Organisationens beredskap och hantering

Den andra forskningsfrågan utformades för att få en bättre bild över hur samverkan fungerat mellan HR- avdelningen och ledningen under pandemin. Det hoppades kunna generera uppfattning om vilka aspekter som varit viktiga under krishanteringens och leda till en djupare förståelse för hur covid-19 hanterats av HR-avdelningen och ledningen. Denna kunskap hoppas kunna skapa förståelse för behoven

48 och kraven i samarbetet för att i framtiden kunna hantera oplanerade förändringar med bättre förutsättningar. Under insamlingen av empirin stod de HR-anställdas egna uppfattningar i centrum angående hur hanteringen fungerat och kom att i huvudsak beröra organisationens generella beredskap och hantering, i stället för att enbart handla om ledningen. Den insamlade empirin beskriver tre huvudteman som haft störst påverkan under processens gång som är Vana av förändring, Ställningstaganden och Relationen mellan HR och ledningen. Mönster kan urskiljas i empirin mellan betydelsen av organisationens beredskap, struktur och hur krishanteringsgrupper används.

5.2.1 Tydligare förtroende under hanteringen av förändringen

I empirin kan kopplingar göras till tidigare forskning som kan stödja de antaganden som görs. Något som respondenterna tar upp som mycket viktiga delar i en väl genomförd förändring är bland annat kommunikation och tydlighet. Kommunikation och information nämner Dirani et al. (2020) som extra viktiga aspekter under en situation som covid-19. Att kunna tillfredsställa medarbetarnas ökade behov av kommunikation, information och stöd skapar tillit i organisationen (Dirani et al., 2020). Ledningens agerande under pandemins gång satte standarden för hur situationen hanteras och för de organisationer där tydliga ställningstaganden togs kan de HR-anställda till och med vittna om en förbättrad relation med ledningen, både för HR-anställda och övriga medarbetare. Relationen mellan HR-avdelningen och ledningen är i de allra flesta fall positiv enligt respondenterna. Att ledningens beslut och roll som förebild är viktig och som i sin tur påverkar arbetet för HR-avdelningen är något som Lawler och Boudreau (2006) håller med om. Därför kan det tänkas vara av ytterligare vikt under hanteringen utav pandemin. Organisationen i stort verkar gynnas av att HR-avdelningen och ledningen samarbetar och har samma synsätt på åtgärder och kommunikation. Lawler och Boudreau (2006) är eniga där och förtydligar att kompetenser hos HR-anställda kan bidra till ledningens utvecklande och strategiska arbete inom organisationen. Att HR-avdelningen tillsammans med ledningen informerat, även om ingen information finns för tillfället gällande hur läget ser ut och vad som görs, verkar enligt respondenterna vara ett vinnande koncept för att skapa tillit och förståelse bland organisationens medarbetare. Högre krav gällande kommunikationen verkar även finnas för de centraliserade organisationerna, eftersom det behöver passera fler hierarkiska skikt.

Den hierarkiska strukturen och beredskapen varierar mellan respondenternas organisationer vilket bidrar till att vissa antaganden kan göras. I de fall organisationsstrukturen uppges vara av en mer centraliserad design, det vill säga centralt styrd och oftast med fler hierarkiska skikt, finns upplevelsen av att beslutsvägarna kan skapa viss problematik. Att genomföra snabba beslut i dessa organisationer upplevs i vissa fall som svårt, då besluten måste passera fler instanser inom organisationen innan de kan implementeras (Kommun B 2, 23 mars 2021; Privat telekommunikation, 31 mars 2021, personlig kommunikation). För en del av de intervjuade respondenterna som arbetar i en mer centraliserad organisationsstruktur, så upplevs HR-anställda kunna sakna autonomi i sina beslutstaganden. Dessa HR- avdelningar är också mer beroende av de beslut som fattas i de högre instanserna för att kunna utföra vissa delar av sina arbetsuppgifter. Krishanteringen blir mer tidskrävande men sker mer strukturerat eftersom ett tydligare beslutsschema finns. Rollen och uppgiften för HR-avdelningen verkar i dessa organisationer bli likt ett kunskapscenter som arbetar med att tyda beslut som tas av ledningen för att sedan implementera dem nedåt i organisationen, samt att slussa vidare frågor till rätt avdelningar. Det resulterar i att respondenter med denna organisationsstruktur berättar att de arbetat relativt mycket med pandemin, framför allt i början innan nya rutiner bestämdes. Relationen mellan HR-avdelningen och ledningen blir därför mer ensidig och de arbetar mer separerat ifrån varandra. Krishanteringen är dock mer strukturerad då alla är införstådda på var besluten tas, vem som ska ta dem och hur det ska gå till (Privat telekommunikation, 31 mars 2021; Kommun A, 19 mars 2021, personlig kommunikation). Organisationer där denna situation är som tydligast är för de offentliga verksamheterna, som har komplexa organisationsstrukturer och beslutsfattande enheter som även styrs av politik och finansieras av skattebetalare.

Krishanteringen ser generellt lite annorlunda ut i organisationer som är mer decentraliserade, där beslut sker mer lokalt och färre hierarkiska nivåer finns, har HR-avdelningen ett större mandat och är vanare vid att fatta beslut av stor vikt. Här kan det urskiljas två olika upplägg för hanteringen av pandemin. Antingen 1) krishanterar HR-avdelningen och ledningen i nära relation till varandra eller 2) krishanterar ledningen medan HR-avdelningen arbetar relativt lite med pandemin. I de organisationer där ledningen

49 och HR-avdelningen arbetar mycket tillsammans för att hantera pandemin är verksamheten oftast mindre, sett till totala antalet medarbetare. HR-avdelningen är i detta läge mycket involverad i den övergripande krishanteringen och arbetsuppgifterna har i större utsträckning handlat om pandemin (Privat sportutveckling, 29 mars 2021; Privat industri, 19 mars 2021, personlig kommunikation). Parterna har en nära relation med varandra och upplever att krisarbetet fört dem samman ännu mer och ökat deras samarbetsförmåga, ömsesidig respekt och tillit. För de organisationer där ledningen i stället driver krishanteringen och utan en speciellt stor involvering från HR-avdelningen, så har arbetsuppgifterna inte påverkats lika mycket. Respondenterna berättar att deras arbetssätt är annorlunda men att innehållet är detsamma, eftersom krishanteringen sköts av ledningen eller en krisgrupp (Privat finans 1, 23 mars 2021; Kommun A, 19 mars 2021, personlig kommunikation). Relationen mellan HR- avdelningen och ledningen är vanligtvis separerad, eftersom avdelningarna i en decentraliserad organisation sköter sig mer självständigt. Detta har även varit situationen för exempelvis Privat finans som är vana att arbeta utan givna direktiv och som inte varit aktiva i den generella krishanteringen (Privat finans 1, 23 mars 2021, Privat finans 2, 26 mars 2021, personlig kommunikation).

Organisationsstrukturens påverkan på så väl krishanteringen och ledningens samverkan med HR- avdelningen är ett mönster som kunnat urskiljas under analysen av empirin. Insamlad empiri skapar även en bild av hur viktigt organisationens beredskap inför förändring varit under hanteringen av covid- 19. I organisationer där inga bestämda planer eller rutiner inför en framtida eventuell krishantering finns berättar respondenterna att det behövt skapas en struktur för detta innan hanteringen kan ta fart. I dessa situationer blir det mer problematiskt kring vem, hur och varför. För organisationer utan beredskap inför kris kan uppstart av hanteringen ta tid och dränera resurser, medan forskning visar att organisationer som arbetat förebyggande med krishantering kan hantera det bättre (Nizamidou et al., 2019). De menar på att samarbete med ledningen då blir extra viktigt eftersom HR-avdelningen kan komplettera ledningen med sitt perspektiv om vad medarbetarna behöver, hur de verkar må och vilka problem de står inför. Det gäller även angående transparens och informationsflöde från HR-avdelningen och besluttagarna, som visar på ärlighet och öppna kort (Vardarlıer, 2016). Ledningen kan med HR- avdelningen i ryggen lättare agera utefter det och ha mer resurser över till att bedriva det arbete som inte relaterar till pandemin, för att försöka bibehålla ett verksamhetsflöde även under pandemin, vilket normalt sätt är deras huvudansvar (Granberg & Wallenholm, 2017). Mönster kan identifieras kring hur beredskap inför eventuell kris och den uppfattade kvalitén på hanteringen. Respondenter förklarar hur deras krisgrupp varit viktig under hanteringen av pandemin.

I organisationer med krisgrupper som är redo att aktiveras och ta över stora delar av krishanteringen så har processen underlättat, framför allt i början av pandemin (Kommun A, personlig kommunikation, 19 mars 2021). Det kan bero på att organisationerna inte behöver starta med att strukturera, utse deltagare eller förankra gruppens roll i organisationen, utan kan direkt börja agera. Krisgrupperna ser olika ut mellan organisationerna, men fyller samma funktion. De skapar tydlighet kring vilka som har det övergripande ansvaret, till vilka som eventuella frågor ställs och skickar en signal till att anställa att situationen tas på allvar. De faktorerna kan självklart även skapas i organisationer utan en krisgrupp, men verkar då kräva mer arbete för att uppnå enligt insamlad empiri (Privat industri, personlig kommunikation, 19 mars 2021). I båda förutsättningarna framkommer det tydligt att kontinuerlig informationsdelning, kommunikation och transparens är vitala delar för att effektivt och tryggt leda organisationen igenom krisen. Detta mönster vittnar om hur viktigt organisationens generella beredskap innan pandemin varit för hanteringens kvalité. För organisationer att lyckas bättre med en eventuell framtida hantering av en oplanerad förändring kan det därför anses vara av vikt att säkerställa organisationens beredskap.

5.2.2 Covid-19 i relation till Lewins trestegsmodell

Organisationsförändringar kan vara komplicerade och svåra att hantera på ett strukturerat sätt. Därför lockar det att använda lättöverskådliga modeller för att få en övergripande förståelse för momenten. Lewins trestegsmodell är en modell som tydligt visar tre steg inom förändring, nämligen upptining, förändring och nedfrysning (Burke, 2018). Dessa steg kan urskiljas i de HR-anställdas berättelser om deras arbetsuppgifter och hanteringen av pandemin, trots att de uttryckligen inte använt sig av modellen under hanteringens gång. Den fasen som än så länge varit som mest krävande är utan tvekan upptiningen. Det är den fasen som behövde gå som snabbast för att kunna genomföra själva förändringen. I brist på

50 tid och förberedelser så kan man tänka sig att detta steg inte genomfördes på det mest optimala sättet. Den första fasen är dock oerhört viktig eftersom den ska bana vägen och göra organisationen och dess medarbetare redo inför förändringen (Burke, 2018). När detta inte kan uppnås under hanteringen av covid-19 uteblir arbetet som bör ske för att säkerställa att medarbetare förstår, stöttar och vill vara med i förändringen. I stället blir den förändringen en lång uppförsbacke för de involverade, som inte kunnat få varken tid för omställning, insyn eller förståelse för processen. Detta kan i sin tur tänkas leda till det ökade sociala och emotionella stöd som medarbetare behövt under pandemin (Dirani et al., 2020). Pandemins plötsliga krav på organisationer leder till att första steget i Lewins trestegsmodell blir svårutförligt, vilket i sin tur påverkar det andra steget som innebär att faktiskt genomföra förändringen. Trestegsmodellens andra steg kan därför nästan ses mer som det första steget för krishanteringen av pandemin. Krav på att anpassa organisationen till rekommendationer och riktlinjer kommer utan framförhållning, vilket leder till att arbetsplatserna behöver tar beslut från en dag till en annan kring exempelvis distansarbete eller resestopp. Under det första steget ska organisationen, förutom förbereda och skapa förståelse hos medarbetarna, även säkerställa att rätt resurser och förutsättningar finns inför förändringen (Burke, 2018; Vardarlier, 2016). Eftersom detta inte hann säkerställas under pandemins första skede befinner sig organisationer under det andra steget i en förändring som blir svår att genomföra. Respondenter vittnar om situationer där det exempelvis saknas tillräckligt med bärbara datorer för att faktiskt kunna genomföra distansarbetet eller att de system som används inte är anpassade att användas utanför arbetsplatsen. Det förarbete som ska möjliggöra och underlätta kommande förändring hanns inte med, vilket försvårar genomförandet av det andra steg. Organisationerna kämpar i månader för att olika resurser och hjälpmedel ska komma på plats, vilket inte bara kan påverka medarbetarna negativt, utan även organisationens möjlighet att arbeta effektivt med att uppnå organisationens mål i stort. Vissa organisationer kan till och med sakna tillräckliga resurser för att kunna genomföra förändringarna, vilken är en av orsakerna till att permitteringar och varslande skjutit i taket under pandemin (Svenskt Näringsliv, u.åa; Svenskt Näringsliv, u.åb).

Det sista steget som kan anses vara det mest aktuella i nuläget för organisationer, är att frysa ned förändringen och handlar om att få den implementerade förändringen att bli det nya normala för medarbetarna. För hanteringen av pandemin kan steget mer komma att handla om att nå en acceptans för de nya rutinerna och arbetssätten för att skapa effektivitet och engagemang till dess att vardagen återgår till det normala. Här ställer sig respondenternas organisationer lite olika till hur arbetet efter pandemin kommer att se ut. En vana och en större uppskattning för distansarbetet, digitala möten och minskade affärsresor märks hos en del. Det kan ge uppfattningen om att förändringarna som skett har nedfrysts. Andra organisationer menar att de så fort det går, kommer att kalla tillbaka sina medarbetare till arbetsplatsen (Privat sportutveckling, personlig kommunikation, 29 mars 2021). Den oplanerade förändringen har överlag lett till insikter om att det går att genomföra saker på nya sätt, som till och med kanske är bättre än hur man gjorde innan.