6.5 Organisatorisk kunskapsmanagement
6.5.2 Förutsättningar för kunskapsverksamheter
Haglund & Ögård (1995), Davenport & Prusak (1998) och andra talar om olika förutsättningar83 som krävs för att lyckas med att hantera kunskaper på ett
82 Jag väljer här att införa ett nytt begrepp – kunskapsverksamheten – vilket jag, i jämförelse med
begreppet kunskapsmanagement, ser som mer passande när vi talar om tillvaratagande, säkerställande och utveckling av organisatorisk kunskap (se vidare diskussion i avsnitt 6.5.3).
83 Jag talar om ”förutsättningar” istället för ”faktorer” även om det sistnämnda begreppet ofta används i
fruktbart sätt (se avsnitt 2.4.1). I fallstudien identifierades bl a avsaknaden av ett uttalat syfte med och strategi för KM. Företagsledningen har dock insett att detta behövs, framförallt med beaktande av att kunskap anses vara företagets viktigaste tillgång. Vidare finns det en del styrsystem som anses ha en negativ effekt på spridning och delning av (främst individuella) kunskaper. En fråga är dock om styrsystemen verkligen är ett hinder eller om det är så att medarbetarna gör dem till ett hinder.
Jag kan konstatera att Konsult AB:s gällande belöningssystem inte inkluderar några direkta incitament för att dela med sig av individuella kunskaper, vilket litteraturen tar upp som en viktig förutsättning (se t ex Davenport & Prusak, 1998). Samtidigt är det inte alltid enkelt att värdera och belöna någon för att ha gjort goda KM-relaterade insatser. Därtill handlar det inte alltid om att få ekonomiska ersättningar; många gånger är uppmärksamhet från medarbetare tillräckligt som belöning. Ett par av respondenterna påtalade dessutom att så länge som inte alla tar sitt ansvar och delar med sig av sina kunskaper kommer satsningar på kunskapsspridning rinna ut i sanden. Detta är något som har inträffat inom Konsult AB. Ett konkret exempel var när Konsult AB satte upp s k virtuella diskussionsfora för att underlätta för medarbetarna att dela med sig av sina individuella kunskaper. Dessvärre användes de inte i någon nämnvärd utsträckning, vilket mycket riktigt resulterade i att de ”dog ut”. Ett annat skäl som angavs som bidragande var att Konsult AB inte hade formulerat något syfte med att använda dessa fora.
Om jag utifrån respondenternas egna bedömningar ska dra någon slutsats så erfordras det en kritisk massa som bidrar till att tillgängliggöra individuella kunskaper för att varje enskild individ ska känna att det ger något mervärde och ser nyttan i att dela med sig. Det ligger sannolikt en hel del i denna slutsats; likväl kan jag inte helt och fullt ta för givet att respondenternas bedömningar representerar ”hela sanningen”. Det kan vara så att det till viss del även handlar om ett maktperspektiv. Med detta menar jag att det kan ligga nära till hands att ”gömma sig” bakom uppfattningen om ”andras icke-användning” för att legitimera att man själv inte delar med sig av egna kunskaper. Att inte vilja dela med sig av kunskaper p g a risken att inte få något tillbaka är en inställning som flertalet respondenter, direkt eller indirekt, talade om. Härigenom menar jag att för att lyckas med KM-satsningar av skilda slag räcker det inte med att finns en kritisk massa och uttalade syften. Det krävs, kanske framförallt, en inställning hos medarbetarna att de har viljan och ser nyttan i att dela med sig av individuella kunskaper och inte håller på dem i egenintresse.
Min tolkning av att vissa normer och styrsystem uppfattas som hinder för kunskapsspridning (se bl a avsnitt 5.3.2) är att även denna uppfattning påverkas av inställningen hos medarbetarna. Jag menar att det inte är säkert att belönings- eller interndebiteringssystemet är felaktiga, även om det finns anledning att utifrån ett KM-perspektiv se över och eventuellt modifiera systemen. De
inställningar som jag avser har sin grund i den kultur och normsystem som utvecklats inom Konsult AB. Ett konkret exempel är att Konsult AB vill befrämja egenskaper som entreprenörskap och självständighet, vilket gör att det är individen som sätts i fokus, inte organisationen som helhet. Konsult AB vill inte styra och homogenisera modeller och metoder för medarbetarnas arbete, p g a en farhåga att hämma innovationskraften. Det ligger förmodligen en del i att inte gå alltför långt med att gemensamgöra arbetssätt och liknande. Likväl har fallstudien i flera avseenden visat på behovet av och värdet i att utveckla en mer likartad hantering av kunder samt en mer homogen verksamhetsuppfattning. Det behövs således en balans mellan homogenitet och heterogenitet.
Det primära inom Konsult AB är att få medarbetarna att själva inse nyttan i att nyttja andras kunskaper samt dela med sig av egna. I nuläget är teamen/konsulterna återhållsamma med att fråga ett annat team om råd och hjälp. Istället använder många sig av ”trial-and-error” och ”uppfinner hjulet” igen. Under fallstudien kunde jag vidare se antydningar av prestige i att hantera allt själv och inte be andra om hjälp i första taget. Detta s k ”not invented here syndrome” gäller såväl inom AS-teamet som för teamets relation gentemot andra team. Ett exempel inom AS-teamet är att säljarna inte alltid rådfrågar konsulterna om saker de är osäkra på, istället säger de något till kunden som kan vara felaktigt84.
Min uppfattning är att medarbetarna måste prioritera sina respektive specialistkunskaper; alla kan inte kunna eller utveckla alla kunskaper själva. Här har chefer och ledningen en viktig roll genom att betona att respektive medarbetare ska fokusera på sitt specifika kunskapsområde, medan annan kunskap ska inhämtas från andra som är experter inom aktuellt område. Härigenom skulle teamen i sin helhet kunna få en utökad interndebitering samtidigt som kunskapsresurserna utnyttjades mer optimalt. En annan positiv effekt kan vara att detta även ökar kunskapandet i stort inom Konsult AB. Det sistnämnda har jag inga direkta belägg för, men effekten av att inhämta kunskaper bör bidra till en ökad kunskapsspridning.
En ytterligare förutsättning för tillvaratagande och spridning av kunskap är tiden. De flesta respondenter påtalade att de inte har tid att prioritera reflektion och erfarenhetsrapporteringar (jfr Bengtsson & Olofsson, 1997; Bengtsson & Thorwall, 1997). Detta beror delvis på att de inte ser någon egennytta i att dela med sig av sina kunskaper, delvis beror det på att de är pressade av att öka antalet debiterbara timmar. Den sistnämnda förklaringen ligger i linje med Packendorff (1993) som göra gällande att erfarenhetsåtervinning kan löna sig på sikt, men de resursinsatser som krävs kan sällan debiteras på kund. I ett kortsiktigt perspektiv kanske inte företaget märker några negativa effekter av att inte prioritera dessa
84 På det sätt detta beskrevs av respondenterna så frågade man inte andra bl a med anledning av att man
aktiviteter. Däremot kan det sannolikt leda till ett ineffektivt utnyttjande av företagets samlade kunskapsresurs på sikt.
För att sammanfatta vad som ovan sagts så behövs ett uttalat syfte och en övergripande strategi (d v s kollektiva kunskaper) för att bli framgångsrik med en kunskapsverksamhet. Därtill måste varje medarbetare inse nyttan med att dela med sig och avsätta tid för KM-relaterade aktiviteter. Det handlar till stor del om
vilja och motivation, jämte incitament för kunskapsdelning och andra KM-
relaterade aktiviteter. Finns inte dessa förutsättningar är risken stor att medarbetarna inte tar KM-relaterade uppdrag på allvar. Med uppdrag menar jag exempelvis att en chef kallar till ett reflektionsseminarium eller att medarbetaren själv tar initiativ till en dialog eller att externalisera och tillgängliggöra sina individuella kunskaper.
Det finns ytterligare tre förutsättningar för kunskapsverksamheten: Den ena handlar om tekniken som en möjliggörare för att lagra och tillgängliggöra externaliserade kunskaper, underlätta för kommunikation samt underlätta för att söka efter olika kunskapskällor. Konsult AB är ett exempel på företag där tekniken finns, men inte helt utnyttjas. Återigen vill jag betona betydelsen av medarbetarnas inställning till kunskapsdelning samt avsaknaden av ett övergripande syfte och strategi. Den andra förutsättningen är kundens
erfarenheter. Förvisso kan en stor del av dessa erfarenheter överföras under
projekten genom att medarbetarna arbetar nära kunden. Det kanske dock är först i efterhand, när kunden fått distans till projekten och fått systemet i drift ordentligt, som en helhetsbedömning kan ges av samarbetet och produkten som levererats. Detta är något som har uppmärksammat inom Konsult AB. Marknadsavdelningen (inom det bolag som AS-teamet är verksamt) avsåg att göra en större undersökning av hur bolagets kunder uppfattar Konsult AB. Vid sidan av kundernas erfarenheter är det givetvis viktigt att tillvarata och utveckla nätverk med andra partners för att bättre kunna tillvarata externa kunskaper. Den sista förutsättningen jag vill lyfta fram är förståelse för och insikt om hur en kunskapsverksamhet kan ledas samt vad som inkluderas i denna verksamhet.