Bild 35.103
En utmaning som chefer har på daglig basis är att hantera kriser i arbetsgruppen. Dessa kriser kan ta många olika skepnader, exempelvis visas sig genom samarbetssvårigheter, missnöje med arbetsmiljön eller kollegor, ja- och nejsägare och andra konflikter av olika slag. Vi ställer frågan till våra respondenter; Hur hanterar man som ledare och chef olika kriser i arbetsgruppen? Vi finner att det finns både liknelser och skillnader i respon- denternas svar.
”De personlighetsegenskaper som vi visar i och utanför arbetet kan i hög grad påverkas och förändras av förhållandena på arbetsplatsen. De är helt enkelt präglade av den ledningsideologi och det sociala klimat som är förhärskande, liksom av den organisationsstruktur, produktionsteknik, personalpolitik och personaladministration som man tillämpar.”104 Med det vill vi visa att vi har stöd i ledarskapslitteraturen för våra åsikter
att arbetsmiljön, arbetsklimatet och chefernas agerande är en stor bidragande faktor till hur vida de anställda trivs på sitt arbete och hur de på grund av det kommer att agera på arbetsplatsen.
Organisationer kan liknas vid politiska arenor som rymmer komplexa nätverk av individuella och gruppmässiga intressen. Det kan förklaras genom att organisationer består av olikartade individer och intressegrupper. Det finns väsentliga skillnader mellan individerna och grupperna när det gäller värderingar, åsikter, information och tolkningar av hur verkligheten ser ut. Vidare handlar de flesta viktiga beslut om fördelning av resurser, det vill säga vem som skall få vad. Det är sedan knappa resurser och meningsskiljaktigheter som leder till att konflikter kommer att vara en central del av organisationens dynamik, vilket i sin tur leder till att makt kommer att vara den viktigaste resursen. Slutligen är mål och beslut resultaten av förhandling, köpslående och finter för att kunna nå bra positioner bland alla inblandade parter.105
103
http://www.slup.se/upload/page_images/konflikt.jpg 104
Lennelöf, L. (1997), Människan i Arbetslivet, sid. 42 105
54
Det är mycket viktigt med social kontroll för personer som innehar formella maktpositioner på grund av att deras makt är beroende av en sådan typ av kontroll. Dess personer har endast makt så länge som systemet fungerar. Om exempelvis en konflikt mellan ledaren och dess anställda blir alltför omfattande, kommer det leda till att de styrandes position kommer att undermineras och det kan ske mycket snabbt.106
När konflikter inte löses av sig själv handlar det om hur man skall göra för att lösa dem så bra som möjligt. En konflikt som hanteras på ett bra sätt underlättar den form av kreativitet och förnyelse som i sin tur kommer att göra organisationen ifråga till en mer livaktig, anpassningsbar och mer effektiv arbetsplats.107 Litteraturen visar att organisationer och dess aktörer är komplexa och individer med olika behov. Dessa olika behov kan komma att leda till konflikter av olika slag. Det är ledarens uppgift att lösa dessa uppkomna konflikter på bästa sätt. Vi ställer frågan; Hur hanterar man egentligen konflikter och oegentligheter som ledare?
När det kommer till konflikthantering menar Karin Jordås att åtgärden av en konflikt helt och hållet är beroende av vad det handlar om och vad det är för typ av konflikt. En gemensam faktor i all konfliktlösning tror hon dock är kommunikation och tydlighet. Karin menar på att så länge allt är tydligt minskar konflikterna mellan människor, som alltför ofta är grundade i oförståelse och missförstånd. Vidare tycker hon att det är viktigt att man pratar om det och att man vid allvarligare konflikter för upp dem på en högre nivå för att analysera varför konflikten uppstod. Marika Wassberg Skärvik tror även hon på rak kommunikation. Hon tror inte på att något annat fungerar över huvud taget.
Karin får även medhåll från Emma Grönlund, som menar på att samarbetssvårigheter är det svåraste en ledare behöver hantera. Emma tror att för att få en funktionell arbetsgrupp gäller det att prata, prata, prata och prata, speciellt om eventuella problem. Emma förklarar också att det dock inte alltid fungerar med önskvärt resultat. Då kan det krävas andra åtgärder, till exempel en förändring av gruppen. Hur denna förändring skall se ut är helt beroende från fall till fall. Det gäller att hitta den lösning som är lämpligast för den givna situationen. Det får man genom samtal med alla inblandade parter. Vi håller med våra respondenter, vi tror också att kommunikation är det viktigaste verktyget för att kunna lösa konflikter. Vi får medhåll i litteraturen;
”Vi har ett problem, vi måste snacka om det här”108
Det måste vara tillåtet att peta i konflikter så fort de uppstår, när de påverkar arbets- situationen. För att det inte skall stanna vid tomt prat måste processen styras och det är chefens uppgift att se till att så också sker. Även om man tar hjälp av en extern eller intern konsult så är det alltid cheferna som har det slutgiltiga ansvaret vid konfliktlösning.109
”Att tiga ihjäl någon löser ingenting.”
Emma Grönlund, Eniro.
106
Bolman, L.G. & Deal, T.E. (1997), Nya perspektiv på organisation och ledarskap, sid. 199 107
Ibid, sid. 203-204 108
Ahrenfelt, B. & Berner, R. (2003), Konflikthanteringsboken, sid. 27 109
55 Bild 36.110
Karin menar också på att konflikter ibland kan vara på saknivå. Det kan exempelvis vara att en person tycker att denne alltid får lägga sig i konfrontationer om hur saker skall göras eller så kan det kan handla om att en person får beröm vilket gör en annan anställd avundsjuk. Det är konflikter där orsakerna kan vara svåra för vuxna människor att erkänna. Det är då viktigt att vara extra tydlig med vad som gäller, säger Karin.
Bild 37.111 Motsägelsefullt?
Karin tar också upp att anställda ofta har mycket åsikter och kan komma med, till exempel klagomål, åsikter om andra medarbetare eller hur saker skall göras. När det sedan verkligen gäller kliver de tillbaka och chefen står ensam med besluten, förändringarna och om- placeringarna. Det blir lite motsägelsefullt. Det slår aldrig fel, menar Karin. Det kan vi konstatera är en av ledarskapets mörka sidor. Att ens anställda kommer med flera klagomål och åsikter om exempelvis andra medarbetare. När sedan chefen träder in och skall göra något åt situationen så står de ensamma inför problemhanteringen, utan något egentligt stöd från medarbetarna, inte ens från dem som klagat. Självfallet är det en jobbig situation, men vi tycker ändå att det tydligt visar en generalisering av människans svaghet, feghet och motsägelsefulla beteende. Det är chefens uppgift att träda in, ta ansvar och lösa situationen. Det är svårt att vara chef, det är en av baksidorna, men vi tycker att det är en del av jobbet.
110
http://hem.bredband.net/b115842/images/KONFLIKT.jpg 111
56 Bild 38.112
Karin tycker också att många anställda ser sig som offer för tiden, att tiden inte räcker till för dem att utföra det som de ska göra. Karin menar på att det handlar om att planera sin tid och att göra prioriteringar. När man gör det så måste man även planera för oplanerade händelser i arbetet, då det alltid kan komma upp nya arbetsuppgifter som måste göras. Karin menar på att man själv väljer vad man gör med sin tid. Man måste kunna sätta gränser och säga nej så att man hinner med det som man skall göra. Vidare måste man vara anpassningsbar och inte skylla på annat då du själv väljer hur du disponerar tiden. ”Tid finns alltid, om man vill”, säger Karin.
När det kommer till ja- och nej-sägare tycker Jesper Kärrbrink att det är viktigt att man förstår att det är helt skilda saker med hur man hanterar ja- respektive nej-sägare, dock är de båda typerna lika stora problem. Man vill inte ha någon av dem i ledningsgruppen, menar Jesper. Det på grund av att man vill ha sanningssägare. Vidare påpekar Jesper att det går att omvandla ja- och nej-sägare till sanningssägare genom öppenhet och genom att få dem att verkligen förstå att det är sanningen som gäller, samt att sanningen aldrig kommer att skada dem. Det handlar om att man bestämmer tillsammans genom att alla argumenterar ordentligt för sin sak, det som de tror på. Det gäller att man verkligen kollar att de argument varje person har verkligen håller, och det gör man genom att ifrågasätta och argumentera för motsatsen, inte för att man egentligen tycker motsatsen, utan för att se om argumenten verkligen håller.
112
57
Författarna Holmberg, Berggren (2001) menar, till skillnad från Jesper, att för att en ledare skall kunna hantera besvärliga medarbetare krävs att ledaren först och främst inte låter sig provoceras av medarbetaren. Vidare påpekas vikten av att ledaren inte går till motattack om medarbetaren i fråga utmanar ledaren. Ledaren ska i dessa fall istället förklara för med- arbetaren att han/hon inte har något intresse av strid men samtidigt tydligt förklara för medarbetaren vad denne missuppfattat.113
Det är enligt oss ett tydligt exempel på när litteraturen glorifierar och förenklar ledarskapet. Genom att, som Jesper påpekar, ta en konfrontation får man en chans att utvärdera ja- eller nejsägarens åsikter, och därmed en chans att lösa problemet. Genom att inte ge sig in i en diskussion, tror vi, att man endast skjuter upp problemet till ett senare tillfälle, vilket gör att det långsiktigt inte fungerar i praktiken.
Jesper får medhåll av Håkan Steenberg och Cathrine Sahlsten som säger att när det kommer till ja- och nej-sägare så tycker de att de är ett problem. Det är viktigt att ta reda på varför de tycker ja och nej. Det gör man genom att föra en öppen dialog med de inblandade, annars finns det risk för att man inte diskuterar sig fram till den bästa lösningen utan nöjer sig med den enklaste lösningen menar Cathrine. Enligt Håkan är det enda sättet att hantera ja- och nej- sägare genom att prata med dem. Företaget Lawson, arbetar mycket med performance management. Håkan anser att man bör bemöta människor taktiskt beroende av situationen. Om det finns ja- och nej-sägare i ledningsgruppen får man bemöta de människorna innan ett möte för att besvara frågorna på tumanhand.
Bild 39.114 Utmana ja- och nej-sägare för att veta vad de egentligen tycker!
Även Marianne Dicander håller med och menar att för att hantera ja- och nej-sägare på bästa sätt är det viktigt att man hittar anledningen till varför det säger ja respektive nej. Nej-sägare är ett problem för att de kan ofta egentligen vara duktiga med mycket energi, men att det kommit in i en negativ spiral. Det gäller att omvandla dessa genom att hitta orsaken till att de är så negativa. Det kan leda till att de får med sig andra i gruppen och arbetet blir bättre. Går det däremot inte att omvandla en nej-sägare så måste man flytta på denne, då den tar alltför mycket energi från gruppen. Ja-sägare är också ett problem, man vill absolut inte ha en jasägare i ledningsgruppen då denne inte tillför något. Då är det viktigt att som ledare vara öppen och förklara att det är dennes uppgift att argumentera fram och tillbaka för att man skall kunna hitta bästa möjliga lösning.
113
Holmberg, E. & Berggren, H. (2001), VD-skolan, sid. 168 114
58
”Anklagaren möter sin omvärld på ett klandrande sätt, är negativ och kritisk. Det bakomliggande motivet kan vara att ett sätt för anklagaren att försöka hävda sig själv. Om han hittar något som är dåligt kan han för en kort stund få känna sig bättre. En i grunden falsk position eftersom ingen kan höja sig själv genom att trycka ner andra. Bara genom att skapa egna resultat kan man höja sig själv och utvecklas.”115
Mariannes åsikter exemplifieras i litteraturen. Det här är enligt oss ett bra exempel på en nejsägare som ständigt är negativ och kritisk. Men frågan är om hans kritik är användbar och bra för verksamheten eller om han bara är negativ för sakens skull. I detta fall verkar det vara en typ av förverkligande av den egna personen på bekostnad av andra. Skulle denna typ av medarbetare finnas i ens organisation så tycker vi att det är viktigt att man går till grunden med och undersöker, likt våra respondenter sa, anledningarna till det kritiska synsättet.
Karin Jordås menar istället på att för att kunna hantera eventuella ja- respektive nejsägare behöver man veta vart man själv står. Om man kan förmedla det finns det en chans att andra hittar sin egen ståndpunkt. De som säger ja får väl annars göra det, och det som säger nej får väl göra det, så länge man har en rak och tydlig kommunikation. Medan Emma Grönlund i sin tur påpekar att när det kommer till en ledares hantering av ja- och nejsägare så tycker hon att det är viktigt att ledaren vågar lyssna på de personer som har andra argument än en själv. Men det är viktigt att ledaren utifrån det fattar egna beslut.
Vi håller med merparten av våra respondenter i detta fall. Det är varken bra med ja- eller nej- sägare om det kommer till den punkten att de blir extrema, vi håller med Jesper att sanningssägare är de mest önskvärda medarbetarna. Vi tycker till skillnad från Karin inte att det är så viktigt att man har sin ståndpunkt klar och att de andra får tycka som de vill. Vi tycker att man som chef måste vara öppen att se andra åsikter som faktiskt kan leda till bättre resultat för verksamheten om man lyssnar till dem. Man måste ha det tänket som chef att jag har inte alltid rätt, men samtidigt ha förmågan att ta det slutliga besluten.
För dessa åsikter får vi medhåll även ifrån litteraturen. Ett antagande är att organisationernas mål inte formuleras via order från toppen, utan genom en fortlöpande process med för- handlingar och samspel mellan nyckelaktörerna.116 Konflikt kan betraktas som ett problem som stör själva måluppfyllelsen. Vidare kan hierarkiska konflikter grundas i möjligheten att individer i de lägre nivåerna ignorerar och saboterar ledningsgruppens direktiv. Konflikter mellan olika aktörer kan försämra effektiviteten samt försämra villkoren för ett bra ledarskap. En viktig funktion som makthavarna i organisationerna i dessa fall har är att lösa och hantera olika konflikter. Exempel på det är när individer eller avdelningar inte kan komma överens så är det chefens uppgift att kliva in och agera domare som har makten och förmågan att fatta ett slutgiltigt beslut som stämmer överens med verksamhetens planer och målsättning.117
115
Ahrenfelt, B. & Berner, R. (2003), Konflikthanteringsboken, sid.104 116
Bolman, L.G. & Deal, T.E. (1997), Nya perspektiv på organisation och ledarskap, sid.195 117
59
Bild 40.118 Kris i arbetsgruppen.
Marianne Dicander menar på att när det kommer till interna kriser så tror hon att man löser det bäst genom att prata om det. Det brukar oftast gå att lösa genom kommunikation. Vidare är det viktigt att ledaren vågar vara ärlig mot sina anställda och regelbundet ge feedback, både positiv och negativ kritik är viktig för att de anställda skall bli medvetna om sina kunskaper och sina brister. Vidare måste man titta närmare på om konflikten är personlig eller om den har uppstått på grund av strukturskäl. Om det är på grund av strukturskäl kan felen ligga i en otydlig organisation eller en för svag ledare som exempelvis tillåter för mycket egenvinning, då är det där problemet måste hanteras. Det är alltså viktigt att förstå grundorsakerna till problemen och när dessa kommit till ytan, bearbeta och lösa problemen via kommunikation.
Bild 41.119 Samarbetssvårigheter? 118 http://www.samann.se/media/konflikt07.jpg 119 http://www.cyberiapc.com/gallery/uploads/Other/kkk.jpg
60
Håkan Steenberg berättar att vid konflikthantering på Lawson är HR med vid samtal. Vid samarbetsproblem tar man ett samtal med de iblandade tillsammans och är noggrann med uppföljning. Personliga problem löses genom samtal med chef som kan erbjuda olika hjälp- resurser. Lawson har till exempel ett avtal med försäkringsbolaget Skandia och kan erbjuda sina medarbetare KBT (kognitiv beteende terapi) tio gånger på Sofiahemmet. Vid till exempel chockreaktioner tar företaget hjälp av externa resurser för att stödja. Vi tror att det är extremt viktigt att stödja sin personal på detta sätt. Om man lyssnar, erbjuder hjälp och sedan följer upp så har man gjort det man kan för att lösa situationen, hjälper inte det så tror vi att det enda som finns kvar är omplacering och förändring av arbetsgruppen. Det är dock den sista utvägen, då vi tror att det bästa är att faktiskt kunna lösa de befintliga konflikterna.
Konflikter behöver dock inte vara ett tecken på att något egentligen är fel eller att något saknas. Det kommer aldrig att finnas tillräckligt med resurser i en organisation för att alla in- blandade parter skall få vad de vill ha. Individer i organisationer kommer alltid att konkurrera om jobb, titlar och prestige medan olika avdelningar alltid kommer att tävla om resurser och inflytande. Konflikter kommer således alltid vara ett naturligt och oundvikligt tillstånd.120
Bild 42.121 Ibland är konflikter bra.
”Konflikter utmanar status och stimulerar intresse och nyfikenhet. Konflikter är roten till personlig och organisatorisk förändring. Konflikter uppmuntrar nya idéer om och nya synsätt på problem: man får ett innovativt förhållningssätt.”122
Vi kan konstatera, med stöd från litteraturen, att konflikter alltid kommer att finnas. Vi kan även konstatera att konflikter inte alltid behöver vara av ondo. Vi tror att konflikter behövs för att röra runt i grytan, och för att få saker att hända. Självfallet får konflikterna inte gå överstyr, det är aldrig bra.
Avslutningsvis kan vi sammanfatta med att för att som chef kunna lösa konflikter finns det tre grundförutsättningar. Chefen måste först och främst lyssna på sina anställda och ta reda på anledningen till konflikten. Vidare måste chefen ha samtal och prata med de inblandade parterna och slutligen är det viktigt att chefen vågar ta det slutgiltiga beslutet i hur situationen och konflikten skall lösas.
120
Bolman, L.G. & Deal, T.E. (1997), Nya perspektiv på organisation och ledarskap, sid. 203 121
http://www.skolledarutbildningar.se/pics/imagebank/skolor/InstituteID3786/Konflikt_Utveckling.gif 122
61