Ställningstaganden

Empirin som behandlar relationen mellan HR-avdelningen och ledningen är utbredd och bidrar till många intressanta infallsvinklar. Ett av de tre huvudteman som kan urskiljas gäller ställningstaganden som gjorts under hanteringen av pandemin. Under intervjuerna beskrivs upplevelser av olika tagna beslut och ledningsstrategier som påverkat både HR-anställda och resterande personal. Ledningens

39 agerande under krishanteringen presenteras först för att sedan gå in mer på upplevda åsikter gällande hur hanteringen genomförts.

Ledningen under krishantering

Insamlad empiri visar en tydlig trend gällande den övergripande hanteringen av covid-19, nämligen att det aktiverades en separat arbetsgrupp som ansvarade för detta. Benämningen för gruppen varierar något mellan organisationerna men för att underlätta används begreppet krisgrupp av författarna för studien fortsättningsvis. Olika roller ingår i organisationernas angivna krisgrupper och för vissa fanns den strukturen redan innan pandemin slog till. Några av respondenterna beskriver att ledningen agerade krisgrupp där de även kunde inkludera andra funktioner som kommunikatör eller företagsläkare. Respondenter delar även bilden av att i en del organisationer arbetar ledningen och krisgruppen i stället parallellt med varandra. Respondent 1 från Kommun B berättar om deras upplägg ”en krisledningsstab som är den som egentligen leder arbetet utifrån krisledning. Det gör ju egentligen inte förvaltningsledningsgruppen, utan då är det krisledningsstaben. Men man lyfter ju upp frågeställningar till förvaltningsledningen naturligtvis”. Även Privat medlemsorganisation har ett upplägg där ledningen och krisgruppen samverkar men arbetar separat:

Krisgruppen fortsätter att träffas och har ett speciellt fokus på våra riktlinjer och att följa omvärlden och vad [som] händer gällande pandemin … men ledningsgruppen behöver ju få tät info också kring det men har ju ett större fokus på hur det påverkar vår verksamhet och vad behöver vi och vad behöver vi tänka på, att förändra allting till digitala möten och inga resor och allt det här, hur genomför vi arbetsuppgifterna.

Insamlad empiri visar även på de olika sätt som organisationerna och deras ledning agerat gällande de krav och förändringar som skett till följd av covid-19.Respondenter berättar att det upplevts som att det inte funnits mycket svängrum för de rekommendationer och restriktioner som kommunicerades från Folkhälsomyndigheten under 2020, varpå ledningen i många fall implementerade och dokumenterade det som restriktionerna förmedlade rakt av. De allra flesta respondenter håller med om denna syn, men för Privat industri var det svårt till en början med en relativt passiv ledningsgrupp som var underbemannad och under stor press. Respondenten, som själv är med i ledningen var på föräldraledighet när pandemin började och berättar medlidsamt om situationen:

[Ledningen] är så otroligt pressad och har så mycket att göra så att man hann inte agera. Vi hade flera i ledningsgruppen som satt på dubbla positioner, vi hade en person som inte jobbade under en period och vi var tre som var föräldralediga. … Jag tror att det blev ’corona, ja vi får ta det sen’. Och sen kom jag in [efter föräldraledigheten] och då var vi två HR-funktioner och då kunde jag dra i gång det lite. Det var inte så att det inte var i gångdraget innan jag kom, absolut inte! De flesta actions var i gång, men vi hade det inte på pränt. Och kommer arbetsmiljöverket då ser det inte bra ut om vi står här ett halvår in i coronan och har ingen handlingsplan. Det går ju inte.

Respondenten från Privat industri fortsätter att förklara att trots detta så tog ledningen många beslut för att öka säkerheten på arbetsplatsen. De tog även beslutet att ställa in ett ledningsgruppsmöte som skulle genomföras på ett hotell under hösten 2020. Trots att det kunde anordnas på ett säkert sätt i linje med alla rekommendationer så ansåg ledningen att det skulle kännas fel ”det handlar mycket om, tycker jag, att agera förebild och skicka rätt signaler ut till produktion att det här tar vi på allvar”. Respondenten

40 från Privat telekommunikation berättar att deras ledning tidigt gick ut med beslutet att ingen från deras organisation skulle medverka på en stor internationell mässa som de annars alltid närvarar på. Ledningen satte enligt respondenten därmed standarden för kommande beslut kring hanteringen som skulle komma att genomsyras av mantrat ”hälsa, välmående och ’safety first’ ”, som tydliggörs av respondenten. Andra respondenter vittnar om liknande ställningstaganden från ledningarna. Att i ett tidigt skede tydligt visa hur organisationen ställer sig till förändringarna och att ledningen föregår med gott exempel har varit viktigt. Även ledningen för Privat sportutveckling tog ett tidigt beslut om att alla medarbetare som inte kunde arbeta hemifrån blev permitterade med full lön, som tydligt signalerat att organisationen tar personalens säkerhet på allvar och inte vill riskera att smittan når arbetsplatsen. I de privata organisationerna delas en uppfattning av en större möjlighet att agera relativt snabbt för att anpassa verksamheten. Strukturen upplevs lite annorlunda för de som arbetar inom en kommun vars verksamhet är mångsidig och organisationsstrukturen ibland kan innebära längre och därmed långsamma beslutsvägar. Respondent 2 från Kommun B sammanfattar det väl:

[Ledningen] har haft svårt att ta beslut, man har inte riktigt vetat vad man ska bestämma, man väntar ju in nya direktiv från högre instanser egentligen. Och verksamheterna har ropat efter direktiv, men det har inte funnits några direktiv. Det har varit lite vagt om hur man ska göra och man kanske inte vill vara den kommunen som tar beslut först.

Eftersom kommunerna är en sammansättning av varierande verksamheter med skilda förutsättningar har det i många fall inneburit utmaningar när ledningen tar generella beslut för hela organisationen. När det gäller generella beslut om hantering och direktiv på grund av covid-19 finns behovet att anpassa dem till varje enskild verksamhet. Respondenterna från de två olika kommunerna anser att ledningens märkbara ställning i organisationen skapar tydlighet om vem som ska fatta de större besluten, men att det är svårt att anpassa besluten till varje verksamhet:

Det som passar jättebra att bestämma gällande skolan passar inte bra att bestämma vad som ska [gälla] på ett äldreboende eller tvärt om. Alltså det blir svårt att ta beslut [om] vad som ska gälla för olika saker, så det kan göra det lite otydlig. (Kommun B 2)

[Ledningen] kanske har nöjt sig på en övergripande nivå vad gäller skriftig information och jag tror det är bra att förmedla det skriftligt även längre ner i organisationen, för att det ska vara tydligt. Om man bara informerar på vissa möten, ja men dels tolkar man det olika, man hör olika saker och vid något möte kanske någon som inte är med … så ett visst tapp längre ner i organisationen med tydligheten tycker jag det har varit. (Kommun A)

Anställdas åsikter om hanteringen

Respondenterna vittnar om skilda sätt som de själva, organisationens ledning och eventuella krisgrupper hanterar pandemin på. Alla utefter deras egna förutsättningar och tillvägagångssätt. Globala och lokala medarbetarundersökningar hos Privat telekommunikation, vars ledning var tidiga med tydliga ställningstaganden, visar hur förtroendet ökat för ledningen under pandemins gång. Respondenten berättar med glädje i rösten om sin organisation och responsen från medarbetarna ”det är rätt så häftigt för [ledningen] har vågat ta ställning och det skapar stolthet. Inklusive att folk var ju rädda, så då blev det viktigt”.

41 Respondenten från Privat sportutveckling, där ledningen beslutade att som säkerhetsåtgärd permittera medarbetare som inte kunde arbeta hemifrån, beskriver personalens respons med stolthet ”…och då har personalen också gett tillbaka på det sättet att ’jag ska inte utnyttja permitteringen’. Vi har liksom inte märkt att någon har varit hemma för att ’skit samma, jag får ändå betalt’, vilket uppskattas väldigt mycket”. Att ta snabba och tydliga beslut i linje med rekommendationerna, eller till och med gå längre än vad rekommendationerna förmedlat, verkar ha skapat trygghet och tillit hos medarbetarna. Respondenten från Privat medlemsorganisation berättar:

Responsen har ju varit att det är en trygghet i organisationen, att det blev tydlig info och väldigt snabbt. Att det var tydliga riktlinjer ganska fort, det kom på plats fort och man kände att de [hade] koll på läget på det sättet.

Respondent 2 från Privat finans poängterar vikten av att ha trygga medarbetare och sammanfattar samtidigt vad flera av de intervjuade HR-anställda arbetat mycket med att försöka uppnå under pandemin, “trygga medarbetare är mycket bättre än otrygga medarbetare”. Respondenten fortsätter och säger att deras decentraliserade organisationsstruktur är optimalt i de flesta situationerna, men tillägger att trots att många föredrar att inte ha toppstyrning, så hade ledningen nog vunnit på att vara ännu mer synliga under pandemin:

Jag kan tänka mig att när det är oroliga tider så tror jag man skulle kunna vinna på att visa sig mer för att ingjuta lite mod och trygghet, det tycker jag. Och det som jag tycker att vi gjorde väldigt tidigt var att Skypesända till alla medarbetare en gång i veckan under en ganska lång period. Och det tror jag var jättepositivt.

Respondenten från Privat sportutveckling, som också är en organisation där ledningen inte toppstyr och där HR-avdelningen har ett stort mandat, anser att det fungerat väl även under pandemin. Respondenten berättar att en större involvering av högsta ledningen inte hade underlättat situationen:

För många kockar så blir det dålig soppa. Vi [på HR] är så pass dels bekväma med våra roller, dels har den befogenheten eller ansvaret att vi kan ta besluten och då har vi varit involverade. Och det är rätt personer som [har] varit involverade, så jag tror inte det hade underlättat … det hade nog blivit lite mer otydligt i stället.

Även respondenten från Privat telekommunikation höjer ledningens agerande, som utvecklat en mer personlig och empatisk gemenskap mellan de hierarkiska skikten. Detta uppnås bland annat genom att högsta chefen håller livesända informationsmöten som visat på förståelse och medkänsla:

Personer som jag liksom aldrig fått ett personligt intryck [av], ni vet personer som sitter i högsta ledningen … man ser dem i ’all employees möten’ men det blir opersonligt, det blir liksom kostym och slipsen. Nu sitter han och har Teamsmöten med 60 000 personer och pratar om hur jobbigt detta faktiskt är för honom och vad han tycker om att jobba hemma och vad han tycker han har för svårigheter.

42 Några av de som intervjuats berättar att ledningen tillsammans med hela organisationen verkligen gör sitt bästa, men identifierar även saker som kan göras bättre. Respondenten från Privat industri som själv sitter med i ledningen och sköter en stor del av hanteringen kring pandemin delar med en ödmjuk ton med sig vad de kan bli bättre på:

En brist som vi har identifierat innan corona, som jag tror att många företag lider av är ju bristen i kommunikation. De flesta anställda om de skulle få frågan skulle nog tycka att vi [i ledningen] kommunicerar för dåligt. Vi är bra på information för det är lätt, men tillfällen för att kommunicera det har vi brist på och det blir ju inte precis bättre under corona.

Respondenten från Privat sportutveckling berättar om att medarbetarna i organisationen varit duktiga på att ställa om och förändrats snabbt. Respondenten uttrycker en stolthet över att personalen har tagit pandemins på allvar, accepterat förändringarna och kämpat tillsammans för varandra.