Jesper Kärrbrink, Eniro.
Vill man något agerar man därefter. Det finns en norm i organiserade verksamheter om att det finns en förväntan på människor att göra saker, att handla. Man vill följa sin uppgift. I organiserade sammanhang är därför vårt handlande avsiktsdrivet. Med det menas framåtriktat och med fokus på ett framtida resultat. I en organisation kallas den administrativa parallellen för det gemensamma handlandet för planen. Planering ses som en central dimension i ledarskap.45 Tyrstrup (2005) har tagit fram fyra ledarskapsansatser. Dessa består av olika fält som han har valt att kalla: improvisera, visualisera, planera och utvärdera. Fälten beskriver de olika redskap som behövs i ledarskapsfrågor under skilda omständigheter.46
44
Arhén, G. (2005), Karriär, sid. 26-28 45
Tyrstrup, M. (2005), På gränsen till fiasko, sid. 100-101 46
29
Vi finner ständigt positiva ord och beskrivningar av ledarskap som att inspirera, motivera, visa personlig omtanke, var ett föredöme, improvisera, visualisera, planera och utvärdera. Ledarskapsverktygen tar aldrig slut. Varför är ledarskapet glorifierat och inte ledarna? Om det finns så många litteraturer som guidar ledarna genom deras vardag borde väl alla vara intresserade av att läsa dem och även tillämpa dem i sina arbeten. Men de ledare som håller hårt i och använder en textbok med tron om att de håller nyckeln till framgång i handen lyckas sällan. Kanske är det på grund av att ledarna som individer inte passar in i rollen, eller kanske bör ledarna anpassa verktygen efter situationen. På något sätt borde vi kunna glorifiera ledarna, istället för ledarskapet. De är trots allt de som i verkligheten leder näringslivet och samhället mot framgång, eller undergång…
Bild 16.47
Enligt Marika Wassberg Skärvik innebär ledarskap förmågan att få människor att se vad som behövs göras. Man behöver ständigt utveckla sig själv som ledare för att kunna förändra andra och verksamheten. Marika tycker att man ska leda sig själv och vara noggrann med att inte synliggöra sina egna problem eller svagheter. Ledarskap handlar om att balansera, finna en medvetenhet och om påverkan. Ledarskap är lika betydelsefullt i varje organisation. Ledning sker som en funktion av verksamheten.
I en av sina tre böcker har Jesper Kärrbrink själv skrivit ett kapitel som handlar om just ledarskap. Det är inriktat på ledarskapets Janusansikte. Vad han i stora drag vill få fram i detta kapitel är att ledaren har två olika sidor, två ytterligheter. En sida handlar om chefsrollen och dess utövande av makt, långsiktighet och förmågan att delegera uppgifter. Den kan sammanfattas som det maktdrivna chefskapet. Den andra sidan handlar om den så kallade moderna ledaren och innehar egenskaper som till exempel att vara spontan, strateg, visionär och kompis med medarbetarna. Den första sidan kan kallas för den manliga sidan och den andra den kvinnliga sidan av ledarskap.
Jesper poängterar att båda är ytterligheter som måste sammanflätas för att man skall kunna utöva ett bra ledarskap. Man måste som chef både ha förmågan att kunna lyssna och framförallt ha förmågan att få med sig alla inblandade parter. Han anser att ledaren måste kunna hitta en balans där man måste vara extremt detaljfokuserad och samtidigt kunna ha förmågan att släppa allt. Ledaren måste både kunna decentralisera och centralisera, man måste vara kompis med alla samtidigt som man är superchef. För att kunna hitta den här balansgången krävs enligt Jesper att man hittar balansgången i sig själv. Det gäller att våga satsa samtidigt som man måste kunna vara sparsam. Det gör man genom att investera i det som man tror på och samtidigt hålla nere på dåliga kostnader. Det handlar om den digitala mutationen.
47
30
”Både- och management” innebär ett ställningstagande i diskussionen om att centralisera eller decentralisera. Den enkla lösningen är inte alltid den rätta i ett faktum av att både större och mindre företag är extremt komplexa. Vissa funktioner bör varken decentraliseras eller centraliseras, medan andra behöver gå balansgången med att göra både och. I komplexa organisationer krävs olika former av styrning. Det goda ledarskapet i dessa organisationer kan hantera både och.48
Vi tycker det är bra med litteratur som varken framhäver decentralisering eller centralisering. Vi ser dessa begrepp som trender. Jan Carlzon, före detta VD för SAS, fick en stor uppmärksamhet när han under slutet av 1980-talet kom ut med boken Riv pyramiderna. I boken beskriver han sin resa för att förändra det centralstyrda flygbolaget SAS till att bli decentraliserat. Uppståndelsen grundade sig i att han lyckades. I slutet av 1990-talet kom kritiken mot decentralisering av Ohlsson och Rombach i boken Res pyramiderna, som syftar till att beskriva friheten med hierarkier och slaveriet bakom organisationers tillplattning. Vi är av uppfattningen att man inte kan generalisera vilket av dessa styrsätt som är mest lämplig för organisationer. Stora som små, framgångsrika som konkurshotade, vinstdrivande som ideella. Vi håller med Kärrbrink, Ramsin och Svensson (1998) och menar att alla organisationer är för komplexa för att generalisera ett maximalt styrsätt.
Bild 17. Balansgången mellan att centralisera och decentralisera.49
Enligt Jesper är bästa sättet att utvecklas som ledare och lära sig hur man hanterar svåra situationer att lära från andra. Ett bra exempel är att titta på vad andra har gjort tidigare och sedan lära och utgå från det som de gjorde bra. Han tycker att det är bra att se hur andra hanterade och agerade i olika situationer med dess olika förutsättningar. Det gäller att lära från andra och diskutera kring hur andra gör. Vidare menar Jesper att ledarskap egentligen är mycket enklare än det beskrivs i böcker. Det handlar helt enkelt om att utgå från sig själv. Det handlar om att tänka långsiktigt, följa upp och eventuellt tänka om. Jesper anser att det gäller att alltid fokusera på sammanhang och fråga sig varför.
Jesper ger ett exempel från sina egna erfarenheter när han började som VD på Östersunds- posten. Han hade då en tio års plan för företaget. En tio års plan kan tyckas lång, men Jesper tänkte som så att tidningens tryckpress skulle komma att hålla i tio år till. Det innebär att tidningen måste ha tillräckliga finansiella medel för att köpa en ny om tio år. Vidare kommer det om sju år inte finnas plats för de två lokala tidningar som det fanns då. Det kommer bara finnas plats för en tidning och den tidningen skulle enligt Jesper vara Östersundsposten. Tre år fram i tiden var Jespers vision att Östersundsposten skulle vara Sveriges bästa lokaltidning. Då skall vinsten gå från 350 000 kronor till 7,5 miljon kronor i vinst.
48
Kärrbrink, J., Ramsin, H. & Svensson, B. (1998), Den digitala mutationen, sid. 171 49
31
För att kunna nå dessa mål var Jesper tvungen att införa en hel del förändringar för att göra om tidningen. För att göra det var man tvungen att byta ut hela redaktionsledningen, samt säga upp 20 personer. Det gick bra. Bara mötet med facket tog Jesper tolv minuter. Att det gick att införa denna markanta förändring på ett smidigt sätt beror på att Jesper kunde presentera en långsiktig plan med delmål och sätta in det i ett sammanhang, vilket är viktigt som chef. För att planen skulle kunna följas långsiktigt krävdes att man gjorde en ständig uppföljning av verksamheten.