Lärdomar från industriföretaget

Benchmarkingstudien pekar på att drivkrafterna är verksamma i större utsträckning i industriföretaget än i det studerade byggprojektet i fallstudie 2. Syntesen i kapitel 7.3.5 visar att 22 av 28 faktorer karaktäristiska för de strategiska drivkrafterna identifierades i studien, se figur 54 (De identifierade faktorerna har mörk, fet stil).

Team Gemensamma mål

Reflektion & dialog Motivation

Arena för lärandet Tyst – tyst Tyst – uttryckt Kombination Tvärfunktionella Högt i tak Beslutsutrymme Sammansättning Riktning Ger samarbete Företag & Individ Genomsyra org. Motivation Delaktighet

Singel- dubbel loop Ifrågasätta Kulturförändring Kunskapsöverföring Informella former Högt i tak Tankemodeller Delaktighet Ansträngning Energi för förändring Uppfylla behov Belöning Uppskattning Personlighetstyper

Figur 54: De faktorer som identifierats i benchmarkingstudien och som karaktäriserar de fyra strategiska drivkrafterna för lärande.

Detta indikerar att byggprojektet borde kunna lära från det sätt industri- företaget arbetar.

Team

Teamen inom industriföretaget är organiserade annorlunda än de i bygg- företaget. Benchmarkingstudien från industriföretaget visar på två lärdomar som byggföretaget borde kunna dra. Personalen i teamen byts ofta ut. Individerna i industriföretaget har betydligt mer kontakt med andra utanför sitt projekt.

Benchmarkingstudien visar att medlemmarna i projekten inom industri- företaget ofta byts ut, både i och mellan projekten. Det finns en stor inre rörlighet inom företaget vilken möjliggör för individer att växla arbets-

uppgifter. Detta leder till att projekten ständigt får in mycket nya impulser och ny kunskap genom nya projektmedlemmar. Personalomsättningen innebär också att risken för grupperna att fastna i låsta strukturer minskar. Det finns mindre rutiner för hur man brukar göra och färre normer för hur saker skall utföras.

Benchmarkingstudien visar att personalen i industriföretaget har ett betydligt större kontaktnät utanför det projekt de tillhör. Att skapa ett personligt nätverk anses som en av de viktigaste faktorerna för att kunna arbeta inom företaget. Detta nätverk används till att inhämta kunskap som man själv inte har. ”Man vet inte hur en sak skall lösas, men man vet någon som vet hur den skall lösas.” Detta nätverk byggs upp genom personalomsättningen i projekten som nämndes ovan, men också genom att företaget arbetar med tvärfunktionella utvecklingsgrupper.

Bägge dessa kontaktnät gör det lättare att använda de individer i företaget som har bäst kunskap om ett problem. Det leder också till att individer kan utbyta kunskap med varandra, att individer tvingas försöka uttrycka sin tysta kunskap samt att kombination av individers kunskap kan göra att ny kunskap uppstår (Nonaka & Takeuchi, 1995).

Gemensamma mål

Benchmarkingstudien pekar främst på en faktor där byggföretaget kan lära från industriföretaget. Industriföretaget har mycket tydliga mål i sina projekt. De anser att alla i projektet vet vilka mål som gäller och att alla arbetar för att försöka uppnå dessa mål. Detta skapar ett engagemang hos individerna. De strävar efter att uppnå målen och känner tillfredställelse då dessa uppnås.

Reflektion och dialog

Benchmarkingstudien visar att byggföretaget borde kunna lära tre olika saker från industriföretaget när det gäller drivkraften ”reflektion och dialog”. Industriföretaget gör riskanalyser före projektet och kontinuerligt under projektet. Projekten inleds ofta med någon form av informell ”kick off”. Varje projekt avslutas med en informell summering om hur projektet fortlöpt.

De riskanalyser som utförs är ett sätt att få projektmedlemmarna att reflektera över risker i projektet innan det startar. På dessa möten deltar också personer som inte skall ingå i projektet, men som anses kunna bidra med kunskap. Dessutom görs det riskanalyser på alla möten under projekten.

I studien framgår också att det ofta ordnas informella ”kick off”-er innan ett projekt startar. Projektgrupperna består ofta av individer som inte har arbetat

tillsammans förut. Respondenterna anser att dessa informella träffar är ett bra sätt att lära känna varandra för att underlätta dialogen inom projektet. Nonaka & Takeuchi (1995) lyfter också fram att dessa träffar kan vara utmärkta tillfällen för individer att utbyta kunskap. De menar också att det är under lite friare former som individer verkligen ifrågasätter de vedertagna rutinerna.

Projekten i industriföretaget avslutas med ett möte i de respektive gruppmedlemmarnas linjeorganisation. På mötet presenterar den person som deltagit i projektet sina erfarenheter för sina kollegor. Respondenterna anger att det vid dessa möten ofta förs en god dialog om positiva och negativa aspekter med projektet.

Motivation

Drivkraften ”motivation” har identifierats betydligt tydligare i bench- markingstudien än i fallstudie 2. Benchmarkingstudien pekar främst på 2 faktorer som byggföretaget borde kunna lära av. Inom industriföreaget prioriteras utvecklingsarbete högre. Det ordnas informella aktiviteter runt projekten.

Då en anställd på industriföretaget identifierar en utvecklingsmöjlighet ges den anställde ofta möjlighet att vara med i ett utvecklingsprojekt och driva frågan. Detta kan bidra till att skapa en energi för förändring. De anställda känner att deras idéer tas på allvar. De får också själva vara delaktiga i utvecklingen. Det gör också att de ser att förslag på förändringar verkligen kan påverka verksamheten.

Informella aktiviteter runt projekten kan också bidra till att de anställda känner sig mer motiverade i sitt arbete. Att ha ”kick off”- er innan projekten startar, fungerar inte bara som en morot. Möten bidrar också till att svetsa samman gruppen samt skapa gemensamma värderingar och mål. Träffarna kan skapa en positiv atmosfär i projektet som gör att individerna tycker att det är roligt att arbeta tillsammans mot de uppställda målen.