Ledarskapets vardag - himmel och helvete

Beteckning: Examensarbete D

Institutionen för Ekonomi

Ledarskapets vardag – himmel och helvete

Amanda Ryman och Elisabeth Wallermo

Januari 2009

Magisteruppsats, 15hp

Företagsekonomi

Abstract

Title: The every day life of leadership – heaven and hell

Course: Final thesis for a Masters degree in Business Administration, 15hp

School: University of Gävle

Department of Business Administration SE-801 76 GÄVLE

SWEDEN

Telephone +46 26 64 85 00 Fax +46 26 64 86 86

Homepage http://www.hig.se

Author: Amanda Ryman and Elisabeth Wallermo

Supervisor: Lars Ekstrand

Date: 16 January 2009

Aim: Our aim is to make a critical review of the glorification of leadership, by describing the practical work of leaders, compared to what is written in management literature.

Method: We have applied a qualitative approach in our study and implemented seven interviews to illustrate our respondents’ experiences and opinions. All of our respondents have leading positions with their current companies. To analyse the results from our interviews, we have compared them with literature written in the subject, mostly management literature.

Results &

Conclusions: We have concluded that there is a connection between the theory and our

empirical material. The theory is though far more simplified than the real world. To manage difficulties as a leader you have to adjust the problem to the situation, you have to be direct and communicate the problem to your staff in order to handle the problem in a good way.

Contribution of the thesis:

The contribution of our thesis is that our study shows the practical leadership and how leaders actually manage difficult situations, compared to how they are described in the management literature.

Abstrakt

Titel: Ledarskapets vardag – himmel och helvete

Kurs: Examensarbete D, 15hp

Skola: Högskolan i Gävle

Institutionen för Ekonomi 801 76 GÄVLE SVERIGE Telefon 026-64 85 00 Fax 026-64 86 86 Hemsida http://www.hig.se

Författare: Amanda Ryman och Elisabeth Wallermo

Handledare: Lars Ekstrand

Datum: 16 januari 2009

Syfte: Syftet med denna uppsats är att göra en kritisk granskning av ledarskapets glorifiering. Vi vill beskriva ledarskap i praktiken och jämföra det med den teori man möter i litteraturen.

Metod: Vår undersökning, tolkning och analys är gjord efter den hermeneutiska kunskapssynen. Vidare har vi har använt oss av en kvalitativ ansats i vår uppsats. Det innebär att vi har genomfört sju intervjuer, med företagsledare i olika positioner, där vi tagit reda på våra respondenters erfarenheter och åsikter i ämnet. Vid analysen av våra resultat har vi jämfört utfallet i våra intervjuer med ledarskapslitteraturen, genom att göra en kritisk granskning.

Resultat &

Slutsats: Vi har kommit fram till att det finns ett visst samband mellan teori och empiri. Vi finner dock, med våra respondenter som stöd, att ledarskapslitteraturen är alltför förenklad. Verkliga situationer och motgångar är mycket mer komplexa än vad som kan beskrivas i en bok. Det krävs framförallt situationsanpassning, tydlighet och kommunikation från ledarnas sida för att de skall kunna hantera svåra situationer på bästa sätt. Den största nackdelen med att arbeta som ledare/chef är att det är ensamt på toppen.

Uppsatsens

bidrag: Vi anser att uppsatsen har bidragit med att förklara och ge goda exempel på praktiska situationer som beskriver hur ledare och chefer faktiskt hanterar sitt ledarskap, framförallt i svåra tider. Det är användbart för såväl framtidens nyutexaminerade ledare som för de ledare som strikt följer regelboken.

Innehåll

Betydelsen av ledaren som motivator ...9

God kommunikation är A och O i ledarskap ... 15

Ledare om management- och ledarskapslitteratur ... 21

Ledarskap i praktiken ... 26

Ledarskapets betydelse för organisationen ... 34

Den akademiska utbildningens påverkan på ledarskap ... 38

Genusperspektivet ... 41

Uppsägningar – ett tråkigt, men nödvändigt måste ... 44

Hur ledaren hanterar kriser i arbetsgruppen ... 53

Motgångar - interna och externa ... 61

Individanpassat ledarskap ... 65

Den dolda sidan av ledarskap ... 67

Erfarenheters inflytande ... 70

Coachningens vikt för ledarskapet ... 73

Råd till framtidens ledare ... 76

Hemligheten bakom Jesper Kärrbrinks framgång ... 77

Slutsatser ... 79

Studiens bidrag ... 81

Förslag till framtida forskning ... 81

Källförteckning ... 82

1

Inledning

Bakgrund

Ledarskap står bland annat för motivation, inspiration, utveckling, kommunikation och är därmed ett positivt laddat ord i modern tid. Enligt de teorier vi har kommit i kontakt med bör en god ledare entusiasmera och influera sina medarbetar till att bli motiverade i sitt arbete. Det sker ofta med hjälp av verktyget kommunikation. Vi anser att flera litteraturer förskönar ledarskapet, och därmed ger det en sorts glorifiering. Baksidorna, om hur man leder i dåliga tider, hur man löser motgångar – de dolda sidorna av ledarskapet – blir utelämnade.

”Detta är en energisk motargumentation. Men vi är trots det mer övertygade om att de uppfattningar vi kritiserar är fel än om vi själva skulle ha rätt. Vi anser att allmän skepsis mot populära föreställningar är hälsosam. Inom universitetet borde sådan skepsis vara självklar, men vi tror att också näringslivet och offentlig förvaltning är beroende av ledande aktörers förmåga till kritisk reflektion och ifrågasättande av de glättiga halvsanningar som saluförs så envetet i de kolorerade affärstidningarna.” 1

Syfte

Syftet med denna uppsats är att göra en kritisk granskning av ledarskapets glorifiering. Vi vill beskriva ledarskap i praktiken och hur det skiljer sig från den teori man framförallt möter i kurslitteraturen.

Problemformulering

Våra utvalda respondenter har belyst de frågor vi ställde oss inför denna uppsats (se Bilaga 1). De övergripande frågorna är sammanfattningsvis:

• Vilka är ledarskapets dolda sidor?

• Överensstämmer teori med praktik såsom våra respondenter berättar om den?

1

2

Avgränsning

Denna uppsats empiriska grund avspeglar endast åsikterna hos sju företagsledare i Stockholm, Sverige. Vi har valt att inte analysera uppsatsen ur ett genusperspektiv. Därför har vi inte gjort någon skillnad mellan kvinnor och mäns åsikter om ledarskap. Vi har heller inte reflekterat över någon skillnad i åsikter om ledarskap beroende på ålder. Det för att vi anser att våra sju tillfrågade intervjupersoner inte kan representera generella åsikter för ett specifikt kön, eller en specifik ålder. Vi har valt att endast behandla uppsatsen ur ledarnas synvinkel, på grund av att vi vill få fram hur företagsledarna själva uppfattar sin vardag i en chefsroll.

Disposition

Vi har i denna uppsats frångått den traditionella formen av ett examensarbete, med teori, empiri och analys i separata delar. Nedan beskriver vi vår kapitelindelning och en sammanfattning av dess innehåll:

• Inledning – Information om bakgrund, syfte, problemformulering, avgränsning

och disposition.

• Metod – Kunskapssyn, datainsamling, presentation av respondenterna, källkritik

och uppsatsens trovärdighet presenteras.

• Tidigare forskning – Beskrivning av tidigare studier i ämnet, både nationella och

internationella.

• Teori/Empiri/Analys – Vi har valt att dela upp de ämnen vi behandlar i artiklar

med underrubriker. För att lätt kunna följa uppsatsen, med ansatsen att belysa likheter och skillnader mellan teorin och praktiken, har vi valt att under varje rubrik blanda empiri med teori, och vår egen analys. För att öka tydligheten är vi noggranna med att informera om vem som säger vad, om det är våra respondenter, teorier, eller våra egna åsikter.

3

Metod

De aspekter som vi tar upp här är vår arbetsgång, kunskapssyn, datainsamlingsmetod, källkritik samt metodkritik. Vidare presenterar vi läsaren för vår praktiska undersökning, och dess genomförande, samt en presentation av samtliga respondenter. Avslutningsvis diskuterar vi uppsatsens trovärdighet utifrån dess valda källor.

Kunskapssyn

Syftet med denna uppsats är att göra en kritisk granskning av ledarskapets glorifiering. Vi vill beskriva det praktiska ledarskapet, med dess likheter och olikheter från teorin. För att kunna göra det så sanningsenligt som möjligt har vi använt oss av primärkällor så långt det är möjligt. För att få ärliga och trovärdiga svar i vår undersökning har vi utgått från en kvalitativ kunskapssyn.

Uppsatsen är uppbyggd efter den hermeneutiska kunskapssynen. Hermeneutik är ett synsätt som från början utformades för tolkning och förståelse av texter. Det finns en central idé som ligger till grund för hermeneutiken. Denna innebär att den forskare som skall tolka och analysera en text, skall få fram textens mening utifrån samma perspektiv som textens upphovsman haft när han skrivit den. Det innebär att man även tar i beaktande och sätter värde och fokus på både den sociala och den historiska kontext som texten producerades i.2 Vidare kan hermeneutiken beskrivas som en nutida förespråkare för en strategi som rymmer stor potential för att kunna analysera utifrån såväl data och sociala handlingar som andra företeelser som inte är av dokumentkaraktär.Det innebär att man inte bara analyserar det som faktiskt sägs, utan att man även utgår utifrån vilka omständigheter och kringliggande faktorer som sammanhanget uppstår i. Det hermeneutiska synsättet möjliggör en bredare utformning av förståelsen för helheten. Det kritiskt hermeneutiska synsättet bygger på de tillvägagångssätt som ingår i en kreativ analys, där det avgörande är den koppling som görs mellan en förförståelse för data utifrån såväl författarens synvinkel som den sociala och historiska kontext där datan skapades.3

I uppsatsen använder vi oss av det hermeneutiska synsättet genom att till så stor del det är möjligt, utföra platsintervjuer med våra respondenter i undersökningen, för att på så vis även tillgodogöra oss respondenternas kroppsspråk och andra kringliggande faktorer. Dessa faktorer påverkar oss i vår tolkning av respondenternas svar. Vi har heller inte delgivit frågorna vi ställer till respondenterna, genom att exempelvis maila dem i förväg eller liknande, just för att de inte skall kunna förbereda sig, utan att svaren blir så impulsiva som möjligt. Det tar vi sedan med i analysen genom att ha med i beaktandet att utfallen av svaren beror på ur vems synvinkel det är, men också ur vilket sammanhang och med vilka motiv svaren utformas. Det gör vi för att kunna göra en analys med så trovärdiga resultat som möjligt.

2

Bryman, A. & Bell, E. (2005), Företagsekonomiska forskningsmetoder, sid. 442 3

4

Datainsamling

Datainsamling kan delas upp i två olika typer. Den ena är primärdata och den andra är sekundärdata.

Primärdata

Den primärdata som ligger till grund för vår undersökning är sju intervjuer med män och kvinnor i ledande positioner. Könsfördelningen är fem kvinnor och två män. Tanken var från början att ha två män och två kvinnor, men vi fick några extra intervjuer vilket vi tycker har gynnat vår undersökning. Av dessa sju intervjuer var fem platsintervjuer och två telefonintervjuer. Telefonintervjuerna genomfördes istället för platsintervjuer, på grund av tidsbrist och avstånd till respondenterna. Trots dessa faktorer hade de en vilja till att ställa upp och bidra med sina erfarenheter.

Våra frågeställningar (se Bilaga 1) är gjorda för semistrukturerade intervjuer. Det innebär att det finns frågeställningar utefter det ämne, alternativt den inriktning, som skall diskuteras. Respondenten ges med andra ord stor frihet att forma svaren på sitt eget sätt och för oss som gör intervjun finns det alltid plats för tillkommande följdfrågor.4Vi valde semistrukturerade intervjuer eftersom de ger oss en bra grund att utgå ifrån, men samtidigt möjlighet till en vidare diskussion vilket medför att resultatet får ett bredare och mer trovärdigt perspektiv. På grund av att kvalitativa intervjuer stämmer väl överens med det hermeneutiska synsättet har vi använt oss av det vid våra intervjuer. Kvalitativa intervjuer innebär att vi redan vid intervjutillfället påbörjar bearbetning och analys av respondentens svar. Genom de följdfrågor som ställs, ges en möjlighet att förstå och tänka i vidare banor.5 De kvalitativa intervjuerna bidrar även till att man tar med kringliggande information i beaktande, såsom nyanser i tonfall etcetera.6

Sekundärdata

Sekundärdata är information som samlats in och sammanställts vid tidigare forskning och studier. Det kan exempelvis gälla artiklar, böcker och tidskrifter. De fördelar som finns med att använda sig av sekundärdata är att det inte är lika tidskrävande och lika omfattande som att samla in primärdata. Viktigt att belysa är dock att sekundärdata är mycket tillgänglig och ger ett utbud av många olika källor. Den största nackdelen med att använda sig av sekundärkällor är osäkerheten i dess sannolikhet, därför måste dess validitet noggrant undersökas.7

I denna uppsats använder vi oss av en kvalitativ metod och sekundärkällorna för denna uppsats är första hand ledarskapslitteratur från böcker och artiklar. Vi har hämtat de bilder vi använder från internet. Vi presenterar materialet med en blandning av primär- och sekundärdata. Vi har valt att presentera det som att vi för en dialog med litteraturen och intervjupersonerna.

4

Bryman, A. & Bell, E. (2005), Företagsekonomiska forskningsmetoder, sid. 363 5

Trost, J. (2005), Kvalitativa Intervjuer, sid. 57 6

Ibid, sid. 58 7

5

Presentation av respondenterna

Nedan följer presentationer av de respondenter som vi intervjuat. Presentationen ger läsaren en bakgrund till respondentens utbildning, arbetslivserfarenhet och slutligen vad de har för befattning och huvudsakliga arbetsuppgifter idag. Denna presentation ges för att motivera varför vi finner deras ställning som relevant för denna undersökning.

Alla intervjupersoner befinner sig i nuläget på en chefsposition. Ledarna har varierande erfarenheter angående ledarskap. Urvalet har skett genom sökning på internet om ledare, ledarskap, olika priser som årligen delas ut i ledarskap etcetera. Vi har sedan valt några intresseväckande personer, på grund av deras erfarenheter, och kontaktat dessa med en intervjuförfrågning. Några avslag kom på vägen, med anledningen att de inte kunde avsätta någon tid för tillfället. Resultatet av urvalet presenteras nedan:

• Dicander, Marianne. (1959), VD Apoteket Privatkund (f.d. VD Kronans Droghandel, Ruter Dams hedersutmärkelse 2003)

2008-11-21, Kl. 13.30–14.30, telefonintervju

Marianne fick sin första chefsposition vid 30 års ålder. Sedan dess har hon haft många olika chefspositioner i både linje och beståndsbefattningar. Idag arbetar hon som chef på Apoteket med 8500 anställda. 2003 fick Marianne årets hedersutmärkelse från Ruter Dam.

• Grönlund, Emma. (1978), Press- och kommunikationschef Eniro (f.d.

kommunikationskonsult JKL, pressansvarig Sverige Europa, ledarskribent Dagens Industri)

2008-11-12, Kl. 15.00–16.00, Gustav III:s boulevard 40, Solna

Emma arbetar sedan januari 2008 som press- och kommunikationschef på det börsnoterade företaget Eniro. Hon har erfarenhet av att arbeta under både den forne VD:n, men även under den nya, Jesper Kärrbrink. Hon arbetar med mediaprofilering och får se såväl medias fram- som baksida. Emma arbetar på koncernnivå inom företaget, eftersom press/media behöver ha direkt kontakt med ledningen.

Emmas erfarenhet av chefskap är ganska kort, och började i stort sett med detta arbete på Eniro. Hon anser att hon har flera års ledarskapserfarenhet, bland annat från konsulttjänster som till exempel projektledare. Emma menar att det finns två delar av ledarskap för att titulera sig som chef, och det är om man har ett personalansvar eller inte.

• Jordås, Karin. (1959), Generalsekreterare Mentor (f.d. rektor Söderbymalmsskolan, pristagare av Heja Rektorn av Rektorsakademin)

2008-11-11, Kl. 15.00–16.00, Riddargatan 7A, Stockholm

Karin arbetar idag som högsta ansvarig inom organisationen Mentor, hennes titel är generalsekreterare, motsvarande VD. Karin har tidigare arbetat som utvecklingsledare på dåvarande Specialpedagogiska institutionen numera kallad Specialpedagogiska skol-myndigheten. Innan det arbetade hon som rektor, biträdande rektor samt lärare.

6

Karin har arbetat som chef i åtta år. Med chef avser Karin i detta fall att hon har haft positioner som innefattar personal- och budgetansvar. Hon har däremot varit ledare av något slag, där hon har haft en beslutsfattande position över andra människor, under hela sitt arbetsverksamma liv. När hon arbetade som lärare var hon ledare för sina elever, men även för sitt arbetslag.

• Kärrbrink, Jesper. (1964), VD Eniro (f.d. VD Östersundsposten, VD Bonnier, VD Svenska Spel, och författare)

2008-11-12, Kl.16.00–17.00, Gustav III:s boulevard 40, Solna

Jesper bor i Stockholm tillsammans med sin fru, som ursprungligen kommer från Gävle, och deras tre barn. På fritiden tränar han ett av sina söners bandylag och sportar en hel del själv. Jesper är idag 44 år och har erfarenhet av VD positioner sedan 20 år tillbaka. Han fick sin första VD-tjänst när han endast var 24 år, då han blev VD för Östersundsposten. Andra positioner på VD-nivå som Jesper kan stoltsera med är på tidningen Metro, Bonniers veckotidningar, Svenska Spel och numera Eniro. Däremellan har han hunnit med fem år som riskkapitalist och även skrivit tre böcker.

• Sahlsten Cathrine. (1961), Skolbarnomsorgsinspektör Utbildningsförvaltningen (f.d. rektor)

2008-11-21, Kl. 10.00–11.00, Hantverkargatan 2F, Stockholm

Idag arbetar Cathrine som skol- och barninspektör. Hon har tidigare arbetat som fritids-pedagog. På 80-talet arbetade hon som arbetsfritids-pedagog. Cathrine har även 7-8 års erfarenhet av rektorsyrket samt 5 års erfarenhet från chefsyrket inom ungdomsverksamheten.

• Steenberg, Håkan. (1964), Human Resources (HR) Director Nordic Lawson (f.d. managementkonsult Proudfoot Consulting London)

2008-11-20, Kl.14.00–15.00, Vendevägen 89, Danderyd

Håkan tillträdde sin tjänst som Human Resources direktör för Lawson Norden den 1 februari 2008. Han har tidigare varit managementkonsult i London och där arbetat med förändring, samt förändringsledning. Hans viktigaste krav när han bytte arbetsplats var att den nya organisationen skulle ha personalen i fokus. Håkan menar att HR funktionen kan vara olika viktig inom olika företag, och det syns ofta utåt genom att funktionen är med i ledningen eller inte. I konsultföretag är funktionen viktig och finns alltid med i ledningsgruppen. Håkans erfarenhet av ledarskap sträcker sig genom hela hans arbetsliv. Han arbetade tidigare på ett företag som heter Mind, och var där aktuell med HR ledarfrågor och som management-konsult. Håkan har 15 års erfarenhet av chefspositioner, och har även varit VD för ett rekryteringsföretag.

• Wassberg Skärvik, Marika. (1964), VD Hudson (f.d. affärsområdeschef TietoEnator, VD Carlson Wagonlit Travel, utsedd till årets chef 2005, mentor för chefer i 10 år) 2008-11-17, Kl.16.30–17.15, telefonintervju

7

Marika är i nuläget VD för ett företag som heter Hudson Nordic. Hon har arbetat som ledare i 20 år med att utveckla både verksamheter och människor, främst inom IT- och affärsrese-branscher. Hon är en eftertraktad talare inom ledarskapsämnet och år 2005 fick hon utmärkelsen Årets chef. Marika har även skrivit en bok om praktiskt ledarskap med kontroversiella kopplingar.

Källkritik

I vår undersökning har vi använt oss av dagsaktuella källor, vilket ökar trovärdigheten igenom hela studien. Aktuella källor ger en bild av hur praktiken är idag. De sekundärkällor vi använt oss av i form av böcker och artiklar har vi kontrollerat genom att jämföra de teoretiska källorna. Det har vi gjort genom att söka samma information på flera ställen, exempelvis från annan litteratur alternativt utifrån resultaten från våra primärdata.

Den kritik som vi kan rikta mot litteraturen är att den kan vara skriven ur endast författarens perspektiv, vidare finner vi ofta litteraturen glorifierande när det kommer till beskrivningen av ledarskap. Det har vi försökt att hantera med en kritisk granskning med hjälp av våra respondenters svar. Vi har varit tydliga med att hänvisa källorna till de bilder vi använt från internet, och angivit datum och klockslag då bilden hämtades, för att undvika missförstånd. Den metodkritik vi kan rikta mot undersökningen är att två av intervjuerna var telefon-intervjuer. Detta går lite emot vårt val av angreppssätt via den hermeneutiska kunskapssynen, då vi inte fick se respondentens kroppsspråk och uppleva övriga kringliggande faktorer. Vi tycker dock att vi kan läsa ut mycket ur respondentens tonfall och att vi fick bra åsikter från intervjuerna som var användbara för vår undersökning.

Vidare är trovärdigheten i resultatet från vår empiriska undersökning helt beroende av att våra respondenter är öppna och svarar ärligt på våra frågeställningar. Vi anser att trovärdigheten är hög, då respondenterna vid intervjutillfällena delade med sig av icke offentlig information och gav bra praktiska exempel som jämförelser.

I det stora hela finner vi att uppsatsen har stor trovärdighet, som ett resultat av mycket primärdata och kritiska jämförelser med litteraturen i ämnet.

8

Tidigare forskning

Vi har inte funnit mycket tidigare forskning inom ämnesområdet ledarskapets motgångar/ baksidor, som beskriver ledarskapet i praktiken. Den litteratur vi har kommit i kontakt med som har kopplingar till ämnet är Arhén (2005) Karriär, Kärrbrink, Ramsin och Svensson (1998) Den digitala mutationen och Tyrstrup (2005) På gränsen till fiasko. Dessa litteraturer hänvisar vi till som teorier i uppsatsen.

Den forskning som vi fann som ligger närmast vår egen studie, i Sverige, är Säther (2007) Ett

annat ledarskap: En kvalitativ studie av HR-chefens roll och ledarskap. Säther konkluderar

sammanfattningsvis att ledarskap i hög grad är ett socialt fenomen och att vikten ligger i vad som händer i interaktionen mellan ledaren och de ledda, eftersom det är där som ledarskapet uppstår och legitimeras. Vidare påpekar författaren vikten av effektivitetsbegreppet inom ledarskapsstudier. Avslutningsvis anser Säther att hur man uttalar sig om ledarens framgång är i grunden ett resultat av reflektioner kring hur ledaren själv uppfattar sitt uppdrag.

Vi har funnit internationell forskning av två forskare på John F. Kennedy School of Government vid Harvard University som behandlar ledarskapets baksida. Dessa forskare är Heifetz & Linsky (2003) Leadership on the line: Staying Alive Through the Dangers of

Leading. Managementförfattaren Ronald Heifetz anser att ledarskap inte endast är att ha

medarbetarna med sig och gå i täten, utan att det även finns en dold sida. Enligt Heifetz är ledarskapets mörka sida svårigheter vid snabb förändring. Författaren anser att det uppstår en rädsla och att människor kan uppleva perioder av inkompetens i utveckling och förändring. Kritiskt tänkande uppstår och ledaren, som initierade utvecklingsförslaget eller förändringen, blir lätt isolerad och utanför. Den som vill få folk att uppmärksamma och lösa problem, skapar konflikter. Lösningen är att kommunicera och att ledaren ska vara ett föredöme i organisationen.

9

Ledarskapets vardag

Betydelsen av ledaren som motivator

Ledare strävar efter att uppnå de uppsatta målen för respektive verksamhet. För att nå dem behöver ledaren använda vissa verktyg för att få medarbetarna i rätt riktning. Ett av dessa verktyg är motivation. Det är väl känt att det krävs motivation för att få en effektiv organisation. Vad är då vikten av att en ledare agerar som en motivator? Eller är det upp till var och en att motivera sig själv? Våra respondenter delar med sig av sina erfarenheter i frågan.

"Motivation: The act or process of stimulating to action, providing an incentive or motive, especially for an act."8

Bild 1.9

För Marika Wassberg Skärvik handlar motivation om inspiration. Ledaren ska inspirera sina medarbetare för att få dem att känna motivation. Även Håkan Steenberg anser att en ledare ska inspirera och motivera. Det är oerhört viktigt att som ledare kunna agera som motivator för sina medarbetare, menar han. Det handlar om Håkans grundtanke om ledarskap – att leda visionen och förmedla den. Det är enligt honom det viktigaste.

Ahrenfelt och Berner (2003) anser att en stimulerande arbetsmiljö skapas genom att ha nedbrutna mål och tydliga kravbilder på medarbetarna tillsammans med ett aktivt ledarskap. Den stimulerande arbetsmiljön är en motivationsfaktor, som är viktig för att både gruppen och individen ska känna viljan att arbeta mot de uppsatta målen.10

8 http://www.slideshare.net/readysetpresent/motivation-powerpoint 9 http://www.ineedmotivation.com/blog/wp-content/uploads/2008/07/pp30580motivation-posters.jpg 10

10

Betydelsen av att som ledare kunna agera som motivator är viktig på alla sätt, enligt Emma Grönlund. Hon menar att man annars har tappat ledarskapet. Ser man till att som ledare själv vara motiverad smittar det av sig på medarbetarna och alla blir motiverade.

Vi anser att motivation är en drivkraft som är väl behövd för att nå goda resultat. Marika och Håkan belyser vikten av att man som ledare motiverar och inspirerar sina medarbetare. Hur motiverar man medarbetare? Är det något man gör utifrån med belöningar eller är det bättre att man gör som Emma beskriver – motiverar sig själv och får därmed en spridande motiverande effekt? Går det att generalisera motivation?

Vill man förklara människors beteende utifrån ett behovsbegrepp, stöter man lätt på svårigheter, på grund av att människor behov är så olika. Det ligger en viss skepticism över behovsbegreppet, men trots det är det en viktig faktor i den vardagliga psykologin. Det är faktorer i omgivningen som gör att människor överlever och utvecklas. Vatten och syre är två självklara behov, men det finns universella psykologiska behov som ses som kontroversiella. Människor drivs av olika behov, enligt beteendeforskaren Abraham Maslow. Han tog fram en hierarkisk stege med fem olika steg eller kategorier som behoven fördelades på. Vatten, syre, föda, hälsa och fysisk närhet tillhör det första steget som Maslow kallade för de fysiologiska behoven. Det andra steget innebär behovet av att känna trygghet. Sedan tillhörighet och

kärlek. Det fjärde behovet på stegen var självkänsla, att känna sig uppskattad och på ett

positivt sätt bedöma sig själv. Det sista steget för att uppfylla alla de mänskliga behoven var

självförverkligande, förverkliga och utveckla sina drömmar och sig själv som människa.

Maslows grundläggande tanke innebar att för att kunna tillgodose behoven på toppen av den hierarkiska stegen behöver behoven längst ner på stegen vara tillfredsställda.11

Bild 2.12

Vi tror, med Maslow som stöd, att det inte går att generalisera motivation. Flera människor uppskattar säkert högre lön, mer semester, uppmuntran, personlig utveckling etcetera. Men alla människor uppskattar dessa motivationsinstrument. Någon som redan har en hög lön skulle kanske vilja ha mer ledig tid över för familjen. En singel kanske istället vill ha personlig utveckling för att kunna klättra på karriärstegen och därmed få en högre lön. Det är ledarens uppgift att kunna se eller ta reda på vad som motiverar sina medarbetare.

11

Bolman, L.G. & Deal, T.E. (1997), Nya perspektiv på organisation och ledarskap, sid. 127-129 12

11

Vi tycker att individanpassad motivation borde vara i fokus för företag som vill motivera och inspirera till att tillsammans arbeta mot verksamhetens mål. En ledare bör kunna besvara medarbetarens fråga – What´s in it for me?

Vikten av ledarskap som motivator är även enligt Jesper Kärrbrink ”jätte, jätte viktig”. Det gäller att vara sig själv och att vara rak i allt man gör. Kommunikationen till alla inblandade måste ske rakt fram, utan några genvägar. När det kommer till de anställdas prestationer, bra eller dåliga, handlar det helt om vad det är, vid vilken tidpunkt, till hur man skall hantera det. Jesper anser att en ledare dock aldrig får lämna ut någon medarbetare offentligt, hur dåliga arbetsinsatser personen i fråga än har gjort. Man får som ledare aldrig få någon annan att tappa masken offentligt, bland andra medarbetare. Den kritiken får man ge individuellt mellan fyra ögon så att personen ifråga endast tappar ansiktet inför sig själv. När man skall ge kritik inför alla så gäller det att man istället kritiserar bolaget som stort. Jesper menar att det handlar om att poängterar att vi har gjort fel. Ledaren måste ta på sig det ansvaret och inte skylla ifrån sig. Det är chefen som är ansvarig vid andras fel, det yttersta ansvaret ligger trots allt hos chefen. Meningar som ” vi borde ha..” passar sig i dessa sammanhang, tycker Jesper.

Cathrine Sahlsten tycker att ledaren som motivator är extremt viktigt. Det handlar om att föra dialog och att kunna anpassa kommunikationen för att kunna vägleda personer. Det kan vara helt olika typer av människor som man arbetar med, en del är blyga och behöver mycket stöd medan andra tar för sig och enkelt kan delegeras uppgifter. Cathrine anser att det är viktigt att kunna göra en bra bedömning för vem som behöver vad. Det kan göras genom erfarenhet och dialog. Vidare är det viktigt att uppdraget och vad som skall göras är tydligt samt att alla är medvetna om vilken kompetens det finns att tillgå.

“Den nya människan kan inte styras med order och instruktioner. Ge henne istället information om målet och vägen dit, ge henne ansvar och befogenheter - då frigörs en mängd energi som annars inte finns tillgänglig.”13

Bild 3.14

13

Carlzon, J. (1985), Riv pyramiderna, omslaget 14

12

Marianne Dicander anser att det är viktigt att ledaren fungerar som en motivator för de anställda. För att se vilken kompetens det finns att tillgå menar hon att det finns två viktiga huvudfrågor som måste besvaras:

1) Är rätt person på rätt plats?

2) Vilken kompetens behövs och vilken kompetens har vi redan?

Dessa frågor är viktiga att få besvarade för att organisationen skall få ut så mycket som möjligt av de anställda. Vidare tycker Marianne att det är viktigt att ledaren stöttar och motivera sina anställda samt fungerar som ett bollplank.

Är motivation ett utbyte av att ge och ta? Vi tror att medarbetare vill bli inspirerade och känna motivation i vad de gör för att hitta meningen med arbetet. Ledare vill motivera sina medarbetare för att gynna arbetsklimatet och trivseln, vilket i sin tur leder till ökad effektivitet och produktivitet för verksamheten. Bryr sig ledare verkligen om medarbetarnas psykiska hälsa? Vi tror att det generella svaret är nej och att det viktiga med att som ledare kunna agera som motivator är för att nå de uppsatta målen för verksamheten med så goda resultat som möjligt, på det sättet bryr de sig.

När det kommer till hur pass viktigt det är att en ledare också är en motivator påpekar Karin Jordås att man alltid måste ha den rollen och även förmågan att kunna få andra människor att växa samt tro på sin egen drivkraft. Ibland kan det exempelvis handla om att ge en annan person en idé, men att göra det på ett sätt så att personen ifråga tror att idén är sin egen för att öka självkänslan och engagemanget. Karin påpekar också att om man är i underläge så har man ett beroendeförhållande, har man istället ett överläge så är det på motsatt sätt. Då blir andra beroende av en själv.

Motivation låter positivt, men det kan även beskrivas på ett manipulativt sätt. Att implementera idéer med ett bakomliggande syfte, utan att personen är medveten om det, tycker vi är manipulation. Men det behöver inte ligga något negativt i det. Syftet är att det i slutändan ska bidra till något positivt för verksamheten, och då framställs även ledaren i bra dager.15

Motivation är en viktig faktor enligt Emma. På Eniro är organisationen uppbyggd i en klar och tydlig hierarki med flera chefer på olika nivåer. Det gäller att motivera uppifrån och ner, steg för steg och nivå för nivå. Målet är att alla skall vara motiverade på alla nivåer. När det uppstår stora exempelvis externa kriser så gäller det att ledarna eventuellt behöver ändra taktik för att motivera de anställda. Det gör de bäst genom att ändra lite på rutiner. Klarar den ”ansvarige”, chefen för en viss arbetsgrupp, att motivera sig själv och sina närmaste medarbetare så når man oftast även alla andra runt omkring. Emma tror att människor som har kommit långt i sin karriär lättare kan motivera, kommunicera och lösa konflikter lättare, på grund av sina erfarenheter.

”Jag tänker inte motivera er. Jag upprepar: Jag tänker inte motivera er.”16

15

Ryman, A. (2008), Sexig och hatad 16

13

I boken Myten om moroten (1999) skriver författarna Stefan Boethius och Martin Ehdin om en nytillsatt VD på ett stort företag. I sitt första tal till medarbetarna talar han om att han inte tänker motivera dem. Det på grund av att han menar på att de människor som satsar på att utveckla sig själva och som presterar bra inte behöver någon som motiverar dem.17

Bild 4.18

Många menar på att en ledares viktigaste uppgift är att motivera de anställda, den här VD:n håller inte med. Han menar istället på att han också en gång i tiden trodde att det var viktigt att bli motiverad med pengar, karriär och prestige. Efter ett tag märkte han dock att det inte hade något verkligt resultat på prestationsförmågan. Det som motiverade honom var att göra bra ifrån sig. För att man skall vilja göra sitt bästa handlar det till stor del om att var och en hittar sin egen övertygelse, sin egen mening med arbetet. Chefens uppgift är att ge de anställda förutsättningarna för att hitta den.19

Vidare menar författarna på att det är viktigt att skilja på yttre och inre motivation. Den yttre motivationen går ut på att skjuta på bakifrån, samtidigt som man framifrån lockar med belöningar. Risken med det är att när man slutar putta på och vifta med belöningar så stannar personen ifråga upp. Det leder till en ond cirkel där medarbetarna kommer att efterfråga allt högre belöningar.20

”Den yttre motivationen kan aldrig skapa en egen dynamik. Det är som att kontinuerligt

försöka ladda någon annans batterier.”21

17

Boethius, S. & Ehdin, M. (1999), Myten om moroten, sid. 38 18

http://annbookworm.files.wordpress.com/2008/07/070608-0954-viblirvadvi1.gif 19

Boethius, S. & Ehdin, M. (1999), Myten om moroten, sid. 38 20

Ibid, sid. 39 21

14

Bild 5.22

Den inre motivationen däremot handlar om att motivationen skall vara förankrad i dig själv och att man finner arbetet meningsfullt. Man hittar kraften i sig själv.23 För att kunna skapa de rätta förutsättningarna för den inre motivationen krävs att företaget har ett värdesystem som kommuniceras klart och tydligt. Den skall vara tydlig med såväl målsättning som tillvägagångssätt. Vidare måste företaget ha de rätta värderingarna, som är ärliga och inte står i konflikt med varandra.24 En annan viktig del för den inre motivationen är att man är klar över sina egna värderingar.25

”Ett bra värdesystem skapar mening, meningen ger er era motiv och motiven är grunden för er inre motivation. Den inre motivationen höjer arbetsglädjen och resultatet. Jag har inget inflytande på era värderingar, för de är djupt rotade i er själva. Skulle jag ens försöka, vore det manipulation och våldförande på er person och – inte minst – det skulle heller aldrig leda till någon genuin motivation. Därför kan jag inte, vill inte och tänker inte motivera.”26

Enligt alla de ledare vi har varit i kontakt med är ledarens betydelse som motivator viktigt för medarbetarnas motivation. Ledaren ska motivera och inspirera, samt kommunicera visionen. Det är vår sammanfattning av de tillfrågade ledarnas åsikter om motivation. Människor har olika behov och behöver därför motiveras på olika sätt. Om de behöver motiveras över huvud taget? Vem gör bedömningen om vem som behöver vad? Ledaren har det yttersta ansvaret. Vi kan förstå poängen med att om man som ledare är motiverad kan det smitta av sig på medarbetarna. Men motivation är inte som en förkylning. Vissa behöver mer stöttning än andra. Alla är inte lika självgående eller självmotiverade. Vi anser att det är ledarens uppgift att ge medarbetarna de förutsättningar som krävs för att finna motivationen i sig själv. För att ensam kunna finna dessa faktorer krävs en mognad, erfarenheter och ett självförtroende.

22

http://www.businessballs.com/images/jim_barker_cartoons/carrot_motivation_cartoon.jpg 23

Boethius, S. & Ehdin, M. (1999), Myten om moroten, sid. 38 24 Ibid, sid. 40 25 Ibid, sid. 41 26 Ibid, sid. 41

15

Vi tror att hemligheten bakom den inre motivationen grundar sig i den yttre motivationen. Till en början behöver de flesta människor stöttning, uppmärksamhet, tillrättavisande, men även pengar, ledighet och andra yttre morötter som bekvämligheter. När dessa motivationsfaktorer är uppfyllda blir de heller inte lika intressanta. Lite vill ha mer… Vi tror att man då börjar se till nästa stegs motivationsfaktorer. De man kan finna inom sig själv – självförverkligandet. För att nå den insikten och finna vad som motiverar en själv krävs att man uppfyllt de tidigare motivationskraven, utifrån sina egna preferenser och att man har erfarenhet och självinsikt.

God kommunikation är A och O i ledarskap

Syftet med ledarskap är enligt generalsekreterare Karin Jordås att kliva upp och ta ansvar och att få andra människor att nå ett uppsatt mål. Vi tror att det är viktigt för en ledare att vara tydlig i sin kommunikation för att kunna nå fram till sina såväl interna som externa aktörer. För att få frågan besvarad har vi tittat närmare på vad litteraturen säger om kommunikation och ledarskap, varför det är så viktigt att kommunicera och jämfört utfallet med vad våra respondenter har för åsikter i ämnet. ”Förstår de inte så är det kört.” säger Marika Wassberg Skärvik, VD Hudson Nordic.

Karin Jordås menar att kommunikationen har enormt stor betydelse eftersom kommunikation är hennes verktyg i allt hon gör. Det innefattar framförallt att skapa relationer samt att gynna de befintliga. Kommunikation kan handla om allt från samtal i fikarummet till att använda sig av olika tekniker för att nå önskat resultat. Karin tycker att det är viktigt att man är tydlig i sin kommunikation för att det inte skall ske några missförstånd i vad som skall göras eller vad som faktiskt menas. Vidare påpekar hon hur viktigt det är att anpassa kommunikationen beroende på vem man talar med. Hon har gått flera utbildningar, till exempel Human Dynamic och Myer Briggs, i hur man anpassar kommunikationen och hur ledaren på så vis kan ge rätt support till organisationen för att det skall fungera. Ledaren ska ha funktionen som verksamhetens tjänare.

I det fall kan vi faktiskt dra den slutsatsen att teorin överensstämmer med praktiken, då båda påpekar hur viktigt det är att skapa relationer och gynna de befintliga. Vidare är det viktigt att anpassa kommunikationen. Vi tycker detta för att vi alla människor är olika och tar emot och tar till oss information på olika sätt.

16

Sigvard Rubenowitz beskriver i boken Organisationspsykologi och ledarskap (2004) vilka beteenden som är önskvärda för att man skall vara en bra ledare. Dessa innebär bland annat att man skall ha en positiv människosyn och hysa förtroende för de medarbetarnas vilja och förmåga att kunna delta i beslut rörande det egna arbetet. Vidare skall man ha förmågan att målstyra arbetet på sitt företag alternativt sin enhet. Man måste också ha god självinsikt och en inre trygghet som gör det möjligt att ta konfrontationer där man står upp för sina åsikter, det innebär förståelsen för att vissa beslut skall göras gemensamt medan en del måste tas ensamt av chefen. Rubenowitz tar vidare upp vikten av att vara konsekvent, ge ärliga besked och ha förmåga att inge trygghet. Slutligen måste man som ledare ha förståelse för att kommunikationen nedifrån och upp är lika väsentlig som kommunikationen uppifrån och ned. För att lyckas med allt det krävs att man har en god kommunikation med sina anställda.27

Marika Wassberg Skärvik, Hudson, Bild 6.28

”Förstår de inte så är det kört. Utan kommunikation misslyckas

verksamheten.”

Marika Wassberg Skärvik, Hudson.

Med förståelsen för att kommunikation är viktigt i många situationer, såväl privata som affärsmässiga, tror vi att kommunikation är grunden till att allt fungerar. Det gäller framförallt i utövande av ledarskap. Vad vi vill ha sagt med det är att grunden i att leda ligger, enligt oss, i att föra andra människor mot ett specifikt mål. För att det skall fungera krävs att medarbetarna förstår vad som skall göras, på vilket sätt det skall göras och framförallt varför det skall göras. Kan man som ledare förmedla eller rättare sagt kommunicera det till sina medarbetare, ökar sannolikheten att ledaren når önskvärt resultat.

”Ledarskap samma sak som kommunikation. Otroligt viktigt!”

Marianne Dicander, Apoteket.

27

Rubenowitz, S. (2004), Organisationspsykologi och ledarskap, sid. 149-151 28

17

Cathrine Sahlsten, Skolbarnomsorgsinspektör Utbildningsförvaltningen, menar i sin tur att det handlar om att föra en dialog och att kunna anpassa kommunikationen för att kunna vägleda personer. Det kan vara helt olika typer av människor som man arbetar med. En del är blyga och behöver mycket stöd medan andra tar för sig och enkelt kan delegeras uppgifter. Det är viktigt att kunna göra en bra bedömning för vem som behöver vad. Cathrine anser att det kan göras genom erfarenhet och dialog. Vidare är det viktigt att uppdraget och vad som skall göras är tydligt samt att alla är medvetna om vilken kompetens det finns att tillgå. Kommunikationen är, enligt Cathrine, A och O. Dialogen är mycket viktig. Det handlar om att finna och ge motivation och att lära av varandra.

Vi tror att grunden för att man som ledare kan ha en bra kommunikation till stor del handlar om att vara öppen och lyssna på andra. Varje individ är speciell och vi tar till oss information på olika sätt. För att kommunicera, och faktiskt få fram det som man vill säga, tror vi att man måste utgå från mottagarens öron och ögon. Man måste ha förståelse för andras behov och åsikter för att kunna bemöta dem på ett bra sätt. Det får vi bekräftat, speciellt från två av våra respondenter: Marianne Dicander, Apoteket och Emma Grönlund, Eniro, som båda påpekar att kvinnor som varit mammalediga bör vara mer eftertraktade i arbetslivet, speciellt som ledare på grund av att man fungerar bättre i ledarpositioner då man genom sitt föräldraskap bland annat fått en bredare förståelse för andras behov.

Bild 7.29

Press- och kommunikationschef Emma Grönlund på Eniro påpekar att för hennes arbete som ledare är kommunikationen A och O. Hon menar på att kommunikationen har en enorm betydelse för verksamheten och det då är viktigt att den högsta chefen är öppen. Emma anser att om man inte kan kommunicera kan man heller inte vara en ledare. Kommunikation är inte bara det som är talat och skrivet. Man behöver som ledare se och förstå alla de kommunikationssätt en medarbetare använder sig av.

Emma belyser även vikten av en effektiv kommunikation till en organisation i förändring för att påskynda processen och motverka misstolkningar. Vi håller med Emma i det hon säger om effektiv kommunikation för att minska risken för feltolkningar. Vidare tror vi att det till stor del handlar om att vara tydlig och öppen redan i ett tidigt skede med vad som händer eller är på väg att hända i organisationen. Det för att, som Emma påpekar, minska risken för missförstånd vilket kan skapa oro bland de anställda.

”Det enda som hjälper är att kommunicera.”

Håkan Steenberg, Lawson.

29

18

Håkan Steenberg, HR direktör norden, Lawson, menar även han på att det är extremt viktigt med kommunikation. Det är lätt att klaga på i ett företag säger han; ”vi har så dålig

kommunikation”. Kommunikationen är A och O, speciellt i turbulenta tider. Ett exempel som

Håkan tar upp är gällande den tidpunkt då Håkan fick motta ett mail från den globala VD:n Harry angående varsel. Då ansåg Håkan att han snabbt var tvungen att nå ut till medarbetarna i Sverige och förklara hur situationen såg ut. Han menar att det är skillnad på vem informationen kommer ifrån, och då är det bättre att medarbetarna får reda på fakta från en chef istället för att höra det genom skvaller baserat på rykten mellan de anställda. I riktigt svåra tider blir det inte bättre snabbt, då kan man som chef underlätta genom tydlig information och kommunikation.

Bild 8.30

Vidare berättar Emma Grönlund att det på Eniro finns ett Intranät där det finns ett bloggliknande forum, där cheferna skriver till alla anställda med jämna mellanrum. Vid kriser, då behovet ofta är större att känna stöd och motivation från sina chefer, är detta forum ett bra verktyg som ger cheferna en möjlighet att förmedla det, genom att skriva extra ofta i forumet och hålla det mer uppdaterat än vanligt. Vi tycker att det är bra med ett forum där man kan nå alla sina anställda. Det är också bra att kommunicera till dem mer regelbundet vid kriser. Men frågan är om man vid kriser inte behöver hitta fler och nya kommunikationsvägar för att nå de anställda. Kriser skapar lätt oro och för att lugna de anställda och nå fram till dem tror vi att det kan behövas flera olika kommunikationsvägar, speciellt av den typ som är mer personliga. Håkan Steenberg berättar att Lawson för tillfället inte har något bra fungerande Intranät. Idag finns det endast två personer i företaget som kan skicka mail till alla medarbetare samtidigt, en av dem är Håkan själv. Ett annat exempel på kommunikation för att nå ut till de anställda är genom att det skickas ut ett månadsmail till de anställda med information om alla beslut som har tagits. Besluten är viktiga att förmedla, främst på grund av att Lawson är ett börs-noterat företag på Nasdaq och därmed kvartalsberoende. Ett problem är att alla medarbetare inte läser alla mail av olika anledningar. Organisationen har därför utvecklat nya idéer för att nå ut med information. Ett nytt sätt för att nå ut till alla medarbetare är att skicka självinspelade filmer från cheferna, för att bli mer personliga, vilka är ca två till tre minuter långa med den nödvändigaste informationen.

För att gynna tydligheten och nå ut med information, samt för att ge motivation, åker Håkan och flera andra chefer ut personligen till olika länder och kontor för att låta folk se dem på riktigt och kunna ställa frågor. Denna typ av kommunikation tror vi är bra. Alla sätt fungerar inte för alla parter, men så är det alltid. Då är det bra att söka nya vägar och försöka hitta variation i sin kommunikation för att verkligen kunna nå fram till så många som möjligt.

30

19

Jesper Kärrbrink, VD på Eniro, påpekar i sin tur att det som ledare är ”otroligt viktigt” att man inte har några hemligheter för sina medarbetare. Vidare är det viktigt att man förstår att när det uppstår situationer där grupper inte är eniga, så är det chefen som bestämmer och har det slutgiltiga ordet. En ledare måste kunna planera, följa upp och kommer slutligen att bli dömd efter resultatet. Enligt Jesper är det enkelt ur ett chefsperspektiv. Han menar också att det inte går att läsa i den teori som finns skriven i ämnet eftersom den är alltför glorifierade mot ledarskap. Som chef får du glorifiera dig själv för någon annan kommer inte att göra det. Som chef får man ingen positiv feedback, menar Jesper.

Vi tror att det är viktigt att man som ledare inte har några hemligheter. I alla fall inte på det planet, där de kan komma fram och påverka arbetsgången eller de anställdas förtroende. Att få förtroende från sina medarbetare är enligt oss en förutsättning för att ledarens auktoritet skall fungera. Att vara rak, tydlig och ärlig i kommunikationen är en grundförutsättning för att den skall fungera.

En annan poäng som Jesper Kärrbrink tar upp är att Eniro är en ordentligt utarbetad hierarki. Det finns därför chefer på alla nivåer i företaget. Man måste alltid rapportera till sin närmaste chef som sedan kan föra en fråga vidare, man får aldrig gå förbi någon annans chef. Det ger en indikation på att man tycker att man är bättre än dem och under sådana omständigheter vill ingen arbeta. Jesper tycker att den hierarkiska uppbyggnaden är bra, för att då får kommuni-kationen en självklar väg att flyta upp och ner i organisationen.

Bild 9.31

31

20

En organisationspyramid, en hierarki, är ett sätt att organisera arbete. Vi uppfattar gärna dessa pyramider som en metod för under- och överordning, vilket de också är, men missar lätt funktionen av chefer/ledare som något positivt i decentraliserings- och empowermentstrender. De flesta av dagens företag eftersträvar förnyelse och kontinuerlig utveckling, och då är mer organisation ett krav. Rik kommunikation i organisationer står ofta för platta eller höga pyramider. Lika viktig som organisationens höjd är mängden organisation. Dagens större företag har ett behov av att driva en strukturerad verksamhet med en tydlig arbetsfördelning och ansvarsområden för att organisationens operativa del ska nå största möjliga effektivitet. En platt organisation kan omöjliggöra den icke standardiserade kommunikationen som de flesta företag idag har ett behov av. Komplicerade verksamheter kräver organisation. Det sker lämpligt genom verksamhetens hierarkiska pyramid.32

Visst håller vi med Jesper om att hierarkin är bra. Men det beror självfallet på vilken typ av organisation man arbetar i. Hierarkin är bra i stora, komplexa företag där man tydligt måste strukturera vem som bestämmer vad, och vart man kommunicerar problem och åsikter och så vidare. Men det är ju faktiskt så att ”one fits all”, inte alltid fungerar. I en mindre organisation där man inte på samma sätt har samma uppdelning av arbete, tror inte vi att en sådan tydlig hierarki skulle fungera.

Bild 10. Ett par byxor passar inte alla män.33

Vår analys av denna artikel är att kommunikation är viktigt, speciellt för ledarskapet. Vidare är det viktigt på vilket sätt man kommunicerar och vid vilken tidpunkt man kommunicerar. Ledaren ska vara rak, ärlig, tydlig och konsekvent i sin kommunikation. Det är också viktigt att man som ledare kommunicerar ut i god tid till sina anställda så att informationen är korrekt och kommer från ledningen. Det för att minska oro, ryktesspridning och skvaller bland de anställda. För att kommunikationen skall komma i rätt ordning upp och ner i organisationen är det bra att ha en organisation strukturerad som en hierarki. Det passar dock stora komplexa organisationer bättre än mindre organisationer.

32

Ohlsson, Ö. & Rombach, B. (1998), Res pyramiderna, sid. 204-208 33

21

Avslutningsvis kan vi säga att kommunikation är både bra och viktigt för ledarskapet. Detta kommer att exemplifieras i kommande artiklar, där vi mer djupgående beskriver hur ledare faktiskt använder kommunikationen i olika situationer, detta för att läsaren skall få en ökad förståelse för kommunikationens vikt.

Ledare om management- och ledarskapslitteratur

Vi anser att litteraturen generellt tenderar att glorifiera ledarskapet, kanske också att mycken litteratur är medgångslitteratur – positivt beskrivande, och att teorin därmed inte helt överensstämmer med praktiken. Därför har vi i samtalen med sju ledare frågat dem om vad deras uppfattning är om litteraturen inom områdena ledarskap och management, för att se om de delar vår uppfattning.

Bild 11. Alla når inte toppen.34

34

22

Vill man få en positiv bild av ledarskapslitteratur ska man vända sig till Karin Jordås. Hon har, enligt henne själv, läst mycket litteratur i ämnet ledarskap, management och organisation. Karin tycker att litteraturen är bra och att den ger henne kunskap som hon har användning för i sitt dagliga arbete. Hon tycker att det är bra att läsa litteraturen för att hämta idéer och inspiration. Karin anser att även de negativa delarna av ledarskap beskrivs bra i litteraturer, vilket man kan ta lärdom av därav blir även det positivt. Det som hon tycker man har mest användning för i sitt ledarskap är när författarna ger praktiska exempel på sina egna och andras erfarenheter, då dessa ofta enligt Karin överensstämmer med verkliga situationer som ledare kan hamna i.

Ett mer skeptiskt perspektiv på litteratur har Emma Grönlund. Genom sin ekonomutbildning har Emma kommit i kontakt med ledarskapslitteraturer och anser sig därför vara beläst på området. Hennes uppfattning är att litteraturer ger en förenklande bild av ledarskap. Hon menar att man kan få en uppfattning om att det som står i teorin är sann och att man därför ”tror att det måste vara så”. Emma tror dock att den måste vara förenklande, för att den skall vara lätt att ta till sig. Vidare finner hon det viktigt att litteraturen är lätt att känna igen för att kunna relatera till.

Likt Karin Jordås anser Emma att de delar av litteraturen som hon tycker är bra är de konkreta fallstudierna, där författaren ger verkliga exempel från livet och delar med sig av sina och andras erfarenheter. Hennes tolkning av litteraturer är att det finns två sorter. Antingen är det konkreta fallstudier eller teoretiska. Hon anser att teorin kan överensstämma med praktiken, men ibland inte. Det är så beroende på det enskilda fallet, menar Emma. Teorin lämnar en hel del öppet och kan anpassas och användas efter vad fallet efterfrågar, vilket är bra.

”Jag har inte läst en managementbok,

utom den jag själv har skrivit.”

Jesper Kärrbrink, Eniro.

Bild 12.35

35

23

Om Karin Jordås är positiv till managementlitteratur och Emma Grönlund är skeptisk så får vi en helt annan åsikt av Jesper Kärrbrink. När vi börjar diskutera management och ledarskaps-litteratur med Jesper förklarar han kort och gott att han aldrig har läst en managementbok i hela sitt liv. Jesper började läsa vid universitetet i Stockholm, men efter två år tog han en lång paus, för att senare komma tillbaka och avsluta utbildningen. Han har läst kurser inom management, men aldrig en bok i ämnet. Han menar att ”böcker ska man inte läsa, de ska man skriva”. Den uppfattning som Jesper har om litteraturen i ledarskap är att väldigt få författare tar upp de svåra sidorna av ledarskap.

Marika Wassberg Skärvik anser att det kan vara bra att som ledare använda sig av litteratur vid tillämpning av vissa modeller och verktyg för att få saker att ske i praktiken. Hon anser även att ledarskap handlar om att koppla teori med beteendevetenskap, och även med talang. Hennes åsikter leder oss till slutsatsen att hon är positivt inställd till litteraturen. Men vi ändrar oss snabbt då Marika poängterar att likheter mellan ledarskap i teorin och i praktiken är lika svår att beskriva som att förklara kärlek i teorin. Teori är en sak och praktik är något helt annat. Det går inte att jämföra, enligt Marika. Ledarskap är talang och händelseförlopp. Det går inte att vara förutseende. Marika beskriver hellre ledarskap som konstnärligt, istället för något teoretiskt.

Bild 13. Vore bra om det fanns recept på ledarskap.36

Cathrine Sahlsten har läst en del ledarskapsteorier, bland annat under sin rektorsutbildning, där hon läste till magisterexamen. Hon tycker att litteraturen tar upp många olika sidor i ledarskapet, man jämför exempelvis ledarskap med chefskap. Hon finner dock böckerna som något av receptböcker. Med det menar Cathrine att de beskriver många strategier för hur man skall göra och hur vägen till ett lyckat ledarskap ser ut. Hon tycker inte att litteraturen alltid överensstämmer med verkligheten.

36

24

”Rolig och spännande”, anser Håkan Steenberg att litteraturen inom området management är.

Men han blir trött på att det ständigt står samma saker. I hans arbete har han rest, och reser fortfarande, mycket och då får han tid till att läsa ledarskapslitteratur. Håkans åsikt är att det fattas bra böcker inom området. Teorin beskriver förenklingar av praktiken, anser Håkan. De största problemen man stöter på i ledarskap tas inte upp i litteraturer. Till exempel ämnet kommunikation behandlas med väldigt enkla lösningar. ” Verkligheten är mer komplicerad än så”, anser Håkan.

Håkan riktar stark kritik åt amerikanska böcker, och menar att de går efter samma mall vilket leder till att de känns påhittade. Ledarskapslitteratur går ofta i vågor, som en trend, till exempel den plötsligt populära Vem snodde osten, som sedan försvann lika snabbt som den kommit. Håkan är mer intresserad av att läsa mer seriös och tyngre litteratur. Han tycker att det är spännande med nytänk, till exempel Funky business av Nordström och Ridderstråle. Enligt Kärrbrink, Ramsin och Svensson (1998) är det endast ett fåtal av de mängder managementlitteratur, producerade av några som författarna kallar amerikanska

fantom-direktörer, som varit lika insiktsfulla som Darwin. Darwinismen grundar sig i övertygelsen

om att en organism som inte utvecklas i takt med sin omgivning dör. Resultatet av historien beskriver att det är de anpassningsbara som är de smarta, och inte nödvändigtvis de stora och starka.37 Författarna menar att det inte går att beskriva ledarskap ur ett teoretiskt perspektiv, på grund av att ledarskap ständigt behöver anpassas utefter dess omgivning.

Trender eller en välutvecklad teori som Darwins? Vem snodde osten hade ingen långsiktig hållbarhet. De amerikanska fantomdirektörerna kanske har rätt i sina beskrivningar av ledarskap, i alla fall i deras tid och utifrån deras perspektiv, men hållbara generella teorier anser vi inte att det är.

Marianne Dicander har läst mycket ledarskapslitteratur och även arbetat som internkonsult med ledarskapsfrågor på Volvo. Det har gjort att hon har kunskap och erfarenhet om ledarskapsyrket utifrån och in. Marianne tycker att litteraturen beskriver olika varianter och olika trender inom ledarskapet. Litteraturen är varierande och Marianne menar på att man skall vara öppen, ta till sig och fundera över det som står i litteraturen. Ibland kan den vara bra och man kan ha användning för den. Det gäller att ha förmågan att kunna plocka ut delar som är rätt för en själv.

37

25

Bild 14. Kanske inte passar alla.38

Vi anser att en trend kan vara kortsiktigt, som ett modeplagg – plötsligt väldigt ”inne”, men snart lika fort ”ute”, men en trend kan också vara långsiktig. För att fortsätta jämförelsen med modeplagg är ett exempel jeansen. Det här plagget har funnits med i flera årtionden men trots det inte velat lämna garderoben. Trender kan även vara återkommande, som de kända pumpsen eller myggjagarna till skor på 80-talet, som återuppstod på 2000-talet. För att klä sig snyggt tror vi att man behöver, precis som Marianne säger, ”ha förmågan att plocka ut delar som är rätt för en själv”. Vad som ser snyggt ut på någon annan kanske inte passar en själv. Vi anser att det är samma sak med ledarskap. Modetidningarnas propaganda om ”såhär ska du klä dig” passar inte alla, precis som ledarskapsteorier inte är lämpliga för alla ledare. Det gäller att hitta det som man själv trivs med för att skapa ett starkt självförtroende. Men visst kan man stödja sig på och ta hjälp av de teorier som redan finns. En modetidning kan ge en idéer om vart man hittar de snygga skorna…

Sammanfattningsvis kan vi konstatera att ledarskapslitteraturen är ett bra verktyg i ledarens vardag. Den enda av våra ledare vi samtalat med som inte var kritisk mot litteraturen var Karin. Hon använder teorin i sitt vardagliga arbete och anser att det finns mycket i böcker man kan lära sig av, hitta inspiration och idéer. Likt Emma är hennes favoritbeskrivning av ledarskap de praktiska och konkreta fallstudierna. Men Emma var annars skeptisk och anser, likt Håkan, att teorin ofta ger en förenklad bild av verkligheten.

Håkan anser att det fattas ”bra” böcker, då problemen med ledarskap inte tas upp i de nuvarande litteraturerna. Han får medhåll från Jesper. Trots Jespers oerfarenhet på området att läsa managementlitteratur är han väl insatt i ämnet. Cathrine tycker inte att teorin överensstämmer med praktiken och menar att det inte finns några färdiga recept för ledarskap. Teorin radar upp strategier, vilka i sig kan vara användbara, enligt Marika. Hon anser att ledarskaps beskrivs ur ett teoretiskt perspektiv, som inte tar upp de praktiska kopplingarna, men att det går att tillämpa vissa av modellerna. Marika tycker att det är en skillnad på teori och praktik, och därför inte heller går att jämföra. Hon beskriver ledarskap som en talang och något konstnärligt, inte som något teoretiskt. Både Håkan och Marianne anser att det finns trender i ledarskap, och att dessa trender kan utnyttjas genom att man tar de till sig och plockar ut det som är väsentligt för de aktuella behoven.

38

http://www.shoelowdown.com/images/DKNYSelmaPointedWomensToePumps_1284E/dkny_pointed_toe_pum ps_womens3.jpg

26

Enligt vår uppfattning och tolkning av samtalen erkände sex av sju ledare att de upplevde att teorin inte helt överensstämmer med praktiken. Den stora majoriteten delar vår uppfattning om litteraturen, samtidigt som de få argumenten för, enligt oss, inte kunde vara teorin till hjälp. Varför skrivs det då så många förenklade och positiva ledarskaps- och managementböcker? Vår teori – Alla vill bli framgångsrika på sitt sätt. Författare vill hitta en ny vinkel som ledare lätt kan ta till sig. Vi tror inte att de flesta författare har något emot att deras bok med deras perspektiv blir en trend. Vad som motiverar författarna till att skriva böcker är individuellt, men kan vara på grund av att tjäna pengar eller få uppmärksamhet. Vad gör då att litteratur säljer? – Människor vill må bra, få en konkret förklaring på agerande, se enkla lösningar etcetera. ”Så tappar du fem kilo på två veckor!” En slagkraftig rubrik som säljer, men som kanske inte är sann. Vi anser att man bör behandla alla sorters teorier med ett kritiskt förhållningssätt. För att sedan plocka ut vissa delar som är väsentliga utifrån sina egna behov. Med hjälp av erfarenheter, sina egna och andras, kan man skapa en skräddarsydd och framgångsrik ledarskapsdräkt.

Ledarskap i praktiken

Skillnad eller inte mellan ledarskap i teorin och praktiken – Vad är ledarskap? Vi vände oss till våra utvalda företagsledare och ställde frågan hur de skulle beskriva ledarskap. De besvarade frågan med vissa likheter, men även med vissa olikheter. Finns det då en generell bild av ledarskap eller behöver man ständigt ta hänsyn till situations- och individanpassning? Kanske beskriver författarna till litteraturer i ämnet ledarskap på ett korrekt sätt, utifrån sina perspektiv.

”Vi har en envis tendens att tänka oss ledarskap som något som skulle vara av godo. Ledarskap är så att säga – närmast per definition – att tillföra, underlätta eller förbättra inom ramen för det generella ändamålet att vägleda och samordna. Det må gälla offentlig sektor lika väl som privat. Det kan ha att göra med politik eller företagande. Och det kan röra sig om såväl stora verksamheter som små. Oaktat vilket har ledarskap sin odiskutabla plats i sammanhanget och vi förväntar oss att det ska bidra med något positivt.”39

Det formella chefskapet i början av 1980-talet var ofta sammankopplat med en chefsprofil som stod för: taktik, centralistisk, manlig, dominant, trygg, förvaltande, sparsam och helst massa kontorstid. I slutet av 1990-talet var dessa chefsprofiler förödande för företagen. För att sudda ut den gamla bilden av chefen ersätter vid den med motsatsen – den informella ledaren: kompis, decentralistisk, kvinnlig, strategisk, slösaktig, rörlig och säljande. Dessa två olika chefer eller ledare står båda för katastrofer i sin egen bemärkelse. I dagens samhälle utgör en kombination av dessa profiler grunden till modernt ledarskap. Denna blandning slutar inte i kompromisser, utan intressant nog i chefer som kan hantera motsatserna.40

39

Tyrstrup, M. (2005), På gränsen till fiasko, sid. 148 40