Ett kontinuerligt arbete inför oplanerade förändringar

Likheter och skillnader mellan de upplevelser som respondenterna bidragit med har och lett till att mönster har kunnat identifierats och analysen av empirin har bidragit till en förståelse för studiens två forskningsfrågor. Det har tydliggjorts hur omfattande pandemin är för organisationer och deras medarbetare, samt förstärkt intrycket om att HR-anställda många gånger befunnit sig i krishanteringens mitt. Passiv inställning och ovana till förändring, samt brist på tillräcklig beredskap är något som varit en utmaning för respondenternas organisationer. En större integration mellan organisationer och VUCA (Mack & Khare, 2016), kan vara ett sätt att bryta gamla rutiner och i stället skapa en långsiktig kultur och inställning som främjar förändring och ökar organisationens anpassningsförmåga. Det har även varit svårt att för de HR-anställda att förstå den snabba förändringsprocessen och därmed möjligheten att kunna hantera den på ett optimalt och strategiskt sätt. Vi författare kan se att svårigheter kan uppstå om man försöker använda en modell för planerad förändring vid hantering av en oplanerad situation Detta är ännu tydligare då Lewins trestegsmodell appliceras på den förändring som skett till följd av pandemin. De tre stegen är representerade i hanteringen av pandemin, men inte på det sättet som en planerad förändring är. Lewins trestegsmodell har fått kritik för att vara för enkel, kritiker menar att den är så pass förenklad att den blir missvisande (Burke, 2018). Modellen förmedlar att planerad förändring sker i separata steg medan förändring i praktiken anses likna mer en process där de separata stegen bör ses

51 som överlappade faser (Burke, 2018). De flesta förändringar kan anses vara för komplexa för att passa i Lewins förenklade tre steg (Burke, 2018). Komplexiteten i förändringar kan dock ses som en stor anledning till en ökad efterfrågan av enklare modeller.

Med denna vetskap kvarstår studiens forskningsgap om hur HR-anställda och deras organisation hade kunnat ha bättre förutsättningar för att lättare kunna hantera den oplanerade förändring som pandemin inneburit. Det finns ett behov av att behålla enkelt strukturerade tillvägagångssätt för att inte addera för mycket komplexitet i en redan komplex situation. Dock krävs mer än de allt för simplifierade steg som Lewins modell innebär, framför allt när det kommer till oplanerade förändringar. Ett behov finns även av att förbättra organisationers förebyggande arbete med oplanerade förändringar, eftersom bristen på beredskap ses som en av de aspekter som påverkat hanteringen som mest enligt respondenterna. I ett försök till att behålla enkelheten i Lewins modell, men anpassa den till vår alltmer förändrade och utvecklande värld, har en egen kombination av VUCA och Lewins trestegsmodell skapats med förhoppning om att kunna stötta HR-anställda i att skapa bättre förutsättningar inför oplanerade förändringar (Figur 6).

Modellen har för avsikt att bland annat bidra till att oplanerade förändringar som sker inte ska uppfattas lika främmande och svårhanterliga för organisationen och dess medarbetare, så som pandemin upplevts för många enligt Carnevale och Hatak (2020). Att HR-avdelningen i första hand och med uppbackning av ledning arbetar aktivt med modellen i det förebyggande förändringensarbetet, skulle kunna innebära att medarbetarna snabbare kan förstå och acceptera nya rutiner. Det skulle kunna vara möjligt då förändring inte är något som upplevs lika ovant eller obekant och att det finns en större förståelse för innebörden och vikten av det. För organisationen skulle det kunna innebära att lämpliga resurser redan finns för att snabbare och lättare kunna implementera förändringarna. För HR-avdelningar skulle det kunna betyda att de adderade ansvarsområdena som stundtals upplevdes under covid-19 redan är inkluderade i de ordinarie arbetsuppgifter, vilket kan innebära en mer välbalanserad vardag för HR- anställda, även under eventuell krishantering. På så sätt kan den påfrestande startsträckan i hanteringen av covid-19 som respondenterna berättat om, ha möjlighet att underlättas.

Främja förändring är den fas som omarbetats från Lewins steg kallat upptining, för att i stället representera en organisationskultur som kontinuerligt arbetar med att förbereda och värna om förändring. Detta är för att möjliggöra för en struktur och personalstyrka som inte kräver upptining när en oplanerad förändring uppstår. Denna fas kan organisationen sträva mot att alltid befinna sig i för att undvika att bli inaktuell eller outvecklad i relation till omvärlden. Planering inför och bra hantering av oplanerade förändringar kan även öka organisationens konkurrenskraftighet (Vardarlier, 2016). Det kan även reducera startsträckan och den kaotiska tillvaron som första tiden med covid-19 inneburit för organisationer. Om organisationer inte tillåts att fastna i gårdagen, i förlägna rutiner, finns förhoppningen om att det inte heller behövs en lika lång startprocess för att anpassa organisationen. Det är även något som Nizamidou et al. (2019) instämmer i då de påpekar att de som arbetar förebyggande med hantering av oplanerade förändringar kan möjliggöra en bättre hantering när förändring väl sker (Nizamidou et al., 2019). För att kunna skapa bra förutsättningar kan organisationen arbeta med fasen Främja förändring för att skapa en positiv inställningen till förändring samt skapa kunskap och förståelse för omvärlden. Fokus bör även ligga på att förankra och skapa förståelse för förändringsprocessen hos medarbetarna, något som studiens respondenter nämnt som oerhört viktigt under förändringsarbeten. Flera forskare håller med om detta och menar att en stor del av en väl genomförd krishantering handlar om att informera och säkerställa personalens hälsa och trygghet (Vardarlıer, 2016; Nizamidou et al., 2019; Athamneh, 2018). Därför kan HR-avdelningen anses vara en lämplig utövare för arbetet, då personalhantering ingår i deras expertis. Kultur och struktur kan även anpassas för att främja förändring i organisationen.

Modellens nästa fas, Hantera oplanerad förändring kan tack vare det löpande förarbetet möjliggöra en snabb och förhoppningsvis mer smärtfritt implementering av förändringar. Situationer likt covid-19 kräver snabba ageranden enligt Nizamidou et al. (2019), något som även hoppas kunna uppnås med hjälp av modellen. Med en mottagligare inställning, lämpliga resurser och tillvägagångssätt kan HR- avdelningen tillsammans med ledningen stötta och guida medarbetarna. Eftersom det under en krishantering eftersträvas att låta organisationen bli så lite påverkad som möjligt (Vardarlıer, 2016), bör fokus under denna fas vara på medarbetarna för att säkerställa deras effektivitet och välstånd under de

52 nya omständigheterna. Detta är något som varit en stor utmaning för HR-avdelningar under pandemin enligt Carnevale och Hatak (2020) och något som flera av studiens respondenter nämnt har ökat deras arbetsbelastning. Under covid-19 förklarar Dirani et al. (2020) att högre krav finns på organisationer som behöver stötta medarbetare och skapa bättre tillit mellan de olika hierarkiska skikten. Studiens empiri visar även den hur viktig relationen mellan HR-avdelningen, ledningen och medarbetare är, framför allt under pandemin. Organisationens medarbetare har innan förändringen fått passande kompetensutveckling och förståelse för förändringar, vilket hoppas kunna främja en kultur och inställning som är positiv till det nya. Genom förarbetet i den tidigare fasen av modellen, som banat vägen för en smidigare omställning och resurshantering, kan arbetsbelastningen för HR-avdelningen minskas. Under pandemin skulle detta innebära att HR-anställda kan undvika känslan av dissonans mellan vad som upplevs vara deras “ordinarie” och “nya” arbetsuppgifter och arbetssätt. Medarbetares mående och effektivitet kan förhoppningsvis säkras på ett både bättre och snabbare sätt. Det i sin tur hoppas kunna betyda att organisationen inte tappar relevans, effektivitet eller lönsamhet till följd av den oplanerade förändringen. Ledningen och HR-avdelningen bör tydliggöra gällande vem som leder och fattar beslut gällande hanteringen.

Nästa fas i modellen handlar om att Utvärdera – Omvärdera – Anpassa organisationen på nytt. I Lewins trestegsmodell innebär denna del att låta förändringen bli en del av det nya normala, men handlar i den framtagna modellen om att se över och förstå vad, om något, som ska komma att ingå i organisationens ordinarie strategier. Studiens empiri visar att denna fas under pandemin har inneburit att organisationer börjat diskutera hur framtiden ska se ut gällande distansarbete, digitalisering samt bestämda normer och riktlinjer. Denna fas har en förhoppning om att kunna bidra till att dessa diskussioner blir vanligare, mer strategiska och sker innan krissituationen uppstår. Utvärdering sker av de förändringar som gjorts för att avgöra vilka som anses passande att behålla och vilka som inte är det, för att sedan följa upp med rätt respons. Det kan innebära att förstå och implementera rätt resurser samt utveckla och utbilda medarbetarna i det som är nytt. Det bör även utvärderas om vad i processen som har genomförts väl och vad som kan förbättras inför framtida förändringar. I linje med budskapet från VUCA, kommer det enligt IPBES (2020) att ske fler oplanerade förändringar framöver. Efter den fasen återgår man till Främja förändring för att vägleda och anpassa organisationen. Förhoppningen är att undvika att fasta i orubbliga rutiner och normer och i stället kontinuerligt arbeta strategiskt med VUCA och operativt med inställning och förståelse hos medarbetarna. Att ständigt vara uppdaterad på vad som är nästa och mest lämpliga steg är något som Mack och Khare (2016) nämner som något organisationer måste bli bättre på för att överleva i en värld påverkad av VUCA. Därför speglar den framtagna modellen en process som fortsätter att cirkulera, som hela tiden arbetar och planerar med budskapet av VUCA i åtanke för att möjliggöra för så bra förutsättningar som möjligt inför morgondagens förändringar och utmaningarna som följer av dem.

53