Relationen mellan HR och ledningen

Den insamlade empirin visar att samverkan mellan HR-avdelningen och ledningen under pandemin sett ut på olika sätt och påverkats av olika aspekter. Rollfördelning inom organisationer och förmågan till samarbete är två av dessa aspekter som respondenterna berättar om.

Rollfördelning

Respondenterna berättar om deras ledning och vilken roll som de har i organisationer där typ av roll och hur synlig ledningen är varierar mellan respondenterna. I de offentliga verksamheterna upplevs ledningarna ha en tydlig roll i den hierarkiska organisationsstrukturen. För de offentliga organisationerna förmedlas att ledningen märks av på ett annat sätt än i de privata, då beslut många gånger måste gå genom vissa instanser och politiker. Den uppfattningen delas av respondenter från de kommunala organisationerna, där några tillägger att det skapar en betryggande struktur men även komplexa och långsamma processer. Respondent 2 från Kommun B menar att de många gånger har varit förändringar som varit på gång men att det har kommit käppar i hjulet på vägen. Respondenten uttrycker vidare att det nästan alltid ”finns ett men” i och med att beslut ska samverkas med fackliga parter och gås igenom politiskt innan det kan tas vidare. Respondenten sammanfattar ”en kommun är en ganska långsam process, för att göra saker som är lite större ska det vara mycket samverkan och väldigt mycket inputs från olika håll innan man kommer till start”.

Respondenterna inom Privat finans och Privat sportutveckling har båda upplevelsen om att ledning inte aktivt styr och beslutar i det dagliga arbetet, då ansvaret i stället är fördelat längre ner i organisationen. Respondenten inom Privat sportutveckling upplever att vägarna fram till beslut är både korta och snabba för deras organisation då högsta ledningen inte är involverad i deras vardagliga arbete. Respondenten tydliggör att beslut högre upp inom organisationen sällan påverkar det egna HR-arbetet och beskriver den upplevda situationen, ”väldigt få [beslut] har kommit från högsta HR, så jag kan inte säga att jag har påverkats för att andra tagit beslut över mig, utan jag har varit väldigt mycket involverad i de besluten [som påverkat mig]”. Respondent 2 inom Privat finans förklarar att högsta ledningen har väldigt lite att göra med det dagliga operativa arbetet, vilket upplevs vara en styrka då varje kontor självständigt kan fattar de flesta typer av beslut. Respondent 1 från Privat finans nämner att ledningen har tillit till dem och att de alltid haft ett stort mandat att fatta beslut, leda och driva verksamheten både innan och under pandemin. Insamlad empiri visar att i ett par av organisationerna är strukturen decentraliserad och ledningen lägger sig sällan i beslut som tas på lägre instanser. Respondenterna fortsätter att berätta om deras struktur och ledningens roll i organisationen:

Både framsidan och baksidan är att vi inte ser och märker inte av koncernledningen i vardagen. Eller vi ser ju dem på presskonferensen en gång om året det är ju ungefär det, inte riktigt men

43 om jag ska ta i lite. Men det är ju det som är meningen med en decentraliserad [struktur], det är ju inte koncern-VD:n som ska synas. (Privat finans 2)

Jag vill ju tro att det finns ett rätt så nedtryck delegerat ansvar i vår organisation som gör att man får en uppgift att lösa, sen inte så mycket kring hur man löser den. Det ansvaret ligger på den medarbeten. Det tycker jag genomsyrar vår organisation mycket. … Vi är vana vid det, att inte få tydliga instruktioner på hur, utan att vi bara löser uppgiften. (Privat finans 1)

Respondenterna från Privat finans trivs i organisationsstrukturen och föredrar att ledningen inte är så synlig eller har en speciellt stor roll vad gäller beslutsfattande i deras vardag. Som kontrast till detta berättar respondenten från Privat medlemsorganisation hur de arbetat med att ledningen ska bli mer synlig för att skapa bättre tydlighet och helhetssyn i organisationen. Det arbetet är efterfrågat bland medarbetarna och något deras ledning kontinuerligt arbetar med att förbättra.

Oavsett om krishanteringen hanteras centralt eller lokalt tydliggörs det att ledningen inom organisationer har en bidragande roll på ett eller annat sätt. För många organisationer var det ledningen som initierade krisarbetet under pandemin. Respondent 1 från Kommun B förmedlar upplevelsen om att ledningen aktivt påbörjade krisarbetet för deras organisation ”det som man kommer fram till utifrån ledningen är framför allt att man ska starta en krisledningsstab och det gjorde man väldigt tidigt”.

Förmågan till samarbete

Samtliga respondenter uppger att HR-avdelningen finns representerad i den högsta ledningen inom respektive organisation. Många av respondenterna beskriver att HR-avdelningen har fått ta större plats under tidsperioden påverkad av covid-19 som varit mer aktiv och ansvarstagande. Relationen mellan HR-avdelningen och ledningsgruppen speglas olika mellan organisationerna i den insamlade empirin. Respondent 1 inom Kommun B menar att ledningen inte alltid har kunnat fatta beslut tillräckligt snabbt under pandemin, vilket lett till att HR-anställda behövt agera och ta egna initiativ i situationer som krävt brådskande beslut. Covid-19 och den osäkerhet som följer resulterar i att många frågor uppstår och landar hos HR-anställda. Ledningen uppfattas inte alltid som den rätta mottagaren för alla frågorna, trots att många av frågorna inte heller kan besvaras av HR-anställda.

Respondent 2 från Kommun B berättar lite roat om sin upplevelse av hur frågor rörde sig i organisationen:

Alla frågor hamnade hos oss som ingen kan svara på. Alltså allt stort som smått, så var det först. Men jag tror det var för att vi frågar ju inte riktigt vår kommundirektör om vem som ska ha visir, utan den frågan ställs till HR. … så vi har fått slussa ut frågorna till rätt ställe för alla kan ju inte vi heller vara på. Men det betydde att vi behövde förstå väldigt mycket väldigt fort det var väldigt mycket saker.

Även respondenten från Privat medlemsorganisation förmedlar att HR-avdelningen fått hantera och förmedla mycket information från ledningen ut i verksamheten. Med en tanke om att all information ska vara enhetlig har den förmedlats via HR-avdelningen som respondenten uttrycker ”fått agera talesperson”. Respondenter menar att de har agerat som ett språkrör till ledningen genom att låta mycket av information gå via HR-avdelningen. Upplevelsen hos respondenten är att de har ett bra samarbete och att avdelningen har ett tydligt uttalat uppdrag inom organisationen. Inom Privat medlemsorganisation har HR-avdelningen uppmärksammats och stärkts ytterligare under covid-19:

44 … ett väldigt tydligt mandat till HR skulle jag säga som har varit positivt, och en väldigt tydlig uppslutning kring de beslut som har fattats och det som ska genomföras. HR har tydligt ledningen i ryggen, det skulle jag också säga är positivt. Så en tydligare roll både i ledningen men även i organisationen i helhet.

Respondenten inom Privat industri tydliggör att HR-avdelningen fått ta ett stort ansvar gällande hanteringen av covid-19 då delar av ledningen inledningsvis hade en inställning där pandemin inte togs på allvar. Den upplevda initiala inställningen och motståndet gjorde att samarbetet med ledningen inte fungerade fullt ut och resulterade i att verksamheten hamnade efter i hanteringen. Respondenten berättar något besvärat om situationen:

Vi har en VD som inte tycker att det var så viktigt med corona och det styrde ju väldigt mycket [av] hanteringen. VD:n upplevde nog coronan som ett väldigt litet hot och var inte så drivande i att vi skulle göra allt det här, det satte verkligen sina spår. Sen när jag kom tillbaka [från föräldraledighet] så sa jag att ’det är inget alternativ att nonchalera coronan, utan här behöver vi ta till alla åtgärder, vi måste ta fram hela artilleriet, vi ska ligga i framkant, vi ska vara jättetydliga, här ska man känna sig trygg och säker och vi ska inte ha någon smittspridning’.

Empirin visar att samhörigheten mellan HR-avdelningen och ledningen förbättrats efter arbetet och hanteringen av covid-19. De stora utmaningar som uppstår kräver ett gott samarbete som fört parterna samman på ett annat sätt än tidigare. De svårigheter med passivt agerande vilket uppstod för Privat industri och som precis förklarats i citatet ovan, tog senare fart. Respondenten från Privat industri delar sina och ledningens positiva insikter som processen resulterade i ”jag skulle säga att vi blivit tajtare efter att upplevt det här, när vi tillsammans var tvungna att komma fram till de här besluten”. En tydligare gemensamhet och “vi-känsla” upplever respondent 2 i Kommun B har växt fram med ledningen, men även inom organisationen i stort. Respondenten förklarar att stor ödmjukhet och samarbetsvilja finns och känslan av att “nu gör vi det här ihop nu gör vi det så bra vi kan inte så här, vi och ni- nivå utan mer det här att, nu försöker vi hjälpas åt från ledningens sida och givetvis mellan olika sektorer”. Kommunikationen är också något som identifierats som bra i samarbetet mellan HR-avdelningen och ledningen inom Kommun B, respondent 2 berättar med värme i rösten:

Jag upplever en väldigt stor transparens i kommunikationen från ledningen till oss på HR. Vi har ju egentligen plockat fram allt material och allt vad som ska gälla och inte gälla och den har varit uppe och lyfts i ledningen… alltså det har varit en god kommunikation i saker och ting.

45