Jesper Kärrbrink har haft flera av landets prestigefyllda VD-titlar. Hur har han nått dessa titlar och med framgång levt upp till förväntningarna? Han delger oss sina erfarenheter av chefsrollen och ger tips till framtida ledare.
En av Jespers framgångsfaktorer är att han aldrig har sett chefsrollen som något speciellt. Han tycker det är kul, mycket på grund av att han kan bestämma sin egen agenda, tycker det är roligt att fatta beslut och att han får riktigt bra med pengar. Jesper tycker det är viktigt att man förstår att man egentligen är precis som alla andra. Han menar att chefsrollen inte är hela personligheten, inte hela jaget, utan endast en del. Jesper vill att andra i hans organisation skall bli bättre och kunna utvecklas. Han blir glad när andra får mer uppmärksamhet än vad han själv får i media, eftersom han anser att det är bättre för företaget. Han menar på att han har fått jobbet för att göra nytta, inte tvärtom. Enligt Jesper är det dessvärre en risk bland chefer att man själv blandar ihop individen och rollen. Han menar att vissa ledare tänker:
”Jag är chef och därför är jag en intressant person”.
Jesper tycker att det är bättre ju oftare man byter arbete. Man får dock inte hoppa runt, och med det menar han att man måste vara klar med det man kom dit för att göra. Man måste ha utfört sin uppgift. Som chef måste man ständigt överbevisa omgivningen om sin styrka som chef. Han säger att kvinnor framförallt måste börja ta för sig mer, genom att söka och acceptera ett jobb som är svårare än man tror att man klarar av. Jesper tycker att det tråkiga idag är att genom hela skolan presterar kvinnor bättre än män, men när man sedan kommer ut på arbetsmarknaden nöjer sig kvinnor ofta med mindre än vad de förtjänar. De tar ett jobb som är ett säkert kort och nöjer sig med det. Jesper menar på att den egna utvecklingen framförallt sker när man tar på sig svårare jobb och lyckas med det.
78
”Jag fick två inbjudningar i veckan till
Bindefelds fester.”
Jesper Kärrbrink, Eniro.
Bild 59.156
Under Jespers tid som VD för Svenska Spel skickade Micael Bindefeld två inbjudningar i veckan till honom. Jespers tankar var då: Är de till mig eller är det till stolen jag sitter på? Svaret han fann var att de är så klart till stolen, till rollen man befinner sig i. Mellan detta jobb och ett eventuellt nästa kommer sannerligen inte några inbjudningar. Inte förrän det finns en ny stol att skicka dem till. När man som chef inte ser skillnad på individen och rollen kommer man få panik och känna sig otillräcklig när man är mellan två jobb. Man måste förstå att det är jobbet som genererar. Det handlar om att kunna skilja på dessa och för att kunna göra det måste man hitta en botten i sin egen styrka och inte hänga upp sig på titeln. Denna styrka kommer, enligt Jesper, helt och hållet från livserfarenhet, då man blir säkrare med åren, och främst från den egna personligheten.
Vår tolkning av Jesper är att en viktig del i ledarskapet är att inte blanda ihop rollen med individen. Ledarskapet är beroende av individens självinsikt, självkännedom och personlighet. Blandar man ihop det med rollen, tror vi, att man kan tappa bort sig själv. I Sverige beskriver man ofta sig själv med sitt namn och sin arbetstitel, till exempel ”Jag heter Lina Algotsson och jag är managementkonsult.” Varför använder vi aldrig personlighetsdrag i generella beskrivningar av oss själva? Vi tror att de flesta ligger på gränsen till att blanda ihop individen med rollen. Det finns då många som skulle tappa bort sig själva om de var tvungna att lämna sitt arbete av olika anledningar.
För att motverka det, anser, vi, att man behöver förstå att rollen endast är en del av jaget. Trots allt tillbringar vi mycket tid i dessa roller. Rollen har en stor press på sig av om- givningen. Förväntningarna på dagens chefer är enorma. För att tackla dessa krävs det av ledaren att denna bottnar i sin egen styrka och inte i rollen. Erfarenheter och personligheten förbereder ledaren på att tackla förväntningar. Vi tror inte att det endast är svårigheter man möter som ledare. Däremot ser vi ledarskap som en utmaning. För att utveckla sig själv behöver man utmana sig själv.
156
79
Slutsatser
Ledarskap är konst. Att beskriva konst ur ett teoretiskt perspektiv kan ha sina svårigheter. Man kan beskriva vilken sorts färg konstnären har använt vid målning av en tavla. Konst- verkets utformning avslöjar under vilken tidsepok det framställts. Det är upp till var och en att avgöra om man tycker om konstverket, eller om man föredrar något annat. Ledarskap kan generaliseras genom att beskriva det med hjälp av vissa begrepp. Trender i ledarskap kan avslöja vilken sorts verksamhet det utförts i. Denna jämförelse med konstverk använder vi för att upplysa om svårigheter med att förklara ledarskap i teorin, på grund av att det inte finns någon tydlig definition av det goda ledarskapet. Det goda ledarskapet varierar beroende av individer, situationer och kulturer.
Litteraturen får det att låta lätt, enkelt, att vara ledare. Den menar på att om man följer vissa regler som ledare kommer man att lyckas och att få organisationen i mål. Vår undersökning resulterar i ett annorlunda svar, våra intervjupersoner menar på vikten i situationsanpassning och att det sämsta en ledare kan göra är att blint följa en regelbok. De riktlinjer som finns i litteraturen kan istället användas som en grundsats att bygga vidare på. För ledaren krävs det så mycket olika saker som skall kombineras på olika sätt, då olika situationer behöver olika angreppssätt.
De jämförelser vi kan göra, mellan det praktiska och det teoretiska ledarskapet, är vikten av att som ledare kunna motivera och kommunicera. Ledaren behöver agera som motivator för att inspirera sina medarbetare. Ledarens uppgift är att ge medarbetarna förutsättningarna till att bli självmotiverade. Förutsättningar förmedlas genom rak, tydlig och ärlig kommunikation. Kommunikationen är av stor betydelse för att ledaren ska kunna sprida sin vision. Även här handlar det till stor del om situationsanpassning, att kunna anpassa kommunikationen och motivationen efter individen och vad situationen kräver. Att ledaren framförallt har förmågan att kunna lyssna på sina anställda, men i slutändan vara den som tar de slutgiltiga besluten. I litteraturen kan vi läsa att det är viktigt med kommunikation och motivation. Det handlar om att tillgodose allas behov. Våra respondenter däremot poängterade vikten av att man som ledare måste kunna lyssna, men även vara stark och stå på sig, samt ta de slutgiltiga besluten. Teorin avspeglar inte en klar bild av ledarskapet. Som all teori ger det teoretiska perspektivet en förenklad bild av det praktiska ledarskapet. Litteratur ger en teoretisk kompetens om ledar- skap, ett akademiskt och kritiskt tankesätt, och därmed bra grund att bygga sitt personliga ledarskap på. Därefter behöver ledaren tillämpa både livs- och arbetserfarenheter för att forma ledarskapet. Om det endast handlade om att följa de råd och den information som finns att läsa i böcker skulle i princip vem som helst, med viljan, kunna bli ledare. Alla människor passar dock inte för yrket, många vill troligen bli chefer för att det verkar så bra med löneförmåner, ansvar och status. Det ser chefskapet som en eftersträvansvärd maktsymbol. Ledarrollen innebär dock mycket svårt arbete och många jobbiga situationer. Det handlar om personlighet och hur man handskas med människor. Man måste få en förståelse för helheten och återigen anpassa ledarskapet till företaget och arbetsklimatet, men framförallt efter sin egen personlighet.
80
Verksamheter, organisationer och företag är komplexa och kräver ett anpassat ledarskap. Beroende av verksamhetens storlek, omsättning, bransch, kultur med flera faktorer, är ledarskapet ständigt föränderligt. Man kan se det som temporära trender. Förr var det den manliga chefen som var norm på arbetsplatsen. I mer modern tid står den kvinnliga ledaren för styrningen av organisationer. I dagens läge efterfrågas en kombination av dessa formella och informella karaktärer. I organisationer är ledarskap en grundsten, men de kräver olika mängd styrning. Det goda ledarskapet är situationsanpassat för att tillgodose individens behov.
Även vid kriser och svåra situationer är det viktigt att man som ledare situationsanpassar ledarskapet efter de behov som situationen efterfrågar. Det finns aldrig någon lösning som enkelt kan formuleras i en bok, det handlar om att se till behovet genom att lyssna och kommunicera. Kommunikationen är det viktigaste verktyget. Våra intervjupersoner menar dock på att det handlar inte bara om att kommunicera, utan också om hur man kommunicerar. I svåra tider krävs det mer information och kommunikation från cheferna och det blir aktuellt att hitta nya kommunikationsvägar för att nå ut till de anställda och kunna göra kommunika- tionen mer personlig, även från högsta chefernas sida, exempelvis genom videoinspelningar och kontorsbesök.
Vid svårigheter, både interna och externa, behöver ledaren vara tydlig och ärlig, ha förmågan att lyssna och kommunicera, samt våga ta beslut. Svårigheter och motstånd kan ofta vara oförväntade. I dessa situationer är det till ledarens fördel om denna har erfarenheter och förmågan till att utöva ett improviserat ledarskap, och därmed lösa situationen kreativt. Ytterligare en lösning är att ta hjälp av en coach/handledare/mentor som kan finnas som stöd och bollplank. Återigen påpekar litteraturen hur viktigt det är med kommunikation, men våra respondenter påpekar vikten av att lyssna, men förmågan att kunna ta det slutgiltiga besluten och verkligen stå för dem. Alla chefer inom organisationen måste visa upp enad front, och stå för besluten. Om man skyller besluten på varandra och säger att man själv inte tycker att besluten är bra visar man en svaghet i ledningen, vilket gör att medarbetarna kan tappa förtroendet för sina chefer, vilket i sin tur kommer att försvåra det framtida ledningsarbetet. Bakom det glorifierade ledarskapet döljer sig en ensamhet. Som ledare blir man aldrig en i gruppen, utan måste ensam stå på toppen när de blåser. Besluten fattas slutgiltigt av ledaren och denna har ensam ansvaret för allt som händer i organisationen. Det krävs en medvetenhet för att kunna hantera det. Det finns en risk för ledare som blandar ihop chefsrollen med personligheten. Identifierar man sig med sin roll finns risken att man förlorar sig själv. Att behålla självförtroendet, att ha en självinsikt och erfarenheter är mognaden av det goda ledarskapet, toppen av behovshierarkin – självförverkligandet.
81