Vana vid förändring

Vanan vid förändring inom respektive organisationer kan utifrån empirin konstateras är olika utifrån de upplevelser som delats. Under intervjuernas gång tydliggörs det att tidigare vana är en faktor som påverkar hur väl organisationerna kan anpassa sig till förändringarna. Berättelser från respondenterna talar för att ledningen och organisationens inställning till förändring och tidigare erfarenheter av liknande omställningar kan gynna hanteringen av pandemin. Organisationens kultur och sättet de väljer att hantera förändringarna uppfattas även det ha betydelse för utfallet.

Inställning och erfarenhet

Respondenter förmedlar upplevelser om att det finns en positiv inställning till förändring som många gånger visas eller drivs av den högsta ledningen i organisationen. Respondent från Kommun A berättar “[inställningen] har varit god, både utifrån utvecklingsbenägenhet, förmåga att förändra och vilja att förändra till det bättre, har hela tiden funnits med hos vår ledning”. Även respondent 1 från Kommun B förklarar att inställningen till förändring hos dem är positiv, men lägger till att det dock inte alltid är så lätt att arbeta med utvecklingsfrågor som man kunde hoppas. Respondent 2 från samma organisation

36 instämmer och uttrycker att det inte upplevs finnas motstånd till förändring, men menar att det kan finnas svårigheter i att genomföra den ”vi är ju en kommun så vi har ju budgetar att förhålla oss till och mycket förändring tar ju tid och kraft och kostar, så är ju det som kan begränsa”. Respondenten från Privat medlemsorganisation beskriver hur tidigare arbeten med förändring gynnat hanteringen av pandemin:

...det finns ett väldigt lösningsfokus på något vis det, var väldigt inarbetat och det har varit en väldigt fin respons från hela organisationen att ställa om och ett högt arbetsfokus, ’hur ska vi nu få vårt jobb att funka?’ och då ställer alla upp och är med i det och det är klart att det kan ha varit krattat av att vi redan var lite på gång i att förändra och titta på [nya] arbetssätt.

Viljan till att utvecklas och att förbättra organisationer upplevs inte vara ovanlig. Däremot är det tydligt att vanan och erfarenheterna av genomförda förändringar upplevs olika. Respondenten från Privat industri anser att de har goda erfarenheter av förändring och förklarar att deras produktion förändras kontinuerligt och att medarbetarna därför är vana vid nya moment och tillvägagångssätt ”för oss så är det en del av vår verksamhet, för det kunden vill ha är ju det vi ska producera och då måste vi förändra oss”. Empirin visar på att förändring inom organisationer påverkas av individuella aspekter och olika externa faktorer.

Ett exempel på detta beskrivs av respondenten från Privat telekommunikation som i dialog med en kollega baserad i Italien diskuterat respektive lands erfarenhet av krishantering:

… Sverige är ju inte så vana vid kriser, medan i Italien kanske det kan bli exempelvis en jordbävning eller vulkanutbrott. Och det märkte man att vi var lite långsamma, man kanske var snabbare i andra länder, Italien eller vilket land det nu må va gick liksom hem och jobbade tidigare.

En annan utmaning när det kommer till förändring beskrivs av respondent 2 från Privat finans som beskriver att grundinställningen hos dem är att säga nej till all typ av förändring och hur man ibland nästan måste knuffa folk över kanten för att få dem att känna att det inte var så farligt, ”tvingas vi [så] ser vi att om vi har gjort det en gång eller två gånger ser man att det var ju inte så farligt, så det är precis dit man måste komma när man jobbar med förändring”. Upplevelserna av tidigare erfarenheter från genomförda förändringar är olika hos de HR-anställda. Empirin speglar fler upplevelser som berör planerade strategiska förändringar som genomförs inom organisationerna. Exempelvis beskriver respondenten från Privat medlemsorganisation att planerade förändringar görs i linje med den aktuella visionen, samtidigt som respondenten uttrycker att förändringar även sker allt eftersom, då de anses vara mer organiska. Respondent 1 inom Kommun B diskuterar verksamhetens erfarenhet av tidigare förändringsarbeten och berättar om en förändring gällande ett nytt ledningssystem som pågått under de senaste åren. Respondenten från Privat industri delar med sig av sin upplevelse av att under senare tid befinna sig i pågående förändringar inom sin verksamhet som genomförts parallellt med förändringarna som skett på grund av covid-19. Bland annat har en ny VD tillsatts i organisationen och cheferna i produktionen är samtliga nya sedan ett år tillbaka ”det har varit väldigt mycket organisatoriska förändringar sista tiden, så jag tror ändå på den biten där är vi ganska vana”. Respondent 1 från Privat finans berättar om de riskerna som finns gällande förändringar i deras bransch, ”att förändras snabbt i finansbranschen är ofta förknippat med väldigt stora risker. Att man gör affärer som man kortsiktigt tjänar pengar på, men som man långsiktigt förlorar pengar på”. Privat finans genomgår även dem en del förändringar i form av en stor organisationsförändring där de strukturerar om verksamheten. Respondent 2 berättar om vikten av kommunikation under den pågående förändringen:

37 … Det är klart att då behöver det kommuniceras ’vad är det vi ska göra framåt, vart är det vi ska, hur ser det ut framåt, vad är det vi tänker oss och hur ska detta gå till’. Så det är klart att då måste ju de [i ledningen] förmedla vad de tänkt sig för att det ska kunna gå att genomföras.

Kultur

Vana av förändring kan även speglas i organisationen kultur. Respondenten från Kommun A berättar, “kulturmässigt så upplever jag att man absolut vill förändra, man vill utveckla, genomföra förbättringar hela tiden”. Privat sportutveckling säger att de inte räds snabba beslut och högt tempo, och berättar att deras organisationskultur präglas av detta:

Vi tar beslut på daglig nivå som kostar flera miljoner kronor och det är liksom ’kör, kör det är inga konstigheter!’. Så det är hela tiden utmaningar och fort ska det gå. Vi brukar ofta skämta här internt att ’en strategi för organisationen, det är två veckor framåt’.

Respondent 2 från Privat finans berättar glatt att deras organisationskultur också speglar en positiv inställning till förändring i kombination med deras decentraliserade arbetssätt:

Vi är vana vid att anpassas efter förändringar, det är ju hela våran grej höll jag på att säga… då vi har varit decentraliserade har man mycket på respektive enhet kunnat anpassat sig efter den verklighet man har ’här och nu’ och det har ledningen tillåtit, det är ju hela vår företagskultur.

Ett annat exempel på en kultur som främjar förändring kommer från Kommun B där respondent 2 berättar att det finns ett begrepp som används inom deras kommun som kallas för “Ta-sig-för-samhet” som inte bara indikerar en positiv inställning till förändring, utan även uppmanar medarbetarna till att våga förändra. Respondenten berättar att det ska stå för att det är okej att prova sig fram, utveckla och testa nya saker, inte minst för kommunens chefer. Det ska möjliggöra en organisationskultur som uppmanar till förändring och utveckling. För organisationer som varit verksamma under en längre tid, likt Privat finans, menar respondent 1 därifrån att detta skapat en konservativ kultur som utgår från hur det tidigare varit, inte hur det kommer att se ut framåt. Respondent 1 från Privat finans förklarar vidare: …att vara en organisation som har funnits i 150 år som vi har varit, är det ju nästan ofrånkomligt att man utgår från det man har, när man tänker framåt. Det begränsar ju ens möjligheter och tankesätt och möjliga vägar framåt och lösningar. Och så är det ju naturligtvis med oss. … Det är en begränsning tycker jag i en stor och äldre organisation.

Krisplanering

Upplevelserna av arbetet med covid-19 är varierade hos de HR-anställda. När respondenterna uttryckt sig om förändring och främst förändringen orsakad av covid-19 som med sitt snabba händelseförlopp krävde någon form av krishantering, blir det tydligare att vana av förändring upplevs ha en påverkan. Empirin visar också att en del av de HR-anställda upplever att de påskyndande förändringarna under krishanteringen gett dem många insikter och visat att förändringar kan genomföras fortare än förväntat. För en del av organisationerna har förändring varit en naturlig del i sättet att arbeta, medan det för andra varit en mer krystad process. Empirin visar att en del av organisationerna hade planerat inför en eventuell krissituation innan pandemin slog till. Vissa respondenter, som förklarats ovan, menar att det fanns färdiga krisplaner eller krisgrupper redo att aktiveras vid behov. Kommun A förklarar att det i en

38 kommun ofta sker saker man måste hantera och att krishantering är något de arbetat med även innan covid-19. Respondenten från Kommun A fortsätter att berätta om upplevelsen kring att den förebyggande krishanteringen underlättade för ledningen när organisationen initialt påverkades av covid-19:

...inledningsvis så upplevde inte jag och inte mina kollegor heller att det var någonting som ledningen hade svårt för att ta sig an. En orsak till det är att de har tränat på krishantering, krisorganisationen har man byggt upp under en tid även innan pandemin. Och det har varit samarbete i hela länet egentligen för att bygga upp krisorganisationen, träna på att hantera kriser och allt arbete som egentligen berör en kris.

Upplevelserna av att tidigare arrangerad krishantering har varit fördelaktigt när det gäller att komma i gång med krishanteringen snabbt, blir tydlig när respondenten från Kommun A fortsätter att förklara deras process:

Vi behövde ju ingen startsträcka utifrån att skapa en organisation eller hitta strukturen eller för dem att hitta ett arbetssätt eller roller, utan organisationen fanns redan att tillgå och egentligen [bara att] starta upp. Och den startade ju upp tidigt utifrån info från Folkhälsomyndigheten och nya regler och direktiv.

Det förebyggande krisarbetet handlar mycket om hur organisationer ska agera, ansvarsfördela och vilka roller som behöver intas vid en kris, ett arbete som verkat gynnat organisationer under pandemin. Respondent 2 från Privat finans berättar om deras förebyggande arbete och vad det gett för utfall under covid-19:

Jag anser att vi har varit snabba på bollen och anpassat oss efter nya riktlinjer. Krisstaben hade [möten] då varje dag egentligen under en ganska lång period. Nu är det ju inte lika [ofta], när man har anpassat sig. Vi har haft en krisstab som har funnits och haft regelbundna möten även innan pandemin.

Inom den Privata medlemsorganisationen upplevde respondenten också att tidigare arbete med planering för krishantering var till hjälp när pandemin väl slog till då den var redo att implementeras direkt. Respondenten berättar att den framarbetade krisplanen var tänkt att testas i en övning, men att de inte hann så långt, ”vi skulle ha haft en krissövning inplanerad för 2020 för ledningsgruppen och krisgruppen då men, men det blev ju live i stället så”. Respondent 1 från Kommun B berättar om sin upplevelse av att arbetet med krishanteringen inleds relativt snabbt, då det i samband med pandemins start skapas en krisledningsstab inom organisationen. Respondenten tydliggör att “sen tar det en stund innan man kommer in i de arbetet och alla hittar sina roller och så. Men det, jag tror att vi var på tå ganska snabbt”.