Bankens övergripande strategi

I denna del av empirin undersöker författaren hur Handelsbankens övergripande strategi kommuniceras internt samt hur den beskrivs av de intervjuade kontorscheferna.

Samtliga kontorschefer som intervjuades beskriver att de har en till synes god förståelse för vilka övergripande mål banken har och på vilket sätt som de ska uppnås. Fem av sex av kontorscheferna refererar till skriften Mål & Medel som är ett internt kommunikationsmedel som skrevs redan på 70-talet. Mål & Medel tar bland annat upp Handelsbankens övergripande strategi, dess mål och hur de ska uppnås. Kontorscheferna menar överlag att det är denna skrift som internt kommuniceras ut till hela banken och är det som de rättar sig efter i alla beslut. De menar på att strategins mål är något som hela tiden finns med och är något som anställda direkt lärs upp inom när de börjar jobba inom banken. Kontorschef A tillägger att den används som utgångspunkt i all intern utbildning inom banken, och Kontorschef C menar på att skriften dessutom är anpassningsbar och föränderlig över tid.

Det är den vi jobbar efter idag, men man har förfinat och gjort den lite modernare under åren /.../. Men det är i princip det som är bankens rättesnöre som banken jobbar efter. (Kontorschef C, 2020)

Kontorscheferna nämner att varje kontor dessutom gör en egen verksamhetsplan där bankens övergripande strategi anpassas på det sätt som kontoret anser vara mest lämpligt utifrån deras förutsättningar. Kontorschef D beskriver att banken inte säger så mycket mer och ej heller att den ger mer specifika instruktioner om mål, mer än att de ger kontorscheferna de övergripande mål som finns att rätta sig efter. Varje enskild kontorschef beskriver att de har ett självständigt mandat till att sätta de mål som de anser att sitt kontor

ska ha och hur dessa mål ska uppfyllas. Kontorschef F uttrycker sig exempelvis på följande sätt i hur denne upplever att den är styrd av banken eller personer i överordnad position:

Jag upplever inte att jag på något vis är instängd i någonting /…/ [som] någon annan säger till mig att jag ska göra. Utan jag har dem som bollplank helt enkelt. (Kontorschef F, 2020)

De mål som varje kontorschef själv har mandat till att bestämma görs enligt Kontorschef C genom att den översiktliga strategin bryts ner och att respektive chef sedan tar fram en verksamhetsplan utifrån det. Verksamhetsplanen sätts ihop genom att kontoret gemensamt diskuterar hur de ska göra och hur de ska uppnå de målen som har tagits fram. Utöver verksamhetsplanen menar Kontorschef F att medarbetarna på kontoren inkluderas genom att de i sin tur utifrån verksamhetsplanen tar fram en individuell och personlig handlingsplan.

”Så det, [verksamhetsplanen], är ju vår strategi varje år.” (Kontorschef C, 2020).

Samtliga kontorschefer anser också att kontorets sätt att sköta sin verksamhet är starkt präglat av lokal anpassning. Kontorschef C nämner bland annat att de arbetar utifrån en så kallad kyrktornsprincip, vilket innebär att kontoret endast ska syssla med sådant som det har god förståelse för i sitt lokala område. Kontorschef B, och även till viss del de resterande kontorscheferna, beskriver att Handelsbankens övergripande strategi hela tiden indirekt finns med i beslut och visar på vad som gäller. Detta även fast kontor på olika orter kan drivas utifrån olika parametrar och på ett väldigt varierat sätt sinsemellan.

Bankens övergripande mål är ju ändå att skapa en lönsam [organisation], men vi gör det ändå genom ordning och reda och nöjda kunder. Det här genomsyrar ju hela verksamheten även ner till det lokala kontoret, oavsett om det är jag som är chef eller någon annan.

(Kontorschef E, 2020)

Enligt flera av cheferna arbetar banken med att förbättra den interna kommunikationen och förmedlingen av dess strategi till kontorschefer genom initiativ såsom kontinuerliga möten mellan kontorschef och dess överordnade chef. Kontorschef F nämner bland annat att de har möten var fjortonde dag för att gå igenom strategi och annan information i syfte att alla ska

49

jobba så likriktat som möjligt. Det hålls även kontorschefskonferenser som genomförs två gånger per år. Kontorschef E beskriver att dessa konferenser möjliggör både erfarenhetsutbyte kontorschefer sinsemellan, men även att centrala och regionala avdelningar kan förmedla sina budskap där. Detta menar Kontorschef E vidare möjliggör grundliga genomgångar och diskussioner angående respektive kontors strategi där jämförelser och nya idéer till förbättringar kan ske. De insikter som erhålls genom konferenserna är sedan upp till vardera kontorschef att kommunicera till, och diskutera vidare med sina medarbetare på respektive kontor.

Samtliga kontorschefer beskriver att Handelsbankens övergripande strategi är långsiktigt hållbar, särskilt utifrån faktumet att den infördes på 1970-talet och att banken har presterat relativt väl genom åren sedan dess. Kontorschef C uttrycker dock att viss tvivel angående strategin såklart kan förekomma ibland, men att bankens strategi ändå har visat sig att funka bra, särskilt under dåliga tider och finanskriser, relativt jämfört med andra banker.

Man kan säga såhär, jag måste nog anse att jag kan tvivla ibland också, /.../ men trots allt har banken historiskt sett varit ganska lönsam /.../. Vi är den enda banken som aldrig tappat statligt stöd när det har varit dåliga tider. (Kontorschef C, 2020)

Riskerna med Handelsbankens översiktliga strategi beskriver de intervjuade kontorscheferna som låg. Kontorschef B ser en viss risk med bankens sätt att arbeta i och med att de har många små kontor i kombination med de allt högre kompetenskraven på medarbetare som tillkommer, på grund av ökad regelverks styrning inom finansbranschen. Därtill menar Kontorschef B att medarbetare och lokaler innebär relativt stora kostnader för banken. Kontorschef A beskriver också att det kan finnas en risk i bankens översiktliga mål i att vara fokuserade på kundnärhet och service, vilket kan leda till att banken potentiellt lägger för mycket tid på fel sorts kunder. Kontorschef F menar att Handelsbankens strategi och sätt att fördela ansvar ut till kontoren också gör den väl rustad för att bemöta förändring, eftersom de inte behöver vänta på besked från högre ort i varje beslutsfattande.

Nöjda kunder kan det ju finnas en risk med, att vi är för trevliga. Det låter ju inte som någon risk, men det kan ju vara så att vi lägger för mycket tid på de kunderna som inte är så lönsamma om man säger så. Samt att de äter upp oss lite, att vi får alldeles för mycket till oss.

Vidare resonerar Kontorschef D att det skulle kunna anses finnas en risk med Handelsbankens strategi om man ser till goda tider som präglas av högkonjunktur. Bankens långsiktighet kan i fallet av en period med högkonjunktur leda till att den kan gå miste om möjligheter till större tillväxt och lönsamhet än vad den potentiellt skulle kunna ha uppnått. Kontorschef D menar dock också att det är viktigt för Handelsbanken att hålla fast vid sina strategiskt uttalade mål.

Det bästa sättet att nå hög lönsamhet i en stark högkonjunktur, det kanske är att pumpa ut pengar och liksom vara aggressiv som sjutton överallt. Samtidigt så är ju Handelsbankens grundvärdering långsiktighet. /…/ Så att man håller fast vid det och rycks inte med i det här att jaga. (Kontorschef D, 2020)

Även fast några av kontorscheferna kan identifiera potentiella risker med bankens strategi är de dock överlag eniga om att Handelsbankens översiktliga strategi är hälsosam och kan anses vara långsiktigt hållbar.