Handelsbanken kan utifrån denna studie anses ha en väl fungerande intern kommunikation i flera anseenden, men det finns enligt författaren ett flertal utmaningar i att förbättra och anpassa denna. Quirke (2016) menar att en misslyckad, eller delvis misslyckad, utformning av intern kommunikation ofta leder till kommunikativ överbelastning. Samtliga kontorschefer uttrycker att de i flera fall eller i vissa perioder upplever kommunikativ
Nyckel- positioner för intern kommunikation Kommunikations- aktiviteter
Figur 6 Baserad på: Utveckling av intern kommunikationsstrategi, Nyckelpositioner for intern kommunikation & Kommunikationsaktiviteter (Quirke, 2016. s 55). Återgiven av författaren.
69
överbelastning. Den främsta källan till att överbelastning uppstår är enligt dem kommunikationen centralt från banken och från interna avdelningar inom banken. Under rådande situation med COVID-19 pandemin menar de att mängden information och överbelastning därtill blivit mer påtaglig i och med dagliga uppdateringar.
Den vanligaste typen av kommunikation som anses leda till överbelastning för kontorscheferna är den stora mängd mejl som mottages, vilket enligt Quirke (2016) även är en vanlig källa för stress på arbetsplatser. En kontorschef nämner bland annat att för varje mejl som medarbetare på kontoret erhåller internt från banken läggs en kopia till kontorschefen. Även fast syftet endast är för kännedom menar denne att det lätt leder till ett omfattande informationsflöde och tidsåtgång. Detta är i linje med vad Spira (2011) menar att majoriteten av de mejl som skickas ofta inte är relevanta för mottagaren, och kan leda till en ineffektiv kommunikation och lägre koncentrationsförmåga. I kombination med dagliga uppdateringar, nyheter, ändrade rutiner och liknande menar kontorscheferna att det blir än svårare att ta till sig samtlig information på ett bra sätt. En kontorschef uttrycker att det lätt resulterar i att man struntar i vissa saker. Författaren anser därmed att det finns utrymme för flertalet förbättringar i den interna kommunikationen till kontorschefer inom Handelsbanken. De empiriska resultaten visar att COVID-19 tillför ytterligare till redan befintliga utmaningar genom att ny information och riktlinjer angående pandemin sker dagligen.
Kontorscheferna beskriver att det stundtals är en stor mängd information som kommuniceras till dem med täta intervall. Denna information ska sedan bearbetas angående vad som är viktigast för respektive kontor, för att sedan kommuniceras vidare till kontorets medarbetare. Likt det Quirke (2016) menar med kommunikationsaktiviteter och det Cristina & Cristina (2009) benämner kommunikationskanaler ska kontorscheferna välja hur kommunikation förs fram genom inom kontoret. Författaren menar att detta kan leda till att den kommunikation som faktiskt vidarebefordras till medarbetare utgår mycket från kontorschefens personliga åsikt i vad som är viktigt. Utifrån att kontorscheferna beskriver att Handelsbankens företagskultur och kommunikation med dess medarbetare är öppen för feedback och diskussion menar författaren samtidigt att det skapar goda förutsättningar för att relevant information når ut inom kontoren. Det underlättar som nämnt även utformning och anpassning av kommunikationsaktiviteter, se figur 5 (Quirke, 2016).
De empiriska resultaten visar att banken arbetar aktivt med att sammanställa den information som interna och centrala delar av banken vill kommunicera till kontoren. Detta har enligt kontorscheferna förenklat processen och resulterat i att kommunikation blir lättare att ta till sig. Mängden information genom mejl och andra kanaler minskas på detta sätt och minimerar risken Quirke (2016) nämner i att mejl är en vanlig orsak till stress på
arbetsplatsen. Det visar enligt författaren även att Handelsbanken beaktar problematiken i att använda sig av mejl och meddelanden på ett effektivt sätt, som Spira (2011) utifrån sin forskning och egna erfarenheter noterar som ett stort problem. Bankens sätt att försöka förbättra den interna kommunikationen är vidare i linje med de resultat Asif & Sargeant (2000) kom fram till i sin studie av två banker: att det finns behov av en konsekvent och integrerad intern kommunikation som är enkel att ta till sig.
Författaren anser vidare att det finns storleksaspekter när det gäller kontoren och hur de skiljer sig i hantering av intern kommunikation. Kontorschefer för mindre kontor med ett lågt antal medarbetare uttrycker mindre problematik med information som de vidarebefordrar inom kontoret, jämfört med en kontorschef för ett större kontor. Inom större kontor kan det vara svårare att veta om information har lyckats nå ut till samtliga medarbetare. Detta medför till större komplexitet i hantering av den interna kommunikationen och därmed också arbetet i att utforma kontorets kommunikationsaktiviteter (Quirke, 2016) och kanaler (Spira, 2011) på ett effektivt sätt. En av kontorscheferna inom ett av de större kontoren uttrycker att kommunikativ överbelastning kan uppkomma utifrån kontorets fysiska struktur av öppna landskap. Denna beskriver att överbelastningen uppkommer genom att kontorets anställda ofta fysiskt förflyttar sig mellan arbetsytor för att kommunicera och interagera med varandra. Kontorschefen förklarar vidare att problemet försöks avvärjas genom att denna typ av kommunikation om möjligt istället sker genom en chattfunktion. Detta visar enligt författaren att kontoret försöker anpassa kommunikationskanaler och i vilket syfte de används, likt vad Asif & Sargeant (2000) och Quirke (2016) anser är viktigt. Författaren anser även att det är ett tydligt initiativ till att försöka skapa en effektiv intern kommunikationsprocess inom kontoret genom ny teknologi, vilket McPhee (2014) nämner som en av de faktorer som tillför till förändringstakt.
Quirke (2016) menar att det är viktigt att beakta vad anställda anser vara lämpliga sätt att kommunicera för att undvika kommunikativ överbelastning. Kontorscheferna menar på att de inom kontoren har kontinuerlig kommunikation med sina medarbetare, där det alltid finns rum för att ge och ta feedback. Kontorscheferna menar vidare på att banken också ständigt utvecklar hur de kommunicerar med anställda internt. Vissa av kontorscheferna uttrycker bland annat att banken har gått från att använda sig av skriftlig kommunikation till en större andel rörlig bild och ljud för att föra fram sitt budskap, särskilt i utbildningssyfte. En av dem vidareutvecklar att vad som tidigare kommunicerats genom flera sidor text nu sker genom en informativ video som är några minuter lång. Detta är i linje med vad Asif & Sargeant (2000) anser angående vikten i att ha en konsekvent och integrerad intern kommunikation. Det visar enligt författaren att Handelsbanken lägger vikt vid hur olika
71
kommunikationskanaler bör användas för att passa anställda på bästa sätt i olika situationer, såsom Conrad (2011) även menar är viktigt att beakta.
Quirke (2016) anser att det inte enbart är viktigt att anpassa kommunikationskanaler utifrån anställda, utan i helhet måste företag utveckla en enkel kommunikationsprocess som är tydlig nog. Asif & Sargeant (2000) menar vidare att en organisation riskerar att utveckla en ineffektiv intern kommunikation om det inte finns tydliga instruktioner på hur kommunikationskanaler ska användas. Flera av kontorscheferna uttrycker dock att de inte upplever att det finns särskilt tydliga instruktioner centralt från banken gällande hur specifika kanaler ska användas inom kontoren. De menar återigen på att de har ett fritt mandat till att utforma kontorets interna kommunikation och dess kanaler. Kontorscheferna nämner samtidigt att det finns formell kommunikation som måste utföras på ett visst sätt, såsom vad som skickas genom mejl beroende på sekretessnivå och även vid viss rapportering. Författaren anser utifrån detta att banken har tydliga prioriteringar i hur vissa delar av den interna kommunikationen ska hanteras. Genom att ha tydliga instruktioner när det gäller kommunikation som behandlar banken i helhet, som till exempel rapportering till centrala delar av banken, eller i form av policys, skapas en tydlighet i hur anställda ska förhålla sig till detta. På kontorsnivå är instruktioner däremot signifikant mindre formell i hur kommunikationskanaler ska användas och hanteras för att skapa flexibilitet. Det är i huvudsak kontorscheferna, tillsammans med medarbetare, som ansvarar för att skapa en effektiv intern kommunikation på respektive kontor. Detta anser författaren indikerar på en god balans av att tillhandahålla tydliga instruktioner i vissa avseenden och en större flexibilitet i andra. Detta menar Conrad (2011) leder till att anställda inte förhindras i någon större utsträckning att kunna kommunicera effektivt. Samtidigt som författaren menar att som Asif & Sargeant (2000) och Quirke (2016) menar att det bör finna tydliga instruktioner hur kommunikation ska utföras även bör finnas möjlighet för situationsanpassad kommunikation, såsom Conrad (2011) uttrycker.
Vidare anses det finnas flera sätt för hur medarbetare kan kommunicera olika ärenden eller åsikter. När de anonymt vill rapportera något, framföra sina åsikter eller ge förbättringsförslag, kan detta göras genom bland annat förslagslådor eller fackliga ombud. Detta visar enligt författaren på att det finns flera initiativ till nedifrån-upp kommunikation där Asif & Sargeant (2000) menar att frågeformulär och förslagslådor är tydliga verktyg till detta. Flera initiativ och sätt Handelsbanken arbetar med intern kommunikation är också tydliga tecken på att den likt vad Smith & Mounter (2005) menar på även kan anses vara en tre-vägs process. Utöver att det finns uppifrån-ned kommunikation i form av policys eller riktlinjer, som i skriften Mål & Medel, möjliggörs också nedifrån-upp kommunikation i stor utsträckning. Medarbetare och kontorscheferna har flertalet kommunikationskanaler där de kan göra sin röst hörd och kunna förmedla sina åsikter och förslag. Den sidledes
kommunikation Smith & Mounter (2005) nämner som en del av denna tre-vägs process återfinns enligt författaren även inom Handelsbanken. Både kontorschefer och medarbetare enligt de empiriska resultaten har nämligen tillgång till att direkt kontakta olika avdelningar och chefer utan att behöva förhålla sig till ett tydligt hierarkiskt led.
Det finns enligt författaren tydliga tecken på att kommunikationskanaler, i linje med vad Quirke (2016) anser, anpassas utifrån vilka användningsområden de har och hur de bör hanteras. Eftersom kontorscheferna därtill har uttryckt att mycket av bankens interna kommunikation upplevas ha förenklats, samt att den vidarebefordras i ett sammanställt format snarare än löpande, visar ytterligare på att Handelsbanken aktivt arbetar med anpassning och effektivisering av intern kommunikation.
Utifrån analysen och resonemang som gjorts ovan behandlas samtliga fem segment i Quirkes (2016) modell för utveckling av intern kommunikationsstrategi inom Handelsbanken.
Strategi & syfte Vad som krävs av anställda Var anställda står nu Nyckel- positioner för intern kommunikation Kommunikations- aktiviteter
Figur 2 Baserad på: Utveckling av intern kommunikationsstrategi (Quirke, 2016. s 55). Återgiven av författaren.
73
6 Diskussion
Syftet med denna uppsats är att genom ett kontorschefsperspektiv undersöka hur Svenska Handelsbanken AB:s interna kommunikationsprocess beskrivs, samt hur den relaterar till bankens företagskultur och dess övergripande strategi.
Utifrån studiens syfte ovan undersöktes hur Svenska Handelsbanken AB:s interna kommunikationsprocess relaterar till dess företagskultur och övergripande strategi. För att se vilka samband som finns mellan dessa faktorer valde författaren att undersöka ett urval av sex (6) kontorschefer inom banken. Ett särskilt fokus har därtill lagts på COVID-19 pandemin och hur denna påverkar bankens interna kommunikation.