Förändrat arbete i en annorlunda vardag

Den första forskningsfrågan utformades för att kunna beskriva vad i arbetet för HR-anställda som ändrades till följd av covid-19. Detta hoppades leda till en bättre förståelse för förändringen och HR- anställdas tankar, känslor och upplevelser kring sin arbetssituation under pandemins gång. Genom intervjuprocessen samlades en stor mängd empiri in gällande hur respondenterna upplever sin vardag, sina arbetsuppgifter, organisatoriska och individuella motgångar samt framgångar. Det går att i den empiri som presenteras i kapitel 5 identifiera mönster i de HR-anställdas upplevelser, där vissa kan kopplas till tidigare forskning, medan andra anses vara ny kunskap som kan användas för att fylla forskningsgapet.

5.1.1 Krishantering på distans via digitalt verktyg

Likheter kring de arbetsrelaterade förändringar som skett för HR-anställda under pandemin kan urskiljas i empirin. Bland annat identifieras likheter för alla HR-anställda som upplever att arbetets huvudfokus under början av pandemin innebär att förstå och anpassa sig till nya riktlinjer och att stötta medarbetarna i omställningen. Detta var även något som Carnevale och Hatak (2020) förklarar som ett ansvar som vilar på HR-avdelningen under covid-19. Det medför att de uppgifter som vanligtvis genomförs av HR- avdelningen då hamnar i skymundan för att ge plats åt arbetet kring vad som på grund av pandemin behöver förändras och hur det ska genomföras. I det tidiga skedet innebar det även för HR-anställda att “släcka bränder”, planera för ett “värsta scenario” och att hela tiden vara uppdaterad om pandemin. Pressen på HR-avdelningen stiger i takt med att allt fler ändringar sker för organisationens medarbetare. Ökad kommunikation med medarbetare och chefer gällande oro, missnöje eller klagomål till följd av pandemin landar många gånger hos HR-avdelningen. Den beskrivningen stämmer överens med det Lawler och Boudreau (2015) uttrycker när de menar att HR-avdelningen får ta allt större plats i organisationer när världen runtomkring utvecklas och förändras.

Mönster kan identifieras gällande hur påverkad HR-anställda blivit av pandemin under tidens gång. Även om en del respondenter vittnar om större förändringar i arbetet under första skedet av pandemin, så har arbetsuppgifterna nästan helt återgått till det normala för de flesta HR-anställda. Respondenterna från organisationerna Privat finans och Privat sportutveckling berättar att de relativt snabbt kunde återgå till sina normala arbetsuppgifter och att trots att viss hantering av pandemin fortfarande existerar, så tillhör det inte deras huvuduppgifter (Privat finans 1, 23 mars 2021; Privat finans 2, 26 mars 2021; Privat sportutveckling, 29 mars 2021, personlig kommunikation). Detta är två globala organisationer som arbetar decentraliserat, vilket kan vara en anledning till att de idag inte arbetar speciellt intensivt med covid-19. Den globala strukturen på organisationen kan möjliggöra att fler avdelningar kan dela på arbetsbördan som relaterar till pandemin och det decentraliserade arbetssättet skapar kortare beslutsvägar vilket kan förenkla hanteringen. Respondenterna från Privat telekommunikation och Privat medlemsorganisation återgår också till sina normala arbetsuppgifter relativt snabbt då hanteringen av pandemin lugnat sig (Privat telekommunikation, 31 mars 2021; Privat medlemsorganisation, 25 mars 2021, personlig kommunikation). Privat telekommunikation är också en global organisation med en tydligt ordnad organisationsstruktur som upplevs ha underlättat hanteringen av pandemin. Samtliga offentliga organisationer berättar om att intensiteten för pandemirelaterade uppgifter varierar och idag angår dem mindre jämfört med början av 2020 (Kommun A, 19 mars 2021; Kommun B 1, 22 mars 2021; Kommun B 2, 23 mars 2021; Offentlig sjukvård, 26 mars 2021, personlig kommunikation). Dessa organisationer präglas av en tydlig hierarkisk struktur som underlättar för HR-avdelningen eftersom beslut fattas högre upp, vilket innebär mindre involvering från HR-avdelningen. För de offentliga organisationerna kan dock problem uppstå när det tar tid för beslut att fattas, anpassas och implementeras

46 ut i de väldigt olika verksamheterna. Här involveras HR-avdelningen som till en större grad agerar mellanhand och interpretör. HR-avdelningarna inom offentliga sektorn har därför inte “landat” i hanteringen på samma sätt som de privata organisationerna har. Respondenten från Privat industri berättar däremot att de upplevt en del svårigheter med att delar av deras verksamhet inte kan genomföra digitalt och på distans, vilket försvårar det dagliga arbetet ytterligare (Privat industri, personlig kommunikation, 19 mars 2021). Organisationens ledning var även sena med att initiera nedskrivna material gällande pandemihanteringen, något Arbetsmiljöverket (2020) uttryck varit av extra stor vikt under pandemin. Det har resulterat i att Privat industri behövt granska och utreda arbetsprocesser under hösten 2020. Respondenten är därför fortfarande påverkad av pandemin och arbetar relativt mycket med hanteringen även under våren 2021.

Covid-19 är något som drastiskt ändrar organisationers vardag (Ceder, 2020; Svenskt Näringsliv, u.åb; Svenskt Näringsliv, 2021). Att arbeta på distans över digitala plattformar och med större risker kring arbetsmiljö är något som påverkar organisationer i dagsläget. Vikten av att kunna stötta och engagera medarbetarna virtuellt nämner även Ahmed et al. som något HR-anställda arbetar med under pandemin. Att kunna skapa och bibehålla effektivitet och engagemang för medarbetarna menar de kan vara nyckeln till framgång för organisationer (Ahmed et al., 2020). Insamlad empiri visar att respondenterna upplever att det spontana mötet kollegor emellan helt har försvunnit (Kommun B 2, 23 mars 2021, personlig kommunikation). Till följd av det har även en stor del av vardagsrutinen för HR-anställda suddats ut. Respondenterna beskriver saknaden av de spontana avstämningarna som uppstår då alla kollegor befinner sig på samma arbetsplats (Offentlig sjukvård, 26 mars 2021, personlig kommunikation). De berättar att det upplevs svårare att känna av stämningar och medarbetares mående, samt att de som nu vill kontakta HR-avdelningen måste boka tid och inte kan “trilla förbi kontorsrummet”. Respondenterna genomför även så gott som alla möten och en del andra uppgifter via digitala verktyg, vilket framkommer är en stor förändring och något som både respondenterna och deras kollegor behöver anpassa sig till (Kommun B 2, 23 mars 2021; Privat telekommunikation, 31 mars 2021; Privat finans 2, 26 mars 2021, personlig kommunikation). Det finns skillnader i hur ofta digitala verktyg användes innan pandemin på de olika organisationerna, men att genomföra allt digitalt var nytt för samtliga respondenter. De vittnar om att det till en början var kämpigt och att det tog tid innan rutiner var på plats. Trots detta kan de nu se att man på kort tid tagit stora steg mot en mer digitalt utvecklad organisation och även identifierat fördelar med digitaliseringen (Kommun B 2, 23 mars 2021, personlig kommunikation).

Det kan identifieras ett mönster kring att alla respondenternas organisationer inte var tillräckligt förberedda för att kunna genomföra så omfattande förändringar som pandemin krävde. Ett exempel på detta är omställningen till att arbeta digitalt (Privat finans 2, 26 mars, personlig kommunikation). Medarbetarnas acceptans, kunskap och vana vid digitala verktyg förklaras av respondenterna vara ojämn och ofta otillräcklig. Respondenter berättar att de själva var ovana och saknade tillräckligt med kunskap om de plattformar som används. Vissa av dem berättar att de kort innan pandemin slog till hade börjat introducera nya kommunikationssystem, så som Teams eller Zoom. Organisationernas medarbetare visade sig dock vara passiva inför användandet, fram tills det blev helt nödvändigt under pandemin. Den inställning till nya metoder och förändringar nämner respondenter att organisationerna arbetar med att förbättra, men att det tar tid. Vad som även kan identifieras är att en del av respondenterna anser att deras organisation är positiv till förändring, men att det i många fall inte är vana vid det. Respondent 1 från Privat finans sammanfattar detta genom att påpeka att det är “mänskligt att säga NEJ till förändring” (Privat finans 1, personlig kommunikation, 23 mars 2021). Inställning till förändrat arbete verkar vara god, medan det behöver arbetas mer med acceptans och vana. Därför är det enligt Burke (2018) viktigt att arbeta med att arbeta för att uppnå en samsyn och förankra behovet av förändringen för att undvika uppkomsten av motstånd (Burke, 2018). Den insamlade empirin nämner både organisationer och medarbetares tendens att agera och planera baserat på vad som har fungerat tidigare, vilket under hanteringen av pandemin helt har behövts tänkas om i kring. Flera respondenter menar att de själva och deras ledning fått upp ögonen för hur viktigt det är att ligga i framkant och investera i det.

5.1.2 Rollen av VUCA i det dagliga arbetet

Det är lätt att säga att man som organisation är positiv till förändring, men är det samma sak som att faktiskt aktivt arbeta med förändringar? Analys av empirin visar tydligt att omställningen som

47 genomförs för att anpassa organisationen till de nya arbetssätten kräver förståelse, kunskap, tid och resurser. HR-avdelningen, ibland tillsammans med andra avdelningar, arbetar i början av pandemin nästintill uteslutande med att hitta lösningar och att stötta medarbetare med att acklimatisera sig till det nya normala. Det är tydligt att organisationerna många gånger inte hade den beredskap och de möjligheter som behövdes för att smidigt och strukturerat ställa om. HR-anställda behövde därför ändra sitt arbete för att kunna stötta organisationen och medarbetarna under det rådande läget. Det är något Ahmed et al. (2020) menar är en utmaning för HR-anställda i och med att det kräver lämpliga och smidiga sätt att engagera medarbetarna under en sådan förändring. Det problematiska i det upplägget är att det krävs att HR-anställda måste åsidosätta sina ordinarie arbetsuppgifter för att hantera krissituationen.

Kanske bör det finnas ett större utrymme i HR-avdelningens ansvarsområde för att tillgodose de omvärldskrav som påverkar organisationen och dess medarbetare. HR-anställda kan arbeta mer med att strategiskt förbereda och rusta inför eventuella kommande oplanerade förändringar och planlägga för hur man på bästa sätt kan hantera dem, i kombination med att operativt tillgodose de behov som uppkommer i samband med förändringarna. Detta typ av ansvar ligger oftast på organisationens ledning men eftersom ledningens största ansvar enligt Granberg och Wallenholm (2017) är att se till att organisationen är att effektivt arbeta för att nå uppsatta mål, kan det anses lämpligare att helt överlåta detta ansvar till HR-avdelningen. De har en passande ställning i organisationen för att ansvara för planläggning och hantering av oplanerade förändringar, eftersom de har stor insyn och påverkan inom hanteringen av organisationens mänskliga resurser, men även organisationens generella strategiska verksamhet och målsättning (Lawler & Boudreau, 2015). Med tanke på att organisationer måste räkna med att en situation likt covid-19 troligen kommer ske igen, blir det alltmer viktigt att de hanteras väl. Tiden med covid-19 präglas av en ovisshet och svåra utmaningar som krävt snabba förändringar i en ostabil vardag. Pandemin har visat hur komplicerat och kostsamt det kan vara att genomföra en oplanerad organisationsförändring. Denna realitet speglar den omvärld som VUCA-modellen förklarar. Modellen används för att förklara utmaningar som vår moderna värld präglas av, nämligen instabilitet, osäkerhet, komplexitet och tvetydighet (Mack & Khare, 2016). De menar att VUCA används allt oftare i organisationers strategiska planer inför framtiden för att kunna underlätta för eventuella situationer, liknande den som uppstått till följd av covid-19. Det är svårt att vara beredd på alla möjliga situationer, men om organisationer kan anamma konceptet VUCA och låta det genomsyra strategiska planer och beslut, organisationskultur samt tillvägagångssätt, så kanske nästa oplanerade förändring blir lättare att hantera. Verkligheten tillåter inte längre inställningen av att det som fungerade igår även kommer att fungera imorgon.

För att motverka denna inställning till förändring kan HR-anställda i linje med VUCA-modellen arbeta med att förbereda och underlätta för kommande oplanerade förändringar. HR-anställda kan aktivt arbeta med att positionera organisationen i mitten av modellen och låta den genomsyra det strategiska och operativa arbetet med förändring och anpassning. I stället för en påfrestande och tillfällig krishantering för stunden, kan en oplanerad förändring för HR-anställda innebära att de implementerar redan förberedda strukturer och system i en organisation som inte är främmande inför utveckling och omställning. Resurser, kompetens och tid för att stötta och guida organisationen igenom förändringen ska då redan rymmas i det ansvar HR-anställda har, vilket eliminerar problemet med att de måste bortprioritera sina ordinarie uppgifter. Omvärldsplanering och hantering av oplanerade förändringar är alltså redan en del av deras existerande ansvarsområde och kan möjliggöra att förändringar kan hanteras bättre vilket kan upplevas mindre störande och tumult för alla involverade. Det kan skapa en organisationsstruktur och kultur som inte bara är positiv till förändring, utan som faktiskt kan nå nya höjder av framgång även under pressande tider. Det kan även säkerställa att arbetsrelaterade förändringar inte behöver vara lika besvärande som under pandemin.