Strategisk implementering

Strategi bör enligt Grant (2016) beaktas som ett vägvisande verktyg snarare än en detaljerad planering, eftersom den avsedda strategin alltid kan ses som ofullständig. Det är under implementeringsfasen som eventuella problem uppstår och strategin därefter behöver anpassas. Vid formulering av strategi bör det beaktas hur den är tänkt att implementeras och vilka förutsättningar som finns för att göra detta (ibid). Lyckad implementation kräver enligt Clarke & Varma (1999) ett fokus på personer och processer. De menar att involvering av både individer i chefsposition och medarbetare är en kritisk faktor, där deras engagemang i implementeringen är avgörande. Grant (2016) menar vidare att strategisk formulering och implementering är starkt beroende av varandra.

Strategisk implementering omfattar inte bara planeringsprocesser, utan är beroende av hur organisationer är strukturerade utifrån dess unika förutsättningar (Grant, 2016). Det uppstår ofta problem i att lyckas få anställda inom organisationer att sträva efter samma mål och även att få olika avdelningar att arbeta i linje med varandra. Grant (2016) nämner bland annat att delade värderingar, en komponent av företagskultur, och ett starkt ledarskap kan tillföra till att anställda strävar efter samma mål och även en ökad samarbetsförmåga. Forman & Argenti (2005) visar i sin studie av företagskommunikation och strategisk implementering att intern kommunikation anses vara en kritisk faktor för att uppnå en lyckad strategisk implementering. Detta är något Conrad (2011) också anser och tillägger att kommunikation inkluderar och engagerar olika intressenter inom organisationer.

Att samtliga nivåer av en organisation har god förståelse för den övergripande strategin är enligt Smith & Mounter (2005) viktigt för att den interna kommunikationen ska fungera på ett bra sätt. Ska en organisations strategi kunna förstås av samtliga medarbetare måste det förmedlas genom den interna kommunikationsprocessen (ibid). Grant (2016) nämner likt detta att strategiska planeringssystem är viktiga för att bland annat kommunicera strategi inom organisationer. Eftersom strategi anses vara av stor vikt för organisationers samtliga anställda att förstå (Smith & Mounter, 2005) kan en intressant frågeställning vara hur strategi som koncept kan agera som ett kommunikativt medel inom organisationer. Vilket inkluderar hur anställda inom organisationer tolkar och förstår begreppet strategi och dess roll för kommunikation.

Studien utgår som nämnt från kontorschefer, vilket gör chefsrelaterad litteratur intressant. Floyd & Wooldridge (1997) menar att en konsekvent uppifrån-ned kommunikation i kombination med en mer varierad nedifrån-upp kommunikation av strategi till och från

29

mellanchefer är positivt relaterat till organisationers prestation. Wooldridge m.fl. (2008) anser därtill att tidigare forskning visar att mellanchefer spelar en viktig roll för hur organisationer i helhet presterar. En anledning till detta är att mellanchefer ofta innehar en förmedlande roll som sammankopplar intressenter inom organisationer. Utifrån resultat från tre av sina studier menar Floyd & Wooldridge (1997) att mellanchefers involvering och påverkan av strategi är signifikant när det gäller både strategisk formulering och implementering.

Ytterligare en viktig faktor som påverkar hur strategisk implementation kan genomföras är enligt Grant (2016) organisatorisk struktur. Det finns många sätt att strukturera en organisation. Bland annat genom en hög grad av byråkrati och centralisering, eller en flexibel och mer informell struktur. Medan en byråkratisk struktur anses vara fördelaktig inom stabila marknader med låg osäkerhet och teknologisk utveckling är en flexibel och informell struktur att föredra vid hög osäkerhet och marknader präglade av hög teknologisk utvecklingstakt (Grant, 2016).

3.2 Företagskultur

Flamholtz & Randle (2011) anser att tidigare litteratur inom det strategiska ämnesområdet inte tillräckligt erkänt företagskultur som en viktig faktor och del av en organisations strategi. Vidare menar dem att organisationer inte till någon större omfattning har utvecklat metoder som i praktiken kan hantera och styra kultur på ett effektivt sätt.

Enligt Godfrey, m.fl. (2020) är företagskultur en av de mest inflytelserika krafterna när det gäller att forma organisationers identitet. De menar vidare att kultur är så dominerande att den avgör i vilken riktning utveckling av strategi sker. Det innebär att implementation av initiativ och processer måste passa utifrån den rådande kulturen inom organisationen, eller att kulturen utifrån dessa initiativ och processer kan anpassas (ibid). Likt detta menar Flamholtz & Randle (2011) att företagskultur är vad som kan avgöra om en organisation lyckas uppnå framgång eller inte. Genom att hantera kulturen på ett effektivt sätt menar dem att organisationer kan uppnå stora ekonomiska fördelar.

Kultur grundar sig i vissa saker och beteenden som är gemensamma för en grupp av individer (Schein, 2004; Flamholtz & Randle, 2011; Alvesson & Sveningsson, 2015). Conrad (2011) menar vidare att kultur är den tro och de värderingar som undermedvetet hjälper anställda att förstå sin omgivning. Likt detta anser Flamholtz & Randle (2011) att begreppet företagskultur bygger på organisationers centrala värderingar samt att det kan ses som en organisations personlighet. Enligt Schein (2004) är det som skiljer sig mellan kultur och andra begrepp, exempelvis norm och tradition, att kultur tillför bland annat struktur och integration inom organisationer. Definitionen av kultur kan därmed vara de gemensamma

grundläggande antaganden som finns inom en grupp, där ett visst sätt att arbeta kan anses vara det som funkar bäst (ibid).

Alvesson & Sveningsson (2015) menar vidare att kultur är ett koncept som är av stor vikt för att på ett djupare plan förstå hur företag och dess underliggande beteenden funkar. De anser dock att företagskultur kan vara svårt att förstå, eftersom det är problematiskt att mäta. Likväl som Elliot m.fl. (2019) anser noterar Alvesson & Sveningsson (2015) att det är mycket svårt att förändra ett företags kultur, men att transparens och företags förmåga att vara mottagliga för nya idéer och förändring ter sig som kritiska faktorer i detta anseende. Banker kan vidare främja och forma att en hälsosam riskkultur byggs upp inom organisationen genom att uppmuntra ifrågasättande, samt att samtliga diskussioner och beslut innefattar en aspekt av risk (Elliot m.fl., 2019).

3.2.1 Kulturell förändring

Det finns flera faktorer som påverkar förändringstakt i världen. Några av dessa är teknologi, ökad komplexitet, globalisering och hur beroende människor har blivit av varandra (Conrad, 2011; McPhee, 2014). Dessa faktorer ställer enligt McPhee (2014) högre krav på hur företags interna verksamhet hanteras. Conrad (2011) menar att det inom organisationer ofta finns ett flertal intressenter som kan vara emot vissa förändringar. Enligt Evans (2017) är det upp till 80 procent av anställda som antingen kommer förneka eller åtminstone känna sig obekväma när företag gör ansträngningar att bemöta förändring. På grund av rådande förändringstakt anser McPhee (2014) att företag måste anpassa interna processer utifrån ett mer översiktligt strategiskt tillvägagångssätt för att framgångsrikt kunna hantera potentiella risker. Likt detta uttrycker Grant (2016) att strategi bör användas som ett översiktligt och vägvisande verktyg. Olika förändringsfaktorer påverkar hur mål formuleras och vad företag vill uppnå (McPhee, 2014). Flamholtz & Randle (2011) anser att behovet för förändring ofta uppkommer som resultat av bland annat företags organiska tillväxt eller förändringar i dess strategi. Organisationer som redan från starten av sin verksamhet aktivt främjat en hälsosam kultur är också bättre ställda till att bemöta förändring (ibid). När förändring sker inom en organisation likt de som beskrivs ovan menar Flamholtz & Randle (2011) att det leder till att organisationerna snarare upplever förändringen som en del av den vardagliga verksamheten, snarare än en omfattande förändring.

Initiativ för förändring och dess önskade utfall är något som ofta misslyckas (Quirke, 2016). Detta innebär att organisationer, för att bli framgångsrika och välmående, måste se till förändringar och låta sig skapa en så kallad lärandekultur (McPhee, 2014). Det hjälper dem även att anpassa sig till och bemöta sina anställdas önskemål och främja deras lärande och utveckling. McPhee (2014) menar vidare att det i sin tur leder till nöjdare och mer

31

energifyllda anställda vilket främjar en konkurrenskraftig kultur. Kultur är enligt Flamholtz & Randle (2011) under konstant förändring och den influerar samtliga processer och beslutsfattande inom en organisation. I framgångsrika företag måste det inte bara finnas tydligt uttalade värderingar, utan anställda måste också ha en djup förståelse i dessa värderingar och låta dessa genomsyra deras arbetssätt (ibid).

Organisationer tenderar över tid att börja fokusera allt mer på interna frågor och problem relaterade till den dagliga verksamheten, i och med deras interna intressenter och dess många önskemål (McPhee, 2014). Detta är något som även Godfrey m.fl. (2020) menar på då de anser att intern granskning oftast är det som över tid kommer att dominera bland annat företags riskhantering. Därmed tappas också det strategiska perspektivet. Det innebär även att organisationerna många gånger går miste om lärandemöjligheter när det inte finns ett övergripande fokus på vad som sker i dess omgivning. Ofta leder detta till att en så kallad organisatorisk tröghet där en kultur karaktäriserad av grupptänk potentiellt kan formas inom organisationen (Grant, 2016; Godfrey m.fl., 2020).

Godfrey m.fl. (2020) menar vidare på att kulturell förändring inom företag är en stor utmaning och att det är många faktorer som spelar in på om en förändring lyckas eller inte. I vissa fall kan det dessutom anses vara nästintill omöjligt att aktivt förändra en kultur (Alvesson & Sveningsson, 2015). För att kulturell förändring ska lyckas krävs därför centrala faktorer som koordination, systematik och sofistikering vid beslutsfattande (Godfrey m.fl., 2020). Kulturell förändring är för företag en kritisk faktor i och med den fundamentala funktionen den och anställdas attityd har för verksamheten (ibid). McPhee (2014) anser att en organisation måste vara noga med att aktivt främja en kultur där nytänkande och nya idéer värderas högt, för att på bästa sätt möjliggöra anpassning till den föränderliga omgivningen. Han menar vidare på att denna process kan inkludera processer och initiativ i stil med:

− Deltagande i branschgrupper och/eller kommittéer

− Aktivt engagemang i samhälls- och medborgargrupper och organisationer − Fånga möjligheter till att nätverka och dela med sig av kunskap till konkurrenter

och branschkollegor

− Främja och uppmuntra till vidareutbildning, yrkesutbildning och andra utvecklingsmöjligheter

Conrad (2011) anser att förändringsprocesser bör vara inkluderande och transparenta för att främja öppen diskussion bland anställda. Han menar att detta inte bara leder till organisatorisk förändring, utan även att anställdas samarbete förbättras och att de lättare kan utveckla nya innovativa idéer. Flamholtz & Randle (2011) menar vidare att

framgångsrika företag ofta innehar en öppen intern kommunikation där uppifrån-ned, nedifrån-upp och även sidledes kommunikation tillgängliggörs. Vidare anser de att framgångsrika företag i många fall har ledare som förstår värdet i att aktivt främja dess kultur. Conrad (2011) anser även att utbildningsprogram relaterade till att främja företagskultur till stor del involverar ett stort fokus på just kommunikativa aspekter.

3.2.2 Bemyndigandet av anställda

Att bemyndiga och mobilisera anställda har enligt McPhee (2014) blivit en allt större strategisk nödvändighet för företag i syfte att uppnå större konkurrensfördelar. Han menar att grunden för denna förändring är faktorer som utveckling av ny teknologi, globalisering och den kunskapsekonomi som har växt fram. Flamholtz & Randle (2011) menar vidare att företag bör visa för anställda att de utgör en viktig del av organisationen. Varje anställd måste inkluderas och uppmärksammas utifrån den roll som de innehar som förmedlare av organisationens kultur (ibid). Varje individ innehar enligt McPhee (2014) därtill en latent underliggande potential som endast under rätt omständigheter kan uppenbara sig. Denna potential kan dock ofta förhindras då individer starkt påverkas av organisatoriska system och de kulturer som återfinns inom företag. Eftersom dessa faktorer kan påverka individers självuppfyllelse negativt, och därmed hämma deras potential, anser McPhee (2014) att detta är ett övervägande problem inte bara för individerna själva, utan även för organisationer och samhället som helhet.

Det största potentiella värde i individer härstammar enligt McPhee (2014) från personen själv snarare än från utomstående faktorer. Företag som är medvetna om detta och som lyckas fostra en kultur som tillåter samtliga individer inom organisationen att uppnå sin fulla potential kan därmed uppnå stora konkurrensfördelar (ibid). Detta är i linje med de fördelar Quirke (2016) uttrycker angående företag som lyckas engagera och inkludera samtliga av sina anställda. I kombination med den allt mer dynamiska och föränderliga omgivning företag befinner sig i idag är dessa fördelar också strategiskt viktiga. I praktiken använder många företag bland annat arbetsträningsprogram och utbildning av anställda för att uppnå strategiska mål (McPhee, 2014). Flamholtz & Randle (2011) anser vidare att arbetsträning och utbildning är särskilt viktigt för nyanställda, när det gäller att skapa förståelse för organisationens strategi och kultur.

När individer tillåts uppnå en högre nivå av deras potential kommer de också att åta sig ett större ansvar inom sitt arbete, samt att de i en större utsträckning klarar av att ta självständiga beslut (McPhee, 2014). För ett företag innebär detta att en viss typ av attityd formas inom organisationen, vilket i många fall leder till stora fördelar inte bara i goda tider, utan särskilt i tider av osäkerhet (ibid). Utifrån de fallstudier som de utfört anser Flamholtz

33

& Randle (2011) att det finns en gemensam faktor för respektive företag att uppnå framgång: att samtliga får de anställda att känna sig värderad.

Flamholtz & Randle (2011) menar att företag kan välja att se anställda som antingen kostnader eller tillgångar. Det som oftast har varit fokuset för företag när det gäller mänskliga resurser har enligt McPhee (2014) varit att relatera det till kostnader, snarare än de möjligheter och fördelar som arbete inom detta område kan leda till. I syfte att förbättra värdet som företag förser marknaden med menar han vidare att företag bör lägga stor vikt på att ge anställda de verktyg som krävs för organisationen att uppnå framgång. Flamholtz & Randle (2011) nämner bland annat att anställda bör tillhandahållas möjlighet till att göra sina åsikter hörda, att kommunikationen inom organisationen är av tvåvägs-karaktär snarare än uppifrån-ned. Ytterligare verktyg som kan underlätta de anställdas arbete kan vara ny teknologi och vidareutbildning inom särskilda områden, vilket kommer att förbättra företagets övergripande prestanda (McPhee, 2014). Vidareutbildning för anställda inom företag, särskilt inom företagets värderingar, styrker ytterligare känslan av tillhörighet och att medarbetare är en av de viktigaste tillgångar som företag har (Flamholtz & Randle, 2011) Utöver hur viktigt det är för företag att låsa upp anställdas sanna potential har också utvecklingen av teknologi och den ökande konkurrensen på marknaden belyst det fundamentala i att även ha en mobil arbetskraft (McPhee, 2014). En stark kraft till denna utveckling är den ökande globaliseringen och användandet av IT, vilket vidare belyser hur företagsmässig rörlighet och flexibilitet har blivit en nödvändighet i hur företag arbetar. Förändringar som dessa kommer därför också att påverka hur policys och andra riktlinjer inom företaget tas fram och utformas (ibid).

3.2.3 Ledarskap

För att fostra en framgångsrik företagskultur krävs det att organisationer har ett starkt ledarskap (Flamholtz & Randle, 2011; McPhee, 2014). Quirke (2016) anser att ledarskap dessutom är den kritiska faktor som möjliggör skapandet av engagemang inom organisationer, i och med dess ansvar i att möjliggöra och upprätthålla en väl fungerande kommunikation till medarbetare. Att upprätthålla en god kommunikation innebär att ledare utöver att endast kommunicera med sina medarbetare måste lägga vikt på att även förstå dem. Utifrån denna förståelse kan de skapa motivation och engagemang (ibid). Vem som bär ansvaret för att främja en framgångsrik kultur behöver enligt Flamholtz & Randle (2011) inte vara specifika personer, utan att det i praktiken ofta handlar om ett delat ansvar sinsemellan chefer och medarbetare.

Ledarskap kan enligt Schein (2004) ses utifrån två olika perspektiv. Det ena utgår från att det som definierar ett önskat ledarskap har sin grund i den kultur som har växt fram, medan

det andra perspektivet är att ledarskap endast ses som ett verktyg till att skapa och hantera kultur. Schein (2004) menar vidare att ledarskap inte ska ses som den enda avgörande faktorn, utan snarare att ledarskap endast är en del av den komplexa inlärningsprocess som företagskultur innebär. Ledarskap har dock ett kritiskt ansvar i att inte bara upptäcka och känna igen skadliga tendenser som ultimat kan skada organisationen, utan att också vidta motverkande åtgärder mot dessa (ibid).

Förmågor ledarskap bör inneha har enligt McPhee (2014) blivit en strategisk nödvändighet i dagens snabbt föränderliga värld. Det anses bli allt viktigare för ledare att agera som sanna förvaltare av organisationers resurser och utåt representera hela företaget på ett hållbart sätt (Flamholtz & Randle, 2011; McPhee, 2014). Godfrey m.fl. (2020) menar vidare att det finns stora utmaningar för ledare när de ska åta sig att arbeta med strategi och risker relaterade till detta. Ledningens och chefers viktigaste roll är att tillgodose effektiva stödjande funktioner för att möjliggöra optimering av organisationens prestation (Flamholtz & Randle, 2011; McPhee, 2014).

McPhee (2014) nämner att många ledare utan tidigare erfarenheter inom exempelvis kundkontakt finner sig i rollen att ansvara för kritiska resurser inom organisationer. Han menar att erfarenhet inom arbete som övriga anställda ansvarar för kan leda till stora fördelar när det kommer till att förstå mänskligt beteende och hur anställda samarbetar med varandra. McPhee (2014) menar att ledarskap i många fall skapas och har sin grund längre ner i företagsnivåer än många ofta tror. Ett ledarskap som både har en god förståelse och djup insikt i hur kunder, anställda och aktieägares beteende funkar har en stor fördel i hur kritiskt beslutsfattande ska hanteras (ibid).

Ledare måste omfamna och beakta den höga förändringstakten i världen för att lyckas navigera organisationer i rätt riktning. Om ledare misslyckas att följa den interna- och externa utvecklingen kan detta enligt McPhee (2014) inte bara leda till en försämrad prestanda, utan också till att kulturen inom organisationen skadas. Den turbulens och osäkerhet som världen präglas av kräver ett allt större ansvar i att ledare inom organisationer lyckas att upprätthålla en god intern kommunikation (ibid). Vidare förutsätter det att ledare måste skapa en stark grund för förtroende av sina medarbetare i syfte att skapa en organisation som både kan förutse och anpassa sig till förändring (Quirke, 2016). McPhee (2014) anser att ett bra tillvägagångssätt att fostra bra ledarskap är att införa arbetsrotation av ansvarsområden. Detta skulle innebära att ledare får flera infallsvinklar att se problem från och nya perspektiv i hur organisationers resurser ska eller kan användas. Ytterligare ett sätt att förbättra en organisations förmåga utifrån utveckling och förändring är att anställa eller anlita ledare utifrån organisationen för att hitta fler möjligheter till att förbättra verksamheten (ibid).

35

Organisationers viktiga roll för samhällsutveckling innebär att ledarskap är av största vikt för bland annat företagskultur och kommunikation (McPhee, 2014). Utöver att kunna uppnå en viss nivå av vinst och att kunna hantera kostnader blir det allt mer viktigt för ledare att bättre kunna hantera interna resurser för att främja en framgångsrik kultur (ibid). Godfrey m.fl. (2020) menar på att det är viktigt att ledare inte utåt ignorerar eller minimerar risker som potentiellt kan hota den nuvarande strategin, eftersom en attityd som denna lätt kan spridas inom organisationer. Att inneha ledarskap som kan bemyndiga de anställda och sätta den rätta tonen uppifrån kan för en organisation innebära stora konkurrensfördelar i dagens intensiva affärsmiljö. Globaliseringen leder därtill att företag måste visa på ett ökat ansvarstagande (McPhee, 2014). Quirke (2016) ser en trend i att fler organisationer uppmärksammar det långsiktiga värdet i att utbilda personer i chefsposition inom kommunikation, då det blir alltmer tydligt att organisationers framgång till stora delar bygger på en väl fungerande kommunikation mellan bland annat chefer och anställda.

3.2.4 Ansvarstagande

Att hålla individer ansvariga för deras prestation inom respektive arbetsområde kan enligt Mcphee (2014) underlätta för organisationer att uppnå en framgångsrik kultur. Inom banker är det enligt Elliot m.fl. (2019) dessutom av yttersta vikt med en tydlig ansvarsfördelning, i och med de många regleringar och krav som finns. De menar vidare att detta leder till mycket höga krav på kompetens för olika positioner inom bankverksamhet.

Eftersom det är mycket tidskrävande att konstant kontrollera vad anställda gör, hur de gör