Drivkrafterna i byggprojektet

Ur fallstudie 2 framgår att ingen av de strategiska drivkrafterna verkar fullt ut i byggprojektet. Syntesen i kapitel 6.5 ger att knappt hälften av de faktorer som är karaktäristiska för drivrafterna har kunnat identifieras i studien, se figur 53. De svärtade kursiva har identifierats i fallstudien medan de gråmarkerade har inte hittats.

Team Gemensamma mål

Reflektion & dialog Motivation

Arena för lärandet Tyst – tyst Tyst – uttryckt Kombination Tvärfunktionella Högt i tak Beslutsutrymme Sammansättning Genomsyra org. Delaktighet Riktning Ger samarbete Företag & Individ Motivation

Singel- dubbel loop Ifrågasätta Kulturförändring Kunskapsöverföring Informella former Högt i tak Tankemodeller Delaktighet Ansträngning Energi för förändring Uppfylla behov Belöning Uppskattning Personlighetstyper

Figur 53: Identifierade faktorer i fallstudie två avseende drivkrafterna för lärande.

Team

Av de fyra studerade drivkrafterna pekar fallstudie 2 på att team är den mest utvecklade. I byggprojekt har man i många år arbetat i team. Fallstudien pekar främst på tre brister i byggföretagets teamarbete. Projektgrupperna verkar hållas alltför intakta mellan olika projekt. Inom projekten finns det flera subgrupper. Individerna i grupperna har för lite kontakt med andra individer och grupper utanför projektet.

Sammansättningen av teamen är en intressant faktor. Ellström (1996) menar att det finns en risk att grupper som jobbar ihop alltför länge blir allt för homogena. De utför allt enligt en inarbetad rutin. Han pekar på behovet av att få in nya impulser i gruppen. Utan förändring är risken stor att gruppen inte kommer att fungera som en lärande miljö.

Ellström (1996) och Bion (1961) pekar på att subgrupper med olika intressen kan utgöra hinder för att gruppen skall fungera som en bra lärandemiljö. Det kan skapas en ”vi och dom” känsla som negativt påverkar gruppens förmåga att fungera som lärandemiljö.

Fallstudie 2 pekar också på att teamet i byggprojektet innehåller vissa positiva aspekter vad gäller lärande. Projekten är autonoma – har stor handlingsfrihet inom projektets ramar. På de studerade byggprojekten produceras en komplicerad produkt med många lärmöjligheter.

För att känna ett engagemang är det viktigt att individerna i en grupp känner att de har mandat för att lösa uppgiften. För att de skall bidra med hela sin kunskap är det viktigt att de känner ledningens / beställarens förtroende för att de klarar av uppgiften (Nonaka & Takeuchi, 1995).

Både Nonaka & Takeuchi (1995), Björkegren (1999) och Ellström (ibid) lyfter fram betydelsen av en komplicerad lärmiljö. De menar att det krävs en tillräckligt stimulerande uppgift för att ett lärande skall ske. Byggprojekt kan ses som komplicerad projekt som innehåller en mängd olika problem. Risken finns dock att man genom att hålla projektgrupperna intakta minskar möjligheten för byggprojekten att utgöra en god lärmiljö.

Gemensamma mål

Fallstudie 2 pekar på att man inte har lyckats skapa gemensamma mål i det studerade byggprojektet. I studien har tre problem avseende skapandet av gemensamma mål identifieras. Projektmedlemmarna är inte delaktiga vid framtagandet av målen. Målen är inte tydliga för alla i projektgruppen. Olika subgrupper har olika mål.

Det är genom att få vara delaktig i framtagandet som ett engagemang för målen kan uppnås. Ellström (1996) framhåller att delaktigheten i målprocessen är minst lika viktig som själva målen. Delaktigheten skapar ett engagemang för uppgiften. Om engagemanget att lösa uppgiften (uppnå målen) blir tillräckligt stort finns det möjlighet att individerna börjar fundera kring nya sätt att lösa uppgiften – energi för en förändring frigörs (Nadler, 1996). Det finns möjligheter att individerna omprövar sina tidigare värderingar.

Att ingen av respondenterna i fallstudie 2 visste vilka projektmålen var tyder på att de inte var tydliga i organisationen. Om målen inte genomsyrar organisationen fyller de ingen funktion. Avsikten med målarbete är att skapa ett engagemang hos individerna i organisationen att uppnå en viss uppgift. Senge (1995) pekar på att tydliga mål är en av de mest fundamentala delarna för att en organisation skall kunna utvecklas. Det är genom att ha gemensamma mål som individerna i gruppen börjar samarbeta och dela med sig av sin kunskap till varandra (Bion, 1961).

Det tredje problemet som uppmärksammats i fallstudie 2 är entreprenörens indelning i subgrupper. Tjänstemännen i projektet utgör en grupp, hant- verkarna en annan och stödfunktionerna på regionkontoret en (eller flera) tredje. Dessa grupper har alla olika mål med sitt arbete i projektet. Även om man inom dessa tre grupper lyckas skapa gemensamma gruppmål finns det en stor risk att konflikter uppstår mellan subgrupperna. Den funktions- indelning som diskuterades i kapitel fyra stärker indelningen i subgrupper. Invanda roller gör att man inte ifrågasätter uppdelningen.

Detta knyter an till en annan stor fråga som ligger utanför avgränsningen för detta forskningsprojekt. I ett byggprojekt medverkar ett stort antal aktörer. Dessa kommer från flera olika organisationer som alla har sina egna mål. Det är troligt att målbilden inom dessa företag är lika otydlig och dåligt spridd som hos byggentreprenören. För att uppnå verkliga förbättringar i ett byggprojekt måste de övriga aktörerna också involveras i målprocessen. Om detta inte sker kommer det att bli svårt att frigöra den energi för förändring som krävs för att hitta nya och effektivare sätt att lösa arbetsuppgifterna på.

Reflektion och dialog

Drivkraften ”dialog och reflektion” fungerar heller inte fullt ut i det studerade byggprojektet. Fallstudie 2 visar på två problem avseende driv- kraften. Det finns inte tid att reflektera över uppgifterna, vare sig personligen eller i grupp. Möjligheterna till dialog utanför den egna subgruppen är begränsade.

Fallstudie 2 pekar på respondenterna i byggprojektet har fullt upp med att lösa daglig problem när de uppstår. Mellan byggprojekten finns inte heller tid för reflektion. Då ett byggprojekt är avslutat startar genast nästa.

Tid är ofta en fråga om prioriteringar. I studien framkommer att reflektion över olika händelser inte är prioriterat i organisationen. Detta kan bero på att belöningssystemen inte beaktar lärandefrågan.

Den reflektion som görs i fallstudien innebär endast singelloops lärandet. För att ”riktigt” lärande skall ske i företaget måste kultur och värderingar ifrågasättas – dubbelloops lärande (Argyris & Schön, 1996). Barlow et al (1998) menar att om ett företag skall kunna utvecklas till en lärande organisation så måste dubbelloops lärandet ingå i kulturen. Det är genom att ständigt ifrågasätta dagens värderingar och normer, som företaget utvecklas och får ett övertag gentemot sina konkurrenter.

I fallstudie 2 framkommer också att dialogen utanför byggprojektets subgrupper är begränsad. Entreprenörens tjänstemän har sinsemellan en god dialog med varandra. Detsamma verkar gälla hantverkarna i bygg-projektet. Däremot verkar det inte fungera helt smärtfritt mellan dessa grupper. Fallstudie 2 pekar också på att projektteamets dialog med andra individer och grupper utanför projektet är begränsad.

Utan dialog mellan individer och grupper i ett företag är det svårt att utveckla företagets totala kunskap. Nonaka & Takeuchi (1996) anger just dialogen som det främsta sättet att skapa ny kunskap på. Det är genom dialog individer emellan som tyst kunskap överförs till tyst eller omvandlas till uttryckt kunskap. Det är också genom dialog som kombinationen av uttryckt kunskap leder till att ny kunskap uppstår. Dialogen är också ett ypperligt tillfälle att reflektera över de erfarenheter som gjorts.

Det finns dock goda exempel på dialog i fallstudien. De lagbasmöten och arbetsberedningar som hålls ger möjlighet till en dialog, inte bara mellan byggentreprenörens personal utan också med övriga aktörer i bygg- projektet.

Motivation

Fallstudie 2 pekar på att motivationen för lärande och erfarenhetsåterföring är låg i det studerade byggprojektet. Avsaknaden till motivation kan främst bero på tre orsaker. Respondenterna anser inte att företagets nuvarande arbete med lärande av erfarenheter kommer att leda till någon förändring. Belöningssystemet i företaget stöder inte arbete med lärandefrågor. De åtgärder som vidtagits för att skapa motivation ger inte önskad effekt.

Fallstudie 2 pekar på att motivation att överföra erfarenheter till andra inom företaget saknas. Respondenterna framhåller att dagens system för erfarenhetsåterföring är en av anledningarna till det. De tycker att blanketterna som skall användas för erfarenhetsåterföring är mycket svåra att hitta. De tycker också att de är svåra att fylla i. Dessutom vet de inte till vem erfarenhetsrapporterna skall skickas. De upplever också att de inte får någon respons då de skickar in en rapport. Den energi som Nadler (1977) framhåller som viktig att skapa för att förändringar skall ske frigörs inte genom dagens system.

Fallstudie 2 pekar på att respondenterna inte upplever att de tillför något genom att skriva en erfarenhetsrapport. De anser också att de inte får någon belöning om de skriver en rapport. Detta förhållande anser Vroom (1995) är vanligt och uttryckt i hans teorier innebär det;

1. Att skiva en rapport innebär ingen förändring för företaget – ingen kommer att läsa rapporten. 2. Individen kommer heller inte att belönas om

individen skriver en erfarenhetsrapport.

3. De belöningar individen eventuellt kan få är heller ingenting som individen själv uppskattar.

Belöningssystemet för tjänstemännen grundar sig främst på uppvisade ekonomiska resultat från de byggprojekt man deltar i. Om projektet uppvisar ett gott resultat får individerna uppskattning från chefer och kollegor. Om resultatet däremot är sämre kan de engagerade tjänstemännen inte räkna med samma uppskattning.

För hantverkarna är systemet lite annorlunda eftersom deras lön sätts efter ett premieackord. Deras förtjänst är inte alltid kopplad till byggprojektets ekonomiska resultat. I fallstudie 2 framgår att tjänstemännen i projektet anser att visad uppskattning från deras sida för det arbete som hantverkarna utför är en mycket viktig faktor. I fallstudien framkommer också att tjänstemännen anser att de vidtagit vissa åtgärder för att höja hantverkarnas motivation (såsom iordningställandet av en matsal med Blommor, TV, kaffe- och drickaautomat). Utgående från Hertzberg et als (1993) teorier kan man diskutera om dessa åtgärder höjer hantverkarnas motivation eller utgör hygienfaktorer – alltså inte faktorer som motiverar hantverkarna utan bara får dem att inte vara missnöjda.