2.4 Kunskapsmanagement
2.4.1 Framgångsfaktorer för kunskapsmanagement
Allee (1997) för ett resonemang om att lärande och kunskapsutveckling är målinriktade aktiviteter. För att kunna ta till oss kunskap måste vi först förstå syftet med att söka efter kunskap. Vi måste reflektera över såväl syftet som kunskapen i sig och vi måste lära oss granska våra egna värderingar och antaganden avseende det vi gör. Denna s k självreflektion benämner Allee (1997:16) ”the wisdom aspect of knowledge”. Reflektionens betydelse är även något som teorier kring organisatoriskt lärande betonar (se t ex Argyris, 1991; Argyris & Schön, 1996). Allee gör vidare gällande att denna visdomsaspekt ofta ignoreras och att ”any framework of knowledge that does not include wisdom
requires us to operate blind” (ibid). Vidare hänvisar Allee till kvalitetskonceptet
– TQM – och menar att kvalitet är ett starkt stimuli för att utveckla och sprida kunskap. Att sträva efter hög kvalitet innebär att medarbetare måste reflektera över företeelser, processer etc för att söka bättre strategier och arbetsmetoder.
För att nå framgång med kunskapsmanagement har Davenport & Prusak (1998) identifierat nio faktorer28 som behöver finnas inom organisationer. Liknande
faktorer tas upp även av andra författare (se bl a Wikström & Normann, 1994; Haglund & Ögård, 1995; Marquardt, 1996; Allee, 1997; Klein, 1998), men de nedan angiva är hämtade från Davenport & Prusak (1998).
Kunskapsorienterad kultur
En kunskapsorienterad kultur anses vara en av de viktigaste framgångsfaktorerna för KM. Det handlar om att skapa en positiv attityd till kunskap och kunskapsutbyte. Arbetet med att skapa en sådan kultur anses i huvudsak beror på de medarbetare som anställs. Davenport & Prusak (1998) menar att människor som har vana att söka och tillämpa kunskap kommer förmodligen att fortsätta med det. I motsats till dessa nämns som exempel personer som ser kunskap som avgörande för deras unika värde som anställda. De sistnämnda är inte benägna att dela med sig av kunskap för då tror de att deras position är i fara (ibid). Detta handlar enligt min mening om ett ”maktperspektiv”; individer undviker att dela med sig av kunskaper i syfte att utnyttja dem vid rätt tillfälle och därigenom säkerställa den egna positionen. Allee (1997) framhåller dock att kunskap inte längre kan användas som maktmedel, men som jag tidigare påtalat så återspeglar Allees tankar bilden av ett önskvärt idealtillstånd som inte verkar vara helt verklighetsförankrat (se avsnitt 1.3).
Jag håller dock med Allee (1997) om att kunskapsdelning är centralt i syfte att bredda lärandet och bättre nyttja de kunskaper som finns inom en organisation. Därtill, för att organisationer ska kunna utveckla en framgångsrik KM är det viktigt att medarbetarna är delaktiga i inhämtning, spridning och exponering av kunskaper. Vi torde emellertid vara naiva om vi tror att bara för att vi nu talar om kunskapssamhälle och dylikt, skulle det innebära att individer inte längre kan använda kunskaper som en form av maktmedel. Låt mig ta ett enkelt exempel: En person som har en hög utbildning och/eller lång arbetslivserfarenhet har sannolikt större möjligheter att få ett arbete, höja lönen etc än en person som inte har likvärdiga förutsättningarna – kunskaperna och erfarenheterna blir härigenom en form av individuellt maktmedel.
En skillnad som jag anser föreligga i jämförelse med tidigare är att fokus nu i högre grad är på en grupp medarbetare eller ett nätverk av företag (jfr framväxten av t ex virtuella verksamheter). Gruppen eller företagen utvecklar kunskaper i syfte att gemensamt konkurrera gentemot omvärlden. För dessa konstellationer är kunskap en gemensam maktfaktor. Det är till stor del detta teorier kring KM bygger på, d v s kunskap är en av de viktigaste konkurrensfaktorerna. För att nyttja den totala kunskapstillgången som finns inom gruppen/företagen och därmed skapa konkurrenskraft behöver individernas yrkeskunskaper koordineras.
28 Davenport & Prusak (1998) talar om framgångsfaktorer. Jag kommer senare i avhandlingen tala om
Härav behöver vi se till medarbetarnas/företagens samlade kunskaper – en individ kan sällan själv kunna allt och varje företag har sin specifika kärnkompetens som behöver fokuseras.
Teknisk och organisatorisk infrastruktur
En andra faktor är att skapa en teknisk och organisatorisk infrastruktur. En
teknisk infrastruktur skapar inte kunskaper, men underlättar för KM. Internet och
intranät är exempel på kunskapsorienterad teknik (Allee, 1997; Davenport & Prusak, 1998; Hurme, 1998). Därtill är det viktigt att medarbetarna har en enhetlig teknisk lösning vad avser datoriserade aktiviteter och kommunikation. Att forma en organisatorisk infrastruktur handlar om att upprätta roller, organisationsstrukturer, strategier och färdigheter som främjar individuella KM- aktiviteter. Att skapa nya roller anses svårt och kostnadskrävande. De roller som åsyftas är bl a kunskapschefer, projektledare för kunskapsmanagement och kunskapsreportrar. En ytterligare roll som anses viktig för kunskapsintensiva verksamheter är s k ”kunskapsgatekeeper” (Wikström & Normann, 1994). Dessa medarbetare har uppgiften att söka efter och inhämta kunskaper som är relevanta för organisationen; de är härigenom en form av ”kunskapsjägare” (ibid).
IT kan, som även Davenport & Prusak (1998) säger, i sig inte ersätta mänskligt vetande och kunnande. IT varken skapar kunskap eller garanterar kunskaps- utbyten i en miljö där sådana aktiviteter inte prioriteras. Däremot ser jag IT som en kanal och lagringsmöjlighet för kunskapsutbyten. Mer specifikt kan IT befrämja samarbeten, vilket i sin tur stimulerar till kunskapsöverföring samt förenklar lagring och distribuering av beskrivningar av kunskap. Hurme (1998) lyfter vidare fram att datorbaserat lärande kan användas som ett substitut till den traditionella katederundervisningen.
Att det behövs strategier och planering för kunskapsmanagement är enligt min mening en självklarhet om organisationer skall kunna arbeta strukturerat med KM. Frågan om det krävs nya roller ser jag dock inte som självklart. I den mån kunskapsmanagement föranleder utformandet av nya organisatoriska roller är min hypotes att det vore bra att införliva dessa i redan existerande. I annat fall föreligger en risk att kunskapsmanagement blir en alltför avgränsad del i förhållande till kärnverksamheten (se diskussion i avsnitt 1.3).
Ledningens support
Ledningens support krävs för större kunskapsmanagement aktiviteter, men anses inte lika nödvändig då det handlar om att använda kunskap i syfte att förbättra individuella funktioner eller processer. Ledningen har ansvar för att fatta beslut om och finansiera infrastrukturen, klargöra vilken sorts kunskap som är mest kritisk för verksamheten, samt tydliggöra att kunskapsmanagement och lärande är avgörande för organisationens framgång.
Att betona behovet av ledningens stöd görs i princip för alla former av förändrings- och utvecklingsprogram och personligen anser jag det vara en oumbärlig förutsättning för att lyckas.
Koppling till ekonomiska värden
Kunskapsmanagement kan vara kostnadskrävande och måste därför kunna kopplas till någon form av ekonomiskt värde (Davenport & Prusak, 1998). Ett exempel på att mäta kostnaden för kunskapsmanagement i ekonomiska termer är att sätta den i relation till vinsten. Andra förhållanden som kan mätas är produkters utvecklingstid, kundtillfredsställelse och antal telefonsupportsamtal (ibid).
Att koppla kunskapsmanagement till ekonomiska värden handlar ofta om att mäta, d v s att kvantifiera (se t ex Sveiby m fl, 1990; Edvinsson & Malone, 1997). En grundläggande tanke i försäkringsbolaget Skandia AB:s kunskapsmätning är att företag i allmänhet ska redovisa sitt intellektuella kapital i årsredovisningen, precis som företag i dagsläget redovisar andra tillgångar, skulder, intäkter och kostnader (Edvinsson & Malone, 1997). I nuläget ryms endast en bråkdel av humankapitalet i goodwillvärdet. Samtidigt visar aktiemarknadens bedömningar på stora övervärden i företags totala börsvärde, vilket delvis kan förklaras av att företag inte uteslutande värderas utifrån årsredovisningen utan även utifrån faktorer som innovationer, framtidsutsikter, medarbetarnas (chefers) kunskaper etc.
Enligt min uppfattning finns det behov av att finna någon form av gemensamma mått för att berika informationen som lämnas i årsredovisningar. Därigenom skulle det vara enklare att göra jämförelser mellan företag och således underlätta bedömningen av företags aktuella situation och framtida möjligheter. Den kvarstående frågan är emellertid om vi skall eftersträva sådana mått inom ramen för KM. Kanske finns det andra mer lämpliga värderingsmöjligheter som kan användas företagsinternt för att utveckla en verksamhets kunskapsmanagement. Möjligtvis låter det bra om företag kan visa på siffror avseende t ex hur indexvärdet för medarbetarnas motivation (se t ex Edvinsson & Malone, 1997) har förbättrats under de tre senaste åren, men vad säger det egentligen om en organisations samlade kunskapsresurs? Vidare ställer jag mig frågande till hur exempelvis antal supportsamtal (Davenport & Prusak, 1995) kan ses som ett ekonomiskt instrument för kunskapsmanagement. För egen del ser jag ett behov av att utveckla metoder för att värdera kunskapers användbarhet. Detta innebär i sin tur att vi behöver utgå från handlandet i verksamheter och se till hur kunskaper tillämpas, vilka kunskaper som upplevs bristfälliga och vilka kunskaper som behöver utvecklas.
Verksamhetsspråk och syfte med kunskapsmanagement
En ytterligare framgångsfaktor avser klargörandet av organisationens
kunskap och lärande är ofta föremål för en vid tolkning av deras respektive innebörd (Davenport & Prusak, 1998). Detta är ett problem som även Allee (1997) berör och menar att människor i allmänhet inte reagerar på ett tillfredsställande sätt när det talas om kunskap och KM. Detta beror på att kunskap är ett så abstrakt begrepp. Allee säger, i likhet med Davenport & Prusak, att det bästa sättet för att främja organisatorisk kunskapsutveckling är att utveckla ett nytt språk så att medarbetare kan kommunicera och dela med sig av sina kunskaper. Att lära sig ett nytt språk anses framförallt underlätta för artikulering av tyst kunskap, vilket i sin tur underlättar för spridning och mångfaldigande av kunskapen (Allee, 1997). Vidare menar Davenport & Prusak att fastställandet av en definition avseende centrala begrepp ger i sin tur indikation om vad som ska prioriteras och eftersträvas i kunskapsarbetet (Davenport & Prusak, 1998). Därjämte måste syftet med KM-arbetet vara tydliggjort och förankrat i organisationen.
Övriga framgångsfaktorer
Med hänvisning till empiriskt underbyggda erfarenheter menar Davenport & Prusak (1998) att det ger ett mycket litet mervärde i att beskriva KM såsom en process. Härav framhåller de att processperspektivet inte skall användas i kunskapsmanagement, utan istället skall kunskapsmanagement ses som olika
projekt (se diskussion i avsnitt 1.2).
Att stimulera till motivation och engagemang hos medarbetarna är en sjunde framgångsfaktor. Stimulerande åtgärder bör vara långsiktiga och nära kopplade till övrig värderings- och kompensationsstruktur. I det fall åtgärderna är kortsiktiga skall de vara mycket påtagliga, t ex att de tio högst rankade vad avser att dela med sig av kunskap får åka en konferens (ibid). En risk som jag ser när vi talar om belöningssystem och liknande är att vi bara fokuserar på ren ekonomisk ersättning, men frågan är om det alltid är ekonomisk ersättning som efterfrågas och behövs. En hypotes är att många individer sätter stort värde på att få uppmärksamhet och bekräftelse av kollegor och chefer för något som de gjort (jfr Haglund & Ögårds (1995) ”jag-värde” som beskrivs i avsnitt 2.3.3).
Davenport & Prusak betonar vidare vikten av att utforma en kunskapsstruktur. Med detta menas att kunskap i viss mån behöver kategoriseras och delas in under nyckelord för att bl a skapa ett strukturerat ”kunskapslager” som är enkelt att nyttja. Min tolkning av kunskapslager är att det innehåller beskrivna kunskaper som lagras skilt från den initiala kunskapsinnehavaren. En del skulle förmodligen kalla detta för information, men ska vi blanda in informationsbegreppet så föredrar jag att benämna det för informationsgjorda kunskaper (se diskussion i avsnitt 2.3.6). Med detta vill jag betona att om vi beskriver kunskaper i texter och dylikt är det tveksamt om vi oreflekterat kan kalla detta kunskaper. Om vi skulle komma fram till att beskrivningar av kunskaper inte är kunskaper i egentlig mening, då kan begrepp som kunskapslager, kunskapssystem och liknande vara något missvisande. Samtidigt säger bl a Levitt & March (1988) att organisationer
kan koda och lagra kunskap. Jag har tidigare påtalat vikten av att klargöra hur vi ska se på kunskap kontra beskrivningar av kunskap och kan inte annat än att ännu en gång poängtera detta.
Den nionde och sista framgångsfaktorn som Davenport & Prusak tar upp är att utforma multipla kanaler för kunskapsöverföring. Ett kunskapslager är långt ifrån den enda källan till kunskapsförvärv och spridning. Personliga samtal och konferenser är andra kanaler, som även de behöver utvecklas.
Vilka framgångsfaktorer är viktigast?
De framgångsfaktorer som Davenport & Prusak (1998) anser vara viktigast är att skapa en kunskapsorienterad kultur, utveckla en organisatorisk infrastruktur och att erhålla ledningens support. Enligt min uppfattning är den eftersträvade kulturen förmodligen det svåraste att uppnå bl a genom att kultur i sig är något som utvecklas över tiden. Oavsett om faktorerna handlar om kultur eller andra spörsmål är det emellertid svårt att förstå hur dessa bör vara och framförallt hur en ideal situation kan uppnås. Presentationer av det slag som Davenport & Prusak (1998) framför tenderar att bli tämligen abstrakta29. Därtill ter det sig som att man
emellanåt missar den funktionella synen på kunskap, d v s vilken kunskap behövs, vem behöver kunskapen och vad ska kunskap användas till. Det hade vidare varit intressant att få exempel på mer specifika verksamhetsförutsättningar som (positivt eller negativt) inverkar på kunskapsmanagement.