Centrala aktiviteter och processer

I syfte att utveckla och sprida kunskaper har Nonaka & Takeuchi (1995) identifierat fyra olika processer: socialiserings-, externaliserings-, kombinerings- och internaliseringsprocessen (se beskrivning och figur 3 i avsnitt 2.2.2).

Socialiseringsprocessen handlar om att gemensamgöra tysta kunskaper, vilket

exempelvis kan åstadkommas genom mentorskap (se även Haglund & Ögård, 1995). Externaliseringsprocessen inriktas på att verbalisera tysta kunskaper för att kunna göra dem tillgängliga för andra medarbetare än den initiale kunskapsinnehavaren. Denna process stimuleras genom dialoger, metaforer och analogier (Nonaka & Takeuchi, 1995). Dialogformen är något som även Hoberg (1998) och Hammarén (1999) förespråkar. Kombineringsprocessen handlar om att förena olika redan konceptualiserade kunskaper för att därigenom erhålla nya kunskapssammansättningar. Den fjärde processen – internaliseringsprocessen – handlar om att enskilda individer förkroppsligar de kunskaper som inhämtats så att de blir ett med individen. Internaliseringen är nära relaterad till ”learning-by- doing”.

Att externalisera kunskaper är viktigt för att kunna sprida och göra kunskaper tillgängliga för flera medarbetare. Därtill hävdar Bengtsson & Olofsson (1997) att organisationer generellt sett behöver utveckla sin erfarenhetsåtervinning. Detta indikerar betydelsen av att kunna återanvända kunskaper som tidigare har utvecklats. Det finns en hel del litteratur som fokuserar på just återanvändning av kunskap och då ofta med fokus på kunskapsöverföring mellan projekt (se t ex Wheelwright & Clark, 1992; Ayas, 1997; Bengtsson & Olofsson, 1997; Björkegren, 1999). Vad som fått förhållandevis stor uppmärksamhet i denna ström av litteratur är hindrande respektive stimulerande faktorer för kunskaps- och erfarenhetsåtervinning.

Några av de hinder som Bengtsson & Olofsson (1997) har identifierat inkluderar (1) en för stark fokus på att minska ledtider och öka effektiviteten, (2) brist på helhetssyn, (3) alltför stor tilltro till att IT kan lösa problem, samt (4) en svag organisationskultur inkluderande attityder som innebär att medarbetare dels inte vill dela med sig av kunskap, dels känner motstånd mot att inhämta ny kunskap. Även Björkegren (1999) har identifierat ett antal hinder30 _{för återanvändning av}

kunskap. Dessa är kognitiv avstängning (cognitive closure), språkliga begränsningar, organisationsstruktur och tiden. Det förstnämnda hindret avser begränsningar i hur en individ uppfattar att kunskaper kan transfereras. Detta hinder har vissa likheter med Bengtsson & Olofssons (1997) attitydhinder (se även Haglund & Ögård, 1995, som talar om risken med ”fel attityder”). De språkliga begränsningarna Björkegren talar om kan jämföras med Davenport & Prusak (1998) som omvänt talar om att ett homogent verksamhetsspråk är en framgångsfaktor för KM.

Organisationsstrukturen, som enligt Björkegren (1999) kan vara ett hinder, behandlas även av Bengtsson & Olofsson (1997) som en del i en svag organisationskultur. Björkegrens tidsmässiga hinder ligger dels i linje med Bengtsson & Olofssons hinder angående minskade ledtider och ökad effektivitet, dels handlar det om att projekt kan ligga för långt ifrån varandra rent tidsmässigt. Det sistnämnda innebär att möjligheten att återanvända kunskaper minskar p g a att projekten brister i kontinuitet. Vidare talar Björkegren om två olika kunskapsbärare: Den ena bäraren av kunskaper är individerna som införskaffar och använder kunskaper. Den andra bäraren är de rutiner som har utvecklats inom en projektverksamhet.

Vad Björkegren (1999) inte berör är huruvida texter kan vara bärare av kunskaper. Texter, t ex i form av beskrivningar, utvärderingar och uppföljningar av projekt, borde kunna fungera som bärare/förmedlare av kunskaper. För att en individ skall ha förmåga att kunna ta till sig den kunskap som en text syftar till att förmedla kanske det dock krävs viss förkunskap och erfarenheter. Vad gäller individer så ses de som en av de två bärarna av kunskaper. Frågan är om inte

individer även kan vara ett hinder (en kunskapsbarriär) i sig genom att det är individerna som har eventuella kognitiva begränsningar alternativt kanske inte har viljan att dela med sig av sina kunskaper.

För att återgå till Nonaka & Takeuchi (1995) så finns det en viss begränsning i deras modell för kunskapsutveckling. Modellen, såsom den framställs, fokuserar primärt på kunskaper som finns och kan vidareutvecklas inom organisation. Förvisso menar Nonaka & Takeuchi att det eftersträvansvärda är att bredda kunskaper så att de blir interorganisatoriska, men modellen inkluderar inte explicit behovet av att söka kunskaper externt. Författarna säger vidare att kombineringsprocessen involverar utbyte av kunskap genom samtal, möten, nätverk och dokument. Likväl handlar många av deras empiriska exempel om kunskaper som sprids inom en organisation. Jag har ovan poängterat behovet av att kunna återanvända kunskaper, men organisationer kan inte endast se till kunskaper som redan finns i organisationen. De måste även ha förmågan att inhämta nya kunskaper från omvärlden genom att kontinuerligt avsöka vad som sker i omvärlden. Wikström & Normann (1994) är tydlig på den punkten och menar att framtidens organisationer är de som snabbt tar till sig, vidareutvecklar och tillämpar nya kunskaper.

Wikström & Normann har vidare identifierat tre specifika processer som anses erforderliga för att kunna hantera kunskaper på ett framgångsrikt sätt. Inputen för dessa tre processer är kunskaper från omvärlden. Den första typen av process är den generativa, vilken inriktas på att skapa nya kunskaper. Generativa processer är orienterade på problemlösning, d v s det är när individer står inför problem eller avvikande situationer som nya kunskaper utvecklas. Dessa kunskaper används sedan i de produktiva processerna, som syftar till att tillfredsställa kunders behov. Genom de produktiva processerna frambringas kunskaper som manifesteras i produkterna. Formen för manifestationen av kunskaper bestäms av verksamhetens inriktning, t ex en värktablett är manifesterad kunskap från ett läkemedelsföretags kunskapsprocesser (ibid). Genom att kunskaper manifesteras i produkter som levereras till kund får även kunden ta del av leverantörens (organisationens) kunskapsprocesser. De processer som här avses benämner Wikström & Normann de representativa processerna och den representativa kunskapen är då prissatt. Dessa processer skulle kunna avbildas sekventiellt i den ordning de har presenterats. Wikström & Normann menar dock att kunskapstransformationen sker sällan sekventiellt, utan de tre processerna sker ofta samtidigt mer eller mindre integrerat.

Det är en intresseväckande bild som Wikström & Normann (1994) ger av företag som kunskapsprocessande och värdeskapande system. De presenterade processerna har vidare vissa likheter med den för-, parallell- och efterprocess jag talar om i avsnitt 1.3. Ställer vi Wikström & Normanns tre processerna gentemot kunskapsmanagement skulle vi kunna se KM som något som finns i samtliga processer – kunskap används ju hela tiden genom de handlingar som utförs i

organisationer. Ett sådant synsätt torde dock inte underlätta förståelsen för kunskapsmanagement. Vi behöver förtydliga vad som avses med KM och ställa det i relation till kärnverksamheten, d v s produktionen av varor och tjänster som levereras till kund.

En annan intressant beskrivning ges av Anttila (1999). Anttila talar förvisso inte direkt om kunskaper, utan använder begreppen kompetens31 _{och kompetens-}

försörjning32_{. Anttila menar att i realiteten handlar kompetensförsörjning om att}

besvara fem olika frågor: (1) Vilka förändringar står vi inför? (2) Vilken kompetens behöver vi? (3) Vilken kompetens har vi? (4) Hur kan vi skaffa den kompetens vi saknar? samt (5) Är vi på rätt väg? Vidare betonas sambandet mellan kompetens och resultat. Anttila menar att en grundläggande orsak till att kompetensfrågor inte får den uppmärksamhet de förtjänar beror på att kopplingen mellan kompetens och resultat är otydlig. De fem frågorna knyts samman med två huvudgrupper som ingår i kompetensförsörjningsprocessen: Den ena gruppen är

kompetensplanering, vilken inkluderar uppföljning och utvärdering av

genomförda åtgärder. Den andra gruppen avser själva kompetensutvecklingen. Ett viktigt bidrag från Anttila (1999) är att han uppmärksammar behovet av att utgå från var verksamheten befinner sig kompetensmässigt för stunden (detta framgår även i Haglund & Ögård, 1995). När nuläget är kartlagt ställs det gentemot de krav och förutsättningar som finns i omvärlden och därifrån planeras för erforderliga kompetensutvecklingsaktiviteter som sedan följs upp och utvärderas.