Kontorschefernas sätt att beskriva bankens och kontorens interna kommunikation tyder på att det är likt vad Conrad (2011) anser en exceptionellt komplex och omfattande process att hantera. Det tidigare nämnda faktumet att Handelsbankens företagskultur även kan vara svår att förstå i och med dess öppenhet och flexibilitet tillför till denna komplexitet, eftersom den interna kommunikationen på flera sätt måste anpassas utefter varje enskilt kontor. Beer & Eisenstat (2000) menar att det många gånger saknas motivation och metoder för att implementera förändringar. Utifrån detta kan det enligt författaren ses som större utmaning för en decentraliserad bank som Handelsbanken att på ett kongruent sätt både kommunicera och implementera sin strategi till respektive kontor. Kontorscheferna beskriver dock som tidigare nämnt att den övergripande strategin kommuniceras till dem på ett mycket tydligt sätt och att aspekter av den finns med i samtligt beslutsfattande. Detta sker bland annat genom skriften Mål & Medel, men även genom olika möten kontorschefer sinsemellan där representanter från interna avdelningar även kan vara närvarande. Att kontorschefer men också chefer eller anställda från andra avdelningar genom dessa möten interagerar och diskuterar visar på en tre-vägs kommunikation som Smith & Mounter (2005) anser är en kritisk funktion inom organisationer. I kombination med att kontorscheferna ser bankens kultur som mycket transparent och öppen känner de att de på ett självständigt sätt kan sköta sitt kontor för att uppnå bankens övergripande mål. Författaren menar därför att det finns passande och utvecklade kommunikationskanaler för att underlätta förmedling av bankens strategi och dess värderingar. Detta går i linje med vad Asif & Sargeant (2000) och Quirke (2016) anser att det bör finnas tydliga instruktioner och syften hur kommunikationskanaler ska hanteras.
Evans (2017) menar på att öppenhet i kommunikationen och även inkludering och involvering av anställda leder till att meningsfull feedback och diskussion möjliggörs. Utifrån de intervjuade kontorschefernas utsagor anser författaren att det också är fallet inom respektive kontor. Kontorscheferna menar att medarbetare både genom löpande diskussion
65
och feedback involveras i kontorets verksamhet. Detta är enligt författaren i linje med det som enligt McPhee (2014) är viktigt, och dessutom strategiskt nödvändigt, i att bemyndiga och uppmuntra anställda att uppnå deras fulla potential. Medarbetarna har enligt kontorscheferna bland annat möjlighet att använda sig av kommunikationskanaler såsom frågelådor vilket Asif & Sargeant (2000) genom sin forskning visat är ett vanligt verktyg för att uppmuntra två-vägs kommunikation. Medarbetare kan enligt kontorscheferna därtill direkt föra dialog med kontorschefen, personalavdelningen eller annan relevant person i fallet där de har åsikter som de önskar ta upp. De har också tillgång till flertalet andra kommunikationskanaler för att lättare kunna kommunicera sådant som de upplever som känslig information eller som de vill ta upp anonymt. Det noterades dock att en av kontorscheferna uttryckte osäkerhet i om det fanns någon kommunikationskanal där medarbetare kan förmedla förslag och åsikter anonymt, vilket kan visa tendens på viss otydlighet inom bankens interna kommunikation. Det kan relateras till vad Conrad (2011) uttrycker angående om kommunikativa resurser anställda förfogar över kan ses som bristfälliga. Författaren anser emellertid att studien huvudsakligen visar på öppenhet i bankens interna kommunikation och att medarbetare inkluderas till att kunna framföra sina åsikter. Denna egenskap är något som Flamholtz & Randle (2011) menar många framgångsrika organisationer innehar.
Genom att medarbetare involveras i kontorets årliga verksamhetsplan kan kontorscheferna lättare förstå var medarbetare står när det gäller den nuvarande interna kommunikationen och kontorets strategi. Utifrån den insamlade empirin utför varje medarbetare en egen handlingsplan som har verksamhetsplanen som utgångspunkt. Handlingsplanen beaktas och diskuteras sedan kontorschef och medarbetare sinsemellan. Detta anser författaren underlättar arbetet med det som nämns som viktiga faktorer i det andra och tredje segmentet i figur 2, förtydligat i figur 5 nedan (Quirke, 2016). Genom att involvera medarbetarna på detta sätt kan banken och kontorscheferna lättare förstå vad som krävs av varje medarbetare, samt var de vid en viss tidpunkt befinner sig i frågan om bankens strategi och interna kommunikationsprocess. Vilket också styrker tidigare resonemang att Handelsbanken innehar en tre-vägs kommunikation likt vad Smith & Mounter (2005) benämner och anser viktigt.
Figur 5 Baserad på: Utveckling av intern kommunikationsstrategi, Vad som krävs av anställda & Var anställda står nu (Quirke, 2016. s 55). Återgiven av författaren.
Det kontorscheferna beskriver går även i linje med bankens offentliga dokument som har studerats. Dessa dokument uttrycker att banken uppmuntrar en löpande dialog med sina medarbetare både för att få dem att vara involverade samt känna sig inkluderade (Handelsbanken, 2020a; Handelsbanken, 2020b). McPhee (2014) nämner vidare att detta leder till goda förutsättningar att anställda mer självständigt åtar sig ett större ansvar i sitt arbete. Detta är något författaren anser är fallet i Handelsbanken då en ständigt återkommande aspekt i vilka egenskaper kontorscheferna, och banken genom formella dokument, värderar i sina anställda är självständighet och att kunna ta egna beslut. McPhee (2014) menar också att det innebär att en viss typ av attityd kan skapas, vilket har fördelar både i goda likväl osäkra tider. Utifrån Handelsbankens övergripande mål och dess prestation de senaste decennierna, samt att flera kontorschefer beskriver att bankens strategi är långsiktigt hållbar och väl anpassad att möta sämre tider, anser författaren att banken lyckats främja en hållbar attityd inom sina anställda. En av kontorscheferna uttryckte bland annat att Handelsbanken historiskt har varit bättre ställd att motstå finansiella kriser jämfört med många andra banker.
Det sanna värdet i intern kommunikation ligger enligt Quirke (2016) i de anställdas förmåga att omvandla strategi till handling, vilket författaren anser att Handelsbanken till en hög grad lyckas med utifrån dess kontorschefers utsagor. Kontorscheferna menar på att Handelsbanken lägger ett stort fokus på att fostra en god förståelse för dess övergripande strategi för alla sina medarbetare och chefer, särskilt vid nyanställning. Enligt författaren underlättar detta ytterligare för både banken och dess anställda för vad som kan tänkas krävas av dem i sin yrkesroll.
Banken använder sig av intern tillsättning av chefspositioner, vilket enligt författaren innebär att samtliga chefer redan vid ett initialt skede har en god förståelse för Handelsbankens sätt att arbeta och dess strategi. McPhee (2014) menar dock att rekrytering av chefer eller ledare utifrån organisationen skulle leda till fler möjligheter att förbättra verksamheten utifrån aspekter av utveckling och förändring. Författaren beaktar dock att banken enligt kontorscheferna värderar att personer som tillsätts i chefsposition från ett tidigare skede fostrats utifrån bankens övergripande strategi och mål. Detta leder till att samtliga chefer därför innehar erfarenhet inom andra positioner inom banken, vilket enligt författaren kan leda till stora fördelar. McPhee (2014) menar bland annat att ledare med tidigare erfarenheter i exempelvis kundnära arbetsuppgifter lättare förstår hur medarbetare inom dessa arbetsområden arbetar och samarbetare med varandra. Flera av kontorscheferna i studien innehar erfarenhet inom samma eller liknande positioner som dess medarbetare på kontoren, vilket författaren menar underlättar kontorens interna kommunikation och samarbete.
67
Utöver att kontorscheferna har liknande erfarenhetsmässiga grunder sinsemellan, även som sina medarbetare, finns det skillnader i vilka arbetsuppgifter utifrån kontorens respektive storlek som de utför. Kontorschefer på mindre kontor där medarbetareantalet understiger 10 är det vanligt att kontorschefen även innehar kundrelaterade arbetsuppgifter likt sina medarbetare. Kontorschefer på större kontor har däremot en tydligare roll som chef och involveras inte i kundnära arbete i samma utsträckning. Författaren menar att detta även kan leda till de skillnader som har iakttagits i hur kontorscheferna beskriver den interna kommunikationen på kontoren. På mindre kontor är det vanligt att medarbetare spontant direkt för dialog med varandra eller chefen, där det på större kontor är vanligare att de innan möte stämmer av med varandra genom en snabbchatt.
Kontorscheferna menar att en aspekt av ledarskap även finns inom den interna utbildning som utförs med samtliga anställda inom banken. Detta både för att främja ett större eget initiativ och beslutsfattande från varje anställd, men också i syfte för att samtliga anställda potentiellt ska kunna åta sig en chefsposition i framtiden. Quirke (2016) och McPhee (2014) menar båda på att ledarskap är en kritisk faktor när det gäller att skapa engagemang bland anställda och för att fostra en framgångsrik företagskultur. Quirke (2016) menar dessutom att ledarskap är viktigt i och med personer i chefs- och ledarpositions stora ansvar i att upprätthålla en god intern kommunikation inom organisationen. Enligt resonemangen ovan anser författaren att banken aktivt försöker främja god ledarskap i deras anställda redan i ett initialt skede. Vilket också leder till att seniora chefer bör ha mycket goda förutsättningar i att inneha ett bra ledarskap och förståelse för sina medarbetare, och därmed kunna främja en hälsosam kultur.
Det finns vissa skillnader i de olika kontorschefernas åsikter i hur de bäst sköter den interna kommunikationen. Det författaren identifierar som viktiga faktorer som ligger till grund för dessa skillnader är kontorens respektive storlek, men också kontorschefernas olika individuella erfarenheter och personliga preferenser. Eftersom kontorscheferna har ett stort ansvar i att vidarekommunicera en stor mängd information till dess medarbetare finns det enligt författaren en potentiell risk i att det Godfrey m.fl. (2020) benämner som osäkerhetsabsorption inträffar. Detta innebär att informationen som slutligen når fram till medarbetare kan förvrängts då kontorschefen på sitt sätt tolkat den ursprungliga informationen. Kontorscheferna beskriver dock att de själva inte upplever att detta sker särskilt ofta. De menar vidare att den öppna kommunikationen som kan ske i olika riktningar inom organisationer förebygger att detta ska hända.
Utifrån studiens syfte och att det genomförts genom ett kontorschefsperspektiv har författaren i huvudsak fått insikt i kontorschefernas roll för bankens interna kommunikation.
Baserat på den empiriska data som samlats in beskriver kontorscheferna att de har ett stort ansvar i att kontorets interna kommunikation ska fungera på ett bra sätt. Detta går i linje med McPhees (2014) åsikt i att ett bra ledarskap är en kritisk faktor för intern kommunikation ska fungera. Kontorscheferna menar att i princip all information som kommer centralt från banken först går genom dem, där de har som uppgift att tolka och sedan vidarebefordra informationen till sina medarbetare. Detta visar enligt författaren på hur viktig kontorschefernas roll och position är för att utveckla kommunikationsaktiviteter. De är också vad Quirke (2016) kallar för en nyckelposition för den interna kommunikationsprocessen, som i figur 6 nedan.
Utifrån kontorschefernas roll inom banken där de inte endast vidarebefordrar information från banken till medarbetare, utan även vid flera tillfällen vidarebefordrar medarbetares åsikter och information uppåt i banken, kan de anses ha en viktig förmedlande roll. Det kan liknas med att Wooldridge m.fl. (2008) anser att mellanchefer är viktiga för organisationers prestation i helhet. Utifrån möten där kontorschefer och andra representanter inom banken dessutom diskuterar strategiska angelägenheter menar författaren att det är tydligt att kontorscheferna påverkar och har inflytande på bankens strategi. Floyd & Wooldridge (1997) menar att mellanchefer signifikant påverkar både strategisk formulering och implementering inom organisationer, samt att en två-vägs kommunikation angående strategi till och från mellanchefer påverkar organisationers prestation positivt. Möten som ovan nämnt och även annan kommunikation till och från kontorschefer inom Handelsbanken menar författaren bekräftar och är i linje med vad Wooldridge m.fl. (2008) och Floyd & Wooldridge (1997) uttrycker ovan.