Om litteraturen glorifierar ledarskap och tenterar att endast belysa de positiva delarna – hur ska vi då veta hur man ska hantera motgångar? Allt är inte bara en dans på rosor. Vi ställde frågan, till våra tillfrågade ledare, hur de hanterar motgångar – interna och externa?
När det kommer till frågan hur en ledare hanterar motgångar börjar Karin Jordås med att poängtera att hon har mycket bra erfarenheter från motgångar, på grund av att hon tidigare arbetade på en högstadieskola. I skolans värld blev hon van vid ständigt motstånd, van vid att folk inte var med henne utan emot henne som ledare, ungdomarna var i en besvärlig ålder och lyssnade inte på vad hon sade.
Karin menar att det är viktigt att man först och främst konstaterar motgångarna. Vidare skall man analysera motgången för att sedan tänka ut möjliga strategier. Enligt Karin är de anställda med dig och tycker att allt fungerar bra när arbetet och allt runtomkring flyter på. Det är i motvind som man märker av problematiken. En annan viktig del är att analysera på vilken nivå motgången ligger för att sedan lista ut vad man kan göra åt den. Karin menar att det finns olika nivåer av motgångar.
Ledarskap i vardagen handlar om att tolka situationer och därefter finna förmågan att improvisera sitt ledarskap så att det blir anpassat efter den aktuella situationen. En ledare behöver agera efter vad som är bäst för stunden, i alla fall till nästa steg i processen är iden- tifierad.123 Jordås och Tyrstrup (2005) beskriver ett sätt att hantera motgångar. Vi tolkar dessa motgångar som oförväntade. Vid oförväntade motgångar krävs ett improviserat ledarskap. Vi tror att om vissa motgångar finns i medvetandet kan ledaren istället ha en förberedd plan för sitt agerande.
En annan sak som Karin påpekar om motgångar är att yttre hot ofta är lättare att handskas med än inre hot. Det gäller dock enbart när det är mindre yttre hot. Dessa kan öka motivationen hos de anställda, då de känner en vilja att övervinna hotet, vilket i sin tur gör att de anställda känner styrka och visar det genom att öka servicen och engagemanget i arbetet. Karin får medhåll från Lind Nilsson och Gustafsson (2006) som menar att omvärlds- och organisationsförändringar, brister eller frånvaro i ledarskapet, personliga problem, samarbets- svårigheter i grupper är olika faktorer som kan leda till att kriser kan uppstå. Det mest positiva utfallet som kan ske, till följd av krisen, är att människor och arbetsgrupper blir samman- svetsade.124
I motgångar som sker externt är det viktigt att ledaren är öppen och tydlig, anser Emma Grönlund, inte minst mot de anställda. Det kan dock vara svårt att vara helt öppen mot medarbetarna i ett börsnoterat företag. Allmänheten, med press och media, har lika stor rätt att veta vad som händer i företaget som personalen. Emma menar att ibland kan man inte gå ut med all information i media och därför inte heller till medarbetarna, även om man vill berätta mer.
123
Tyrstrup, M. (2005), På gränsen till fiasko, sid. 60 124
62
Ur en mediabild avspeglas endast ett fåtal utvalda sidor av en företagsledare och deras förväntade ledarskap. Nyheter som media beskriver ska gärna innehålla dramatik och oför- väntad information. Uttalanden och tillkännagivanden beskrivs gärna som avgörande för att fånga människors intresse. I vissa fall speglar media själva tystnaden från företagens sida som själva nyheten. Det börjar spekuleras och oro uppstår. 125 Vi tror att det enda sättet att motverka det och minska rykten som sprids är genom att företagsledare är öppna, ärliga och agerar som informatörer. Vi förstår att man inte kan delge medarbetarna och media all information. Vissa beslut kanske inte är slutgiltiga och då kan man heller inte göra dem offentliga.
Bild 43.126 Löpsedlarnas makt.
Med interna motgångar behöver ledaren gå en annan balansgång, enligt Emma. Uppstår personalproblem är det viktigt att man som chef aldrig pekar ut någon skuldbärare. ”Det är
ledarens fel i motgångar, och personalens förtjänst i medgångar.” säger Emma. Hon anser att
man behöver vara nyanserad och eftertänksam när man som ledare hanterar motgångar. När det kommer till hur en chef ska hantera motgångar är det helt beroende från fall till fall, enligt Jesper Kärrbrink. Hans åsikter överensstämmer med Emmas. Jesper menar att vid till exempel externa motgångar handlar det om att kommunicera rätt till de anställda. På Eniro finns ett intranät där cheferna kan nå de anställda i bloggliknande forum. Jesper själv skriver där mycket oregelbundet. Vid kris tycker han att det är viktigt att redan i ett tidigt skede bör man gå ut och förklara läget. Det gäller att ta upp exempelvis finanskriser, vad det innebär och vilka åtgärder företaget kan komma att ta. Han säger att det gäller att sätta på sig regn- jacka vid storm och inte gnälla. Det gör man rent praktiskt genom att motivera de anställda och sätta saker i sammanhang. Öppenhet är otroligt viktigt, enligt Jesper.
125
Tyrstrup, M. (2005), På gränsen till fiasko, sid. 83-85 126
63
Bild 44.127 I alla väder behöver medarbetarna skyddas.
Marianne Dicander håller med Jesper. Enligt henne är svåra saker som man som ledare måste kunna hantera svåra tider. Det gäller att man kan minska oron hos de anställda och det görs genom tydlig och tidig information så att det inte hinner börja cirkulera en massa dåliga rykten som bara förstör. Hon anser även att det är bra om man i bra tider inte ökar sina kostnader för mycket. Det gör att man har resurser och tillgångar som gör att man klarar av de dåliga tiderna bättre och inte behöver göra neddragningar på samma sätt.
Kriser ses gärna som ett undantag i ledarskapet. Det är inte alltför sällan kriser uppstår som en situation ledaren behöver hantera. Ledaren får i uppgift att reagera och hantera en händelse som redan har förlöpt. Dessa oväntade händelser, kriser, är något som ledaren inte kan planera sig ifrån. Tyrstrup (2005) argumenterar för motsatsen och menar att det är genom planering som ledarna själva har skapat förväntningar som raserar vid oförberedda händelser. Han understryker att planering inte är av ondo. Men att vid kriser krävs ett improviserat ledarskap.128 Praesto (2001) kallar denna improvisation för intuition. Moderna beslutsfattare på företag tränas i metodiskt tänkande och att tänka rationellt, likt Tyrstrup beskriver planering, samtidigt som de erfarna ledarna tillämpar en annan form av beslutsfattande. Denna form har beskrivits som en mag- eller fingertoppskänsla, men idag är begreppet intuition.129
Ledare idag måste ständigt vara beredda på att agera improviserat. Det kan leda till att ledaren känner en osäkerhet när man frångår mallarna och planeringen. För att ledaren ska kunna hantera motgången, utan att gripas av panik, tror vi att intuitionen kan vara ett stöd. Om man får fattar bra beslut med improvisation och intuition tror vi är individuellt, men kan möjligtvis övas upp med erfarenheter.
Hur en ledare hanterar motgångar anser Marika Wassberg Skärvik är ytterst personligt. Man behöver leda sig själv och vara modig för att kunna hantera motgångar. Av Marikas erfaren- heter har hon sett att flera chefer ständigt försöker att undvika konflikter in i det längsta. Allt kommer alltid fram, förr eller senare, menar hon. Därför är det viktigt att lära sig att hantera konflikter i ett tidigt stadium för att kunna minska, lösa eller motverka att de uppstår. Enligt Marika är det i dåliga tider som ledarskapet testas och synliggörs. I goda tider behövs det inte lika mycket ledarskap.
127
http://pareriksson.files.wordpress.com/2008/08/regn.jpg 128
Tyrstrup, M. (2005), På gränsen till fiasko, sid. 123-124 129
64 Bild 45.130