Med grund i det mycket decentraliserade sätt att sköta sin organisation kan Handelsbankens kontor, på var och sitt sätt, anses ha en egen strategi som är specifikt utformad för att passa till deras lokala situation. Likt den fråga Grant (2016) nämner angående hur en organisations affärsområden ska skötas, samt hur de ska agera på sina egna marknader för att skapa konkurrensfördelar, är det tydligt att Handelsbanken gör detta genom att låta sina respektive kontor vara högst självständiga i sitt beslutsfattande. Den översiktliga strategin som Handelsbanken utgår från förblir hela tiden översiktlig, vilket är i linje med det Grant (2016) menar på att strategi idag alltmer bör agera som ett vägvisande verktyg, snarare än en detaljerad planläggning.
Att utgå från en översiktlig strategi vid anpassning av interna processer, såsom Handelsbanken enligt författaren tillsynes försöker, är enligt McPhee (2014) mycket viktigt för att på ett effektivt sätt bemöta förändring och potentiella framtida risker. Inom banken är det upp till vardera kontor att tolka den översiktliga strategin på sitt sätt, för att sedan formulera en kontorsspecifik strategi och till denna skapa passande interna processer. Författaren anser därför att den översiktliga strategin och kommunikationen av denna måste vara så tydlig som möjlig för att dess mål inte ska tolkas på fel sätt av kontoren inom banken. Författaren menar att banken bland annat genom sin interna skrift Mål & Medel möjliggör en tydlig kommunikation av dess strategi inom organisationen. Detta kan liknas med de strategiska planeringssystem som Grant (2016) anser är viktiga för att upprätthålla kommunikation av strategi. Utifrån det McConnell (2013) därtill menar är strategiskt viktigt i att ha djup förståelse för bland annat kundsegment anser författaren också att Handelsbanken, genom sitt stora fokus på att låta sina kontor styras lokalt, i detta avseende har en stor fördel.
Utifrån det första segmentet Strategi & syfte i figur 2, i modellen som Quirke (2016) utvecklat, går detta mycket i linje med att utveckling av intern kommunikation bör ha en stark grund i den övergripande strategin. Både kontorscheferna och bankens studerade dokument återger en tydlig bild att detta är fallet inom Handelsbanken.
Godfrey m.fl. (2020) menar att det också är viktigt att förhindra andra organisationer att enkelt kunna imitera en framgångsrik strategi. Handelsbankens strategi, i och med att den består av ett mycket stort antal mindre kontorsspecifika strategier, kan enligt författaren anses vara unik och därmed svår att imitera fullt ut. Utöver detta anser författaren dessutom att Handelsbankens övergripande strategiska mål och värderingar är väl förstådda av bankens kontorschefer. Genom att i ett tidigt skede introducera bankens strategi till nyanställda för att sedan kontinuerligt inkludera den i den interna kommunikationen, när det gäller bland annat beslutsunderlag och utbildning, lyckas banken skapa en tydlig strategiskt baserad grund för dess kultur. Detta går helt i linje med det Flamholtz & Randle (2011) anser angående att nyanställda bör utbildas i en organisations strategi och företagskultur. Enligt författaren visar det att Handelsbanken förstår den strategiska nödvändighet att bemyndiga anställda, såsom McPhee (2014) beskriver. Samt som Smith & Mounter (2005) uttrycker, att det är av stor vikt att bankens samtliga anställda har god förståelse för strategin.
Ett praktiskt exempel på hur Handelsbanken gör detta är att alla anställda introduceras till den tidigare nämnda interna skriften Mål & Medel, där bland annat den övergripande strategin, dess mål och hur dessa ska uppnås beskrivs. Både bankens kontorschefer och dess officiella dokument nämner att anställda får ta del av skriften Mål & Medel, men också att de får genomgå utbildning mot bland annat korruption. Författaren menar likt Smith & Mounter (2005) att detta också skapar förutsättningar för att bankens interna kommunikation ska kunna fungera på ett bra sätt. Banken kan då, i linje med vad Godfrey m.fl. (2020) anser, skapa ett unikt värde för sina kunder, samt att värdet banken skapar lättare upprätthålls över tid.
Gällande företagsstrategi menar Godfrey m.fl. (2020) att företagskultur starkt påverkar och styr på vilket sätt denna utvecklas. Utifrån insamlad empiri anser författaren att det hos varje kontorschef finns en tydlig förståelse för bankens övergripande strategi och hur denna kan appliceras inom respektive kontor. Denna förståelse överensstämmer dessutom med hur bankens centrala dokument beskriver dess strategi och värderingar. I sin tur har det visat att
Strategi & syfte
Figur 4 Baserad på: Utveckling av intern kommunikationsstrategi, strategi & syfte (Quirke, 2016. s 55). Återgiven av författaren.
61
samtliga chefer i flera avseenden enligt författaren har en mycket liknande syn på bankens företagskultur och sättet som de bör arbeta på. Detta motverkar dessutom problematik i att Handelsbanken skulle misslyckas att göra tydliga kopplingar mellan den interna kommunikationen och bankens strategiska mål, vilket Quirke (2016) beskriver som en vanligt förekommande kritisk brist inom företag.
Handelsbankens stora fokus att hela tiden inkludera dess övergripande mål och att uppmuntra en öppen dialog med möjlighet till kontinuerlig feedback visar på att banken inser vikten i att förstå dess företagskultur och sina anställda. Detta är i linje med vad Alvesson & Sveningsson (2015) anser är viktigt för organisationer, nämligen att förstå sin egna företagskultur för att uppnå en djupare förståelse för hur dess underliggande beteenden funkar. Författaren anser utifrån detta att Handelsbanken har skapat goda grunder till att bemöta förändring, då bankens företagskultur är öppen och flexibel. Detta styrks både av kontorschefernas utsagor och bankens dokument som har studerats. Kontorscheferna nämner bland annat att de upplever att det är mycket lätt att framföra åsikter och förslag inom banken, samt att dessa alltid följs upp med återkoppling i någon form. Det påvisar att det finns en tydlig två-vägs kommunikation inom banken, vilket av flera forskare anses viktigt (Asif & Sargeant, 2000; Smith & Mounter, 2005; Flamholtz & Randle, 2011; Quirke, 2016). Det är utifrån ovan förda resonemang även tydligt hur Handelsbankens kultur tillför både struktur och integration där ett visst sätt att arbeta fostras, i linje med hur Schein (2004) beskriver företagskulturs funktion.
I linje med vad Elliot m.fl. (2019) uttrycker anser författaren att det även är tecken på att transparens och förmåga att vara mottaglig för nya idéer finns inom banken, vilket är kritiska faktorer för utveckling av en hälsosam företagskultur (ibid). Nya idéer och åsikter får realiseras av respektive kontor där samtliga kontorschefer menar att medarbetarna också inkluderas i processen att varje år ta fram en verksamhetsplan för kontoret, och även en personlig handlingsplan. Det är något som författaren anser i sin tur skapar en transparent och tydlig företagskultur där den övergripande strategin är väl förstådd av samtliga dess anställda.