baserat på upplevelser från de tio respondenter som deltagit i studien. De ger en djupare förståelse för hur arbetet och hanteringen fungerat för dem och kan därför inte anses vara möjligt att dra generaliserbara slutsatser utifrån. Eftersom generaliserbarhet inte varit ett fokus för studien ser vi det i stället vara betydande i att ha insyn i tio HR-avdelningar och deras erfarenheter av pandemin för att därefter få tolka och förstå mönster i deras förmedlade upplevelser. Det teoretiska bidraget har resulterat i insikter och kunskap som identifierat behovet av förberedelse, samarbete och tydlighet för HR-anställda för att med bättre förutsättningar kunna hantera oplanerade förändringar. Med utgång från den insamlade empirin, tidigare forskning och med stöd av teorier i form av Lewins trestegsmodell och VUCA, har nya kunskaper bidragit till att fylla studiens forskningsgap. Det teoretiska bidraget resulterar även i vidare utveckling av studiens praktiska bidrag i form av en framtagen modell.

56

6.3.2 Praktiskt bidrag

Med hjälp av de egna upplevelserna som studiens respondenter och tidigare forskning bidragit med har en egen modell tagits fram i arbetet med att fylla det identifierade forskningsgapet. Modellen (Figur 6) representerar så väl studiens resultat som studiens praktiska bidrag och avser kunna stötta HR-anställda att skapa bättre förutsättningar inför framtida oplanerade förändringar. Det är genom respondenternas iakttagelser och reflektioner som tillräckligt med förståelse uppnåtts för hur pandemin hanteras, lärdomar som vi hoppas ska vara av nytta för fler yrkesverksamma inom HR-yrket. Vi ser möjligheter för att modellen ska kunna uppfattas som tydlig nog att kunna stötta HR-anställda vid oplanerad förändring eller vara grunden till specifika arbetet med förändring. Det finns även en förhoppning om att modellen ska kunna vara tillräckligt anpassad för att ta hänsyn till individuella skillnader och den komplexitet som vår omvärld präglas av.