ensam, man blir aldrig en i gruppen.”
Karin Jordås, Mentor.
Bild 18.50
Karin Jordås poängterar att man som chef aldrig blir en i gruppen. Man måste ändå ha förmågan att kunna vara lite privat med de anställda, men samtidigt hålla en viss distans. Det tycker hon att hon har lärt sig och blivit bättre på med tiden. Det gäller att man har en grundtillit till sin egen förmåga och att man inte har svårt att visa upp svagheter, menar Karin. Det som stärker hennes självkänsla i sitt nuvarande arbeta är framförallt att hon faktiskt blev uppringd och utvald till tjänsten. Karin tror att hon uppfattas som rak, drivande, tuff, vass och gåpåig. Hon försöker lätta upp det genom kontakter med de anställda där hon för ”small talk” och skojar.
Bild 19. Det är ensamt på toppen.51
50
http://www.mentor.se/upload/InspirationBildgalleri/GS%20Karin%20Jordas.JPG 51
32
Det är ett fullt normalt beteende hos medarbetarna att de till exempel blir tysta när chefen närmar sig. Chefsrollen skapar automatiskt en distans till medarbetarna som leder till att ledaren aldrig tillhör gruppen fullt ut.52
I dagens organisationer krävs det ett samspel mellan chefen och medarbetarna. Det ställer krav på chefen som behöver kunna vara flexibel och växla mellan att på fritiden vara kompis och spela innebandy med medarbetare, till på arbetstid vara chef och visa sin auktoritet. Man vinner mycket som ledare om man slipper den rädsla och respekt som medarbetarna kan känna för sin chef. Men det kräver en flexibel substans till varje medarbetare och till organisationen. Dagens unga medarbetare vet att man i dagens samhälle lättare kan byta arbetsplats och det har lett till att de inte ser sig själva som anställda utan istället som tillgång för verksamheten. Det i sin tur minskar chefens auktoritet. Denna tidigare självklarhet har lett till att det idag istället är upp till ledaren att visa sin auktoritet.53
Vi tror också på detta samspel mellan chefen och medarbetarna. Det är mycket möjligt att man som ledare aldrig blir en i gruppen fullt ut, som Karin Jordås och författarna Mossboda et al. (2004) påstår. Men mer överensstämmer vi med Kärrbrink et al. samt Karins reflektion och menar då att arbetsmiljön påverkas positivt då medarbetarna inte har den negativa rädslan för sin chef – likt en krigsgeneral. Ett gynnsamt klimat med minskad respekt tror vi resulterar i en större öppenhet och ärlighet. På så sätt motverkar man de som ”vänder kappan efter vinden” och vinner fler sanningssägare till organisationen.
Bild 20. Den fruktade ledaren, men också den karismatiska.54
Utifrån det symboliska perspektivet, som betraktar organisationer som både teater och tempel, tolkar och omtolkar ledare sina erfarenheter. För att nå meningen och syftet tolkar de symboliska ledarna sina erfarenheter. Mitt under depressionen försäkrade Adolf Hitler det tyska folket att kommunisterna och judarna var orsaken till landets sociala och ekonomiska problem. Enligt Hitler var tyskarna en överlägsen ras och därför kunde ta världsherravälde. Miljontals av tyskar fångades av denna vision om det tyska folkets makt, trots att flera insåg budskapets destruktiva förföljelsemani.55
52
Mossboda, B-M., Peterson, M. & Rönnholm, I. (2004), Att vara chef och ledare, sid.12 53
Kärrbrink, J., Ramsin, H. & Svensson, B. (1998), Den digitala mutationen, sid. 177 54
http://www.zionist-watch.net/images/articles/15/010408-AdolfHitler.jpg 55
33
Vissa ledare har både ett starkt och tydligt mandat, samtidigt som de befinner sig på en position som ger dem ett stort inflytande. Några av dessa ledare tror därför att de kan agera som en överbefälhavare, eller i alla fall som en general.56
Vad har vi lärt oss av historien och andras erfarenheter? Vi tror att ledare behöver se till sina och andras erfarenheter för att ständigt utveckla sitt ledarskap och för att kunna kommunicera sitt budskap till medarbetarna. Vid ett utvecklat ledarskap och god kommunikation, när man har medarbetarna med sig, kan man nå visionen och det förväntade resultat man som ledare har ansvar för.
Cathrine Sahlsten tycker att ledarskap handlar om att ledaren och/eller chefen skall se till att organisationen och medarbetarna i uppdraget kommer i mål, genom kvalitet och systematik. Det handlar även om att kunna få medarbetarna att må bra och prestera ett bra resultat under arbetets gång. Cathrine anser att ledarskap handlar om att ha en vision och att det är många steg och tar lång tid innan man kan utföra ett bra ledarskap. Det får man genom att ta vara på sina erfarenheter och tillgodogöra sig allt. Det gäller även att kunna tolka och anpassa ledarskapet till det egna behovet.
Håkan Steenberg samstämmer med Cathrine Sahlsten i sin beskrivning av ledarskap – att ha en vision och att man vet vad man vill. Han anser att en ledare bör kunna se ett färdigt resultat och kunna kommunicera det så att alla parter förstår och är med.
Ekman (2002) beskriver vikten av att skapa visioner. Han hänvisar till Henry Fords tankesätt om att en affärsverksamhet vars syfte endast är att tjäna pengar inte är någon bra affär. Martin Luther King ville förmedla sin vision Freedom Now! till den aktuella medborgarrättsrörelsen. Hans regel för att för att driva det visionära ledarskapet var att leva som man lärde, det vill säga att föregå med gott exempel. För att belysa svenska insatser i det visionära ledarskapet nämner Ekman Ingvar Kamprad, som har en av sina framgångsfaktorer i sin närvaro i före- tagets arbete och genom sin ledarstil.57
Det är viktigt att ha en föreställning om vad det är man vill och framförallt varför man vill det, för att sedan utföra det med beslutsamhet och lidelse. Annars kommer man inte nå någon större framgång i det man gör. Vet man vad man själv vill kan man också förmedla det till andra på ett tydligt sätt.58
Vi håller med Håkan Steenberg, Cathrine Sahlsten och författarinnan Juliet Erickson som har skrivit boken The Art of persuation (2004). Vi tror att för att ledarskapet ska bli tydligt krävs det att ledaren själv vet vad han eller hon vill uppnå i organisationen. I intervjuer till chefsposter behöver den sökande förklara vad man vill förändra, kan förbättra och tillföra verksamheten på ett positivt sätt. Om det bara är tomma ord, något man ”bör” säga, blir det svårt att uppfylla det man lovat eller bilden man har målat upp. Vi tror att man behöver ha en föreställning som man innerligt tror på för att hitta drivkraften och motivationen till att tydlig kommunicera det till alla parter och nå de slutgiltiga målen. Är målen vad och varför uppfyllda anser vi att man är på god väg uppför Maslows behovstrappa – mot självför- verkligandet.
56
Tyrstrup, M. (2005), På gränsen till fiasko, sid. 73 57
Ekman, B. (2002), Himmel och helvete, sid. 39 58
34
Vad är då ledarskap? Går det att generalisera en rättvisande bild av ledaren? Bolman och Deal (1997) har tagit del av flera forskningsrapporter kring det ”goda ledarskapet”. Deras slutsats är att de inte kan finna en universell ledaregenskap. En kandidat till den universella ledar- egenskapen är att skapa visioner, samt förmågan att kommunicera den effektivt.59
Även Iseskog (2003) påstår att det är omöjligt att deklarera innehållet i den verktygslåda som chefer/ledare behöver använda sig av i utövandet av sitt ledarskap. Författaren vågar inte försöka ge en beskrivning av de principer, medel, värderingar och metoder som används för chefskap och relationen mellan medarbetare/chef. Han anser att det viktiga är själva
påpekandet, det faktum att regelverket ställer krav på att det ska finnas riktlinjer för hand-
havandet av humankapitalet.60
Komplexa organisationer kräver komplexa lösningar. Vi tror att de är få verksamheter som fungerar med enkelhet. (Undantagen behöver heller inte mycket styrning.) Komplexiteten gör det svårt att finna en generell bild av ledarskap. Vi tror att det är grunden för att ledarskapet behöver vara individ- och situationsanpassat. Förr i tiden fanns en tydlig bild av den formella maktdrivna chefen som stod för manlighet och dominans. Den moderna informella ledaren beskrivs som kvinnlig och kompis. Jesper Kärrbrink beskriver det som ledarskapets Janusansiktet och att det krävs en kombination av dessa två ytterligheter för att skapa det goda