Kunskaper och utvecklingen av kunskaper anses vara kritisk för organisationers existens och framåtskridande. Tanken om att kunskaper behöver ”hanteras” är ledstjärnan för teorier inom kunskapsmanagement, organisatorisk lärande, kunskapsbaserade organisationer och intellektuellt kapital. Dessa och liknande koncept har utvecklats för att öka förståelsen och finna nya tillvägagångssätt för organisationer att verka på ett mer effektivt och framgångsrikt vis.
I vårt nutida samhälle argumenteras för att kunskap är en av de viktigaste tillgångarna i syfte att nå långsiktiga och konkurrenskraftiga fördelar (se t ex Drucker, 1993; Nonaka & Takeuchi, 1995; Roos & von Krogh, 1996; Quintas, Lefrere & Jones, 1997; Davenport & Prusak, 1998; Klein, 1998; Koulopoulos & Frappaolo, 1999). Ett bakomliggande argument för sådana uttalanden är att organisationer är föremål för ständigt accelererande och drivande krafter från
Kapitel 2
Kunskapsmanagement
– en genomgång och
kritisk analys av litteraturen
omvärlden, bl a genom ökad komplexitet och globalisering. De organisationer som framgångsrikt utvecklar verksamhetens kunskapsmanagement anses därigenom kunna skapa kostnads- och effektivitetsfördelar (McKern, 1996).
Existensen, användningen och värdet av kunskaper är dock ingen nyhet i sig. Kunskaper möjliggör för individer att utföra olika organisatoriska handlingar. Härigenom kan vi säga att kunskaper är det som gör att organisationer kan fungera och ingen organisation kan verka ”kunskapslös”. Vad som, enligt Davenport & Prusak (1998), emellertid är nytt är insikten om kunskaper som en organisatorisk tillgång (resurs). Att se kunskaper som en tillgång implicerar att de skall användas, förvaltas och utvecklas för att generera värde till organisationer. Davenport & Prusak (1998) menar att kunskap är en av organisationers viktigaste konkurrensfördelar. Drucker (1993:38) förstärker detta uttalande genom att säga att ”knowledge is the only meaningful resource today”. Skyrme & Amidon (1998) och Trussler (1998) talar inte bara om att kunskaper är en strategisk resurs, utan inbegriper explicit managementperspektivet. Skyrme & Amidon (1998) menar att kunskapsmanagement håller på att bli en kärnkompetens som måste utvecklas för att organisationer skall förbli konkurrenskraftiga. På liknande sätt säger Trussler (1998) att förmågan att effektivt kunna samla in, utveckla och använda kunskap är nödvändig för att utveckla och vidmakthålla organisationers konkurrenskraft.
En stor del av ansatser inom kunskapsmanagement området grundar sig på ett resursbaserat perspektiv (Scarbrough, Swan & Preston, 1999). Detta innebär bl a att det intellektuella kapitalet (intellectual capital, IC) anses viktigare än det finansiella (Bartlett & Ghoshal, 1993; Roos & von Krogh, 1996). Sammanfattningsvis handlar det om att identifiera organisationers intellektuella tillgångar för att därefter sträva efter att öka deras värde (Skyrme & Amidon, 1998). Edvinsson & Malone (1997) åskådliggör ett resursbaserat perspektiv – eller vad jag gärna benämner ”aktieägarperspektiv” – genom att beskriva hur organisationer kan mäta sitt intellektuella kapital. Det finns två huvudkomponenter i det intellektuella kapitalet: Den ena är humankapitalet, vilket inkluderar individuella förmågor, färdigheter och erfarenheter. Den andra komponenten är strukturkapitalet, vilket beskrivs som en till humankapitalet förkroppsligande, bemyndigande och understödjande infrastruktur. Struktur- kapitalet delas i sin tur in i kundkapital respektive organisatoriskt kapital. Den sistnämnda specificeras genom dels innovationskapital, dels processkapital. Att mäta humankapitalet sägs vara den svåraste delen i IC-konceptet, likväl är denna mätning nödvändig. Några exempel på dimensioner som kan användas för att mäta humankapitalet är (1) personalomsättning, (2) personalens datormognad, (3) tid för utbildning i dagar/år, samt (4) anställningars genomsnittliga varaktighet. Sveiby m fl (1990) beskriver även de hur organisationers immateriella tillgångar kan mätas. Deras kategorier över det organisatoriska kapitalet liknar i stor utsträckning de som Edvinsson & Malone (1997) presenterar.
2.1.1 Kunskaper låter sig inte enkelt mätas
En av grundtanken bakom koncepten som beskrivs av Edvinsson & Malone (1997) och Sveiby m fl (1990) är att kunna mäta immateriella resurser som finns inom organisationer. Detta innebär bl a att man ska kvantifiera och sätta siffror på kunnande, förmågor och dylikt. De mått och mätinstrument som föreslås av både Edvinsson & Malone (1997) och Sveiby m fl (1990) är emellertid inte helt enkla att hantera. Enligt Edvinsson & Malones (1997) modell leder exempelvis utbildningsinvesteringar till ett ökat IC. Det är dock tveksamt om sådana investeringar automatiskt ökar värdet av IC. För att ta ett steg vidare kan vi även diskutera om utbildning i realiteten alltid leder till en ökad förmåga hos organisationen att verka och leverera produkter av värde till kund. Inhämtade kunskaper kanske inte är användbara inom ramen för medarbetarnas (kunskapsinhämtarnas) respektive arbetsroll. Alternativt kanske medarbetarna inte har förmåga att applicera de nya kunskaperna i sina specifika arbetsuppgifter. En annan aspekt är att eftersom kunskaper till sin natur i första hand är personberoende och således finns ”i huvudet och i händerna”18 på individer så
”försvinner” tillgången när medarbetarna lämnar företaget efter en arbetsdag. Förhoppningsvis kommer de tillbaka efterföljande dag, men det kan knappast tas för givet framförallt inte i dagens arbetssituation som karaktäriseras mer och mer av projektanställningar och visstidsanställningar. Vad händer t ex med värdet av IC om ett tiotal nyckelpersoner lämnar ett företag till förmån för en konkurrent? I detta sammanhang kan förvisso mått som personalomsättning och genomsnittlig anställningsvaraktighet ge viss indikation om i vilken grad kunskap finns kvar i företaget eller inte. Med detta menar jag att i den mån personalomsättningen är hög finns det risk för att en stor del av genomförda utbildningsinvesteringar ”försvinner” tillsammans med personalen19 som lämnar företaget. En fråga som
likväl kvarstår är hur dessa mått kan relateras till den ofta varierande kunskapsnivå och kunskapsbas som medarbetare har?
Det ovanstående implicerar att det är problematiskt att hantera kunskaper – såsom en immateriell tillgång – på liknande sätt som reella resurser hanteras. Med ett aktieägarperspektiv framstår själva kapitalbegreppet som ett problem p g a att alla tillgångar ska kvantifieras. Därtill verkar det som att kunskap ibland ses som en konkret tillgång som är enkel att frigöra från kunskapsinnehavaren (se även diskussion i avsnitt 1.3). Mina ovan något kritiska reflektioner innebär dock inte att jag förkastar idéer om att på något sätt kunna värdera kunskaper. Tvärtom skulle det vara mycket fruktbart om det fanns sätt att värdera immateriella tillgångar såsom kunskap. Externa företagsintressenter skulle därigenom kunna få en bättre bild av organisationers egentliga värde. Därtill är en värdering av immateriella tillgångar viktig för att klargöra vilka interna styrkorna och
18 Med ”i huvudet och i händerna” avses här att kunskapsinnehavaren vet respektive kan utföra något. 19 Här avses medarbetare som genomgått olika utbildningar och utvecklat sina individuella kunskaper.
svagheter som finns inom organisationer. Detta är i sin tur en grund för att kunna planera för framtida kunskapsbehov och kunskapsutveckling. Jag vill dock föreslå att stället för att försöka mäta kunskap per se bör fokus vara på att hitta sätt att värdera kunskapers användbarhet. Scarbrough, Swan & Preston (1999:vii) uttrycker detta på ett välfunnet sätt genom att säga ”..to shift the
knowledge management debate into more rewarding channels, they will have to turn it away from knowledge as a commodity and towards the benefits of people acting knowledgeably”. Det västenliga bör vara att de kunskaper som genereras
är applicerbara och relevanta i den specifika verksamhetssituationen. I annat fall är det tveksamt om kunskapsgenereringen i sig medför några konkurrensfördelar eller bidrar till utveckling av den organisatoriska förmågan.
2.1.2 En snäv syn på kunskap i organisationer
Jag vill även kommentera den tonvikt som ges kunskaper då de beskrivs som organisationers viktigaste och emellanåt enda meningsfulla resurs20. Denna syn
tenderar emellanåt att framhävas så starkt att det framstår som att kunskaper är
det som utgör organisationers förmåga att producera varor och tjänster. Ett sådant
anspråk vad gäller kunskapers betydelse implicerar att andra organisatoriska resurser och tillgångar inte bidrar med något nämnvärt värde. I detta avseende skiljer sig Edvinsson & Malones (1997) koncept kring IC gentemot en del andra ansatser. Författarna inkluderar exempelvis IT-systemens kapacitet i IC och menar att ”organisational capital is the company’s investment in systems, tools,
and operating philosophy…It is the systemised, packaged, and codified competence of the organisation as well as the systems for leveraging that capability” (ibid:35). Att uttryckligen framhålla att det inte endast är individer
och deras kunskaper som inkluderas i IC är ett viktigt bidrag från Edvinsson & Malone. Strukturkapitalet, en del av IC, inkluderar bl a IT-artefakter. I detta sammanhang passar det väl in att även se till Prahalad & Hamels (1990) begrepp
”core competency” (kärnkompetens). De definierar kärnkompetens som en unik
samling av färdigheter och tekniker som möjliggör för organisationer att leverera specifika mervärden till kund. Även Allee (1997:21) talar om kärnkompetens, men lägger även till vad hon benämner ”core performance capability”, vilket kan vara en effektiv affärsprocess eller en teknik som möjliggör att detaljerad kundinformation kan samlas in.
En begränsning som likväl finns i både Edvinsson & Malone (1997), Prahalad & Hamel (1990) och i Allee (1997) är att de behandlar tekniken (IT-artefakter) endast som en möjliggörande faktor, inte som något som i sig själv har kapacitet. Självfallet är det användningen av artefakter som bidrar med värde, d v s bara för att en artefakt finns tillgänglig innebär det inte något mervärde i sig. Vidare håller jag med om att IT-artefakters roll för kunskapsmanagement är att fungera som ett
stödjande instrument. Likväl, artefakter har inte uteslutande uppgiften att stödja humankapitalet och den informerande funktionen inom organisationer. Artefakter kan själva utföra ett stort antal handlingar och därmed bidrag med värde till organisationer och deras verksamheter.
Zuboff (1988) är en författare som på ett mycket intressant sätt beskrivit den automatiserande respektive informerande funktionen av datorisering. Den empiri som Zuboff grundar sig på visar att i samband med en ökad datorisering förflyttas individerna bort från de fysiska aktiviteterna. Denna företeelse var särskilt påtaglig inom den reella tillverkning av produkter, men observerades även inom andra empiriobjekt där det administrativa arbetet förändrades. Genom en automatisering av aktiviteter eller hela processer frigörs individer som tidigare utfört handlingarna manuellt. Detta innebär dock inte att de är sysslolösa. Däremot förändras karaktären på deras arbetsuppgifter genom att de nu måste ha förmåga att hantera teknikens informerande funktionen. Zuboff (1988) framhåller att i takt med att tidigare manuella uppgifter automatiseras ställs högre krav på medarbetarnas kunskaper och intellektuella förmåga (se även Barley & Orr, 1997). Argyris (1991) har framfört liknande tankar genom att bl a påtala att fler och fler arbeten, oavsett titel och uppgift, får karaktären av att vara ”kunskapsarbeten”, d v s de blir alltmer kunskapsintensiva.
Jag skall här inte fördjupa mig i Zuboffs och andras redogörelser, utan refererar till dem i syfte att illustrera och påminna om att det är inte endast individers kunskaper som bidrar till att organisationer kan verka effektivt. Detta är en alltför snäv syn på kunskap och organisationers förmåga. Bara för att vi nu visar kunskap så stort intresse får vi inte glömma bort andra delar som bidrar till organisationers totala förmåga. Härigenom vill jag nyansera den bild som ibland finns vad gäller kunskapers roll genom att betona att det finns annat, bl a artefakter och rutiner, som gör det möjligt för organisationer att agera konkurrenskraftigt (se vidare Goldkuhl & Nilsson, 2000a; 2000b).
Ser vi till IT-artefakter såsom instrument har de inte endast rollen att underlätta för kunskapsmanagement eller för organisationers informationshantering. IT- artefakter är även en del i organisationers förmåga att handla, genom att de kan utföra handlingar som tidigare sköttes manuellt av aktörerna, t ex automatiserad produktion. Genom den teknikutveckling som skett de senaste decennierna har många organisationer gjort sig beroende av artefakter och utan dessa torde många få problem med att fortsätta bedriva verksamheten som tidigare. Vidare karaktäriseras en stor del av organisationers handlingar av rutinmässiga aktiviteter som utvecklats över tiden. Många av dessa rutiner kan beskrivas och är därmed exekverbara. Med exekverbar menar jag att de handlingar som beskrivs är möjliga att verkställa i och med att individer som läser beskrivningarna har större möjlighet att förstå vad som ska göras och på vilket sätt det ska/bör utföras än om ingen beskrivning funnits tillgänglig.
Det ovan sagda innebär att organisationer behöver anta ett mer holistiskt synsätt i samband med att de planerar för kunskapsmanagement och andra strategiska tillvägagångssätt. Detta ligger delvis i linje med de tankar som Bergstrand, Lundgren & Söderström (1993) framför. Författarna menar att företags- investeringar handlar inte bara om inköp av ”hårda” varor som t ex tillverkningsmaskiner eller datorer. Företagsinvesteringar utgör till en betydande del även satsningar i ”mjuka” resurser, som t ex organisationsförändringar, arbetsrutiner och kompetensuppbyggnad. Vidare menar författarna att organisationer inte behöver kvantifiera den enskilde individens kompetens. Istället förespråkas en helhetssyn vid kalkylering och uppföljning av investeringar. Totalbilden ska beakta såväl tekniken som institutionaliserade rutiner och medarbetarnas kunnande.