Drivhusens ställning i organisationen

inom universitetet där tvärfunktionellt projektarbete står i centrum. Jag redovisar grunddragen kring detta i kapitel Fysisk lärmiljö anpassad för tvärfunktionell kunskapsbildning.

Drivhusens placering i organisationen

Rekommendation till praktiken: Jag föreslår att man identifierar vilka institutioner som är

intressenter i respektive drivhus (glöm inte IES, Institutionen för ekonomi och samhällvetenskap) och att man instiftar drivhuset som ett samverkansprojekt mellan två eller flera institutioner. Projektnummer och tillhörande ekonomiadministration knyts sedan till en institution.

Som ett direkt svar på det utser Siriuslaboratoriet en projektledare som har till uppgift att se till institutionens intresse kring drivhusutvecklingen. För att inte hamna i konflikt med dennes arbetsuppgifter tydliggör jag våra roller och uppgifter på följande sätt: Min uppgift är att stödja utvecklingsprocessen kring drivhusen som koncept och jag behöver därför en självständighet gentemot både arena och olika institutioner…Siriuslaboratoriets drivhusansvariges roll är däremot att se till institutionens intresse. Institutionen ser drivhusen som ett instrument för att utveckla sig själv. Jag skriver vidare att: jag välkomnar denna lösning och tror att detta är en modell för andra institutioner att ta efter. För att få ekonomi och långsiktighet i drivhusen är denna typ av

engagemang och helhetsgrepp viktigt. Det krävs att man reder ut respektive roller och intressen om man ska kunna förhandla kring resurser på ett effektivt sätt. En annan sida av myntet är att

institutioner och avdelningar bör uppmuntras att tänka långsiktigt kring drivhusen för få med idéer till drivhusprojekt (med forskningskoppling) redan i ansökningar till olika forskningsråd.

I uppdraget som Siriuslaboratoriet (institution) ger sin projektledare heter det att: För att genomföra Drivhusen vid SIRIUS-laboratoriet, krävs det en projektledare som samordnar verksamheten inom institutionen i samarbete med arenan innovativ teknik och företagande. Projektledaren i detta fall är person Y. Projektledarens övergripande uppgift är att utreda och utveckla institutionens roll i de drivhus som växer fram. I uppgiften ingår att samordna de satsningar som institutionen redan gör i utvecklingsarbetet, att se till att institutionens intressen bevakas samt att verka för att de resurser som avsätts görs mot bakgrund av ett ekonomiskt och långsiktigt helhetstänkande. I detta arbete ingår att utifrån institutionens perspektiv:

• Säkerställa att Drivhusen (i fortsättningen DH) utvecklas på ett sådant sätt att de möter de krav som vi ställer t ex vad gäller pedagogik, organisation och innehåll. Detta bl a genom att stödja och medverka i utveckling av den kontinuerliga workshopbaserade fortbildning som kallas drivhuspilot-utbildning. Målsättningen med den är att;

o Stödja och utveckla den enskildes professionella roll som handledare i drivhus eller organisatör av drivhusprojekt.

o Medverka i utveckling av drivhuskonceptet från idé till praktik

• Strukturera institutionens engagemang i de Drivhus som har kopplingar till institutionen. • Verka för samordning av DH-verksamhet ur ett institutionsperspektiv.

• Planera och ge förslag till integration av olika program och DH. Säkerställa en struktur som gör att de utbildningar/kurser som vi ansvarar för har tillgång till lämpliga DH/DH-projekt vad gäller ämne och nivå.

• Delta i utvecklingen av drivhusens verksamhet gällande ekonomiska ramar (budget,

finansiering) hit hör också integration mellan institutionens Utvecklingsområden och enskilda DH.

• Fastställa de krav som DH ställer på ”infrastrukturen” t ex i form av lokaler och utrustning för

projektarbete, datorer, resurser för experimentell verksamhet som lablokaler, utrustning och personal, etc. Samtidigt också utreda vem som skall stå för de olika resurserna. (Dokumentet kan läsas i sin helhet på arenans hemsida i: slutdokumentation av workshop 3)

Kommentar

Varken arenan eller drivhusen är operationaliserade i organisationen vid LTU. Arenan är direkt underställd fakultetsnämnderna och förfogar över vissa ekonomiska medel som man kan köpa tjänster för. Institutionerna som leds av en prefekt har däremot tillsammans med avdelningarna ansvaret för forskning, lokaler, utrustning m.m. Arena och drivhus är därför beroende av institutionerna. Arenan har en ekonomisk självständighet. Drivhusen är däremot beroende av arenan, olika institutioner och avdelningar. Av det skälet välkomnade jag att institutionen klev in som en aktiv part. Risken var dock att man skulle dra åt olika håll i processen. Så har dock inte skett ännu.

Under våren 2003 har LTU avslutat en organisationsöversyn som medfört en strukturell skillnad jämfört dagens system. Syftet har varit att utveckla en modell för intern styrning (intern

organisationsform och resursfördelningssystem) som stödjer verksamheten att uppnå de långsiktiga verksamhetsmål som formulerats i strategin Det skapande universitetet. Se Information (2003), universitetsstyrelsen. Genom förändringen vill man t.ex. motverka den otydlighet som förekommer i fördelning av ansvar och befogenheter mellan kunskapsområden/arenor och institutioner. Se

Uppdrag – Utveckling av universitetets interna organisation (2002), rektorsbeslut. Ansvaret för

arenor och program flyttas från fakultetsnämnderna till prefekterna. Dessa har tidigare endast ansvarat för institutionerna. Nu kompletteras detta ansvar med uppdraget att verka för samordning mellan arenor, program och institutioner. Gruppen som arbetat fram förslaget till

organisationsutveckling har identifierat en farhåga. De skriver i Organisationsöversyn (2003): ”Den huvudsakliga risk som påtalats med detta förslag är att arenorna kan få en

institutionsanknytning genom att prefekterna får huvudansvaret för dem. Detta befaras leda till att de tvär/mång-vetenskapliga som uttrycks i strategin (för Det skapande universitetet: min anm.) inte kommer att kunna realiseras och i värsta fall att satsningen på arenor som en unik produkt avsedd att utgöra en plattform för att realisera strategin dör ut.” (s. 9)

Gruppen menar att risken är reell och att prefekterna måste ges tydliga verksamhetsuppdrag där arenornas verksamhet specificeras och att detta uppdrag måste följas upp. Tanken med förslaget är att renodla och förenkla organisationen. På universitetet ska det främst finnas två beslutsnivåer: rektorsnivån respektive prefektnivån. Dessutom vill man skapa en mer enhetlig inre organisation på institutionerna med ”prefekter som verksamhetsledare, avdelningar bestående av ett eller fler ämnen med avdelningschefer, en samordnad administration på institutionsnivå samt en

utbildningssamordnare som under prefekten ansvarar för institutionens utbildningsansvar” (s. 3). Arena och programkoordinatorer ansvarar efter delegation från prefekt för samordning inom grundutbildning och forskarskolor.

Arenorna är alltså på väg att operationaliseras. Hur är ännu (oktober 2003) inte riktigt klart. Ovan beskrivna huvudspåret kan sammanfattas på följande vis: Universitetet delas in i två beslutsnivåer: rektor- respektive prefektnivå. Prefekterna ges två ansvar: 1) drift och utveckling av institutionen i sig 2) drift och utveckling arena och programutbildningar. Ansvaret delegeras sedan vidare till koordinatorer som prefekt föreslår och rektor godkänner. Hur detta kommer att påverka drivhusen är svårt att bedöma.

LTUs organisation. Dock vill arenan behålla kontrollen över drivhuskonceptet för att

fortsättningsvis kunna ställa krav på hur handledning och examination genomförs inom ramen för drivhuskurs. I den informell modell kan vi se att drivhusen söker självständighet och att arenan vill ha kontrollen över utvecklingen. Verksamhet/praxis saknas.