Team

Nonaka och Takeuchi (1995) bygger vidare på Polanyis definition om tyst- och uttryckt kunskap och fokuserar på var lärandet sker i ett företag. De menar att ny kunskap uppstår i ett företag då människor med tyst kunskap träffas och får ett tillfälle att utbyta dessa erfarenheter med varandra, en process som de kallar socialisation. Den tysta kunskapen kan då omvandlas till uttryckt kunskap som andra inom organisationen kan ta till sig. Detta kallar Nonaka och Takeuchi för externalisation. Fischer (1999) har utvecklat tankarna om hur tyst kunskap blir uttryckt kunskap, se figur 16.

Tyst Uttryckt

Individ Grupp

Figur 16: Fischers (1999) bild av hur individuell tyst kunskap kan omvandlas till uttryckt kunskap på gruppnivå.

Han menar att det inte går att gå direkt från tyst kunskap på individuell nivå till uttryckt kunskap på grupp nivå. Först måste kunskapen förändras från tyst till uttryckt och sedan kan den spridas i organisationen. Nonaka och Takeuchi (ibid) fokuserar mycket på den process som omformar tyst kunskap till uttryckt samt gör kunskapen förstådd i hela företaget. Den viktigaste faktorn i det arbetet anses vara det dynamiska teamet. Genom att blanda människor med olika kunskaper och förförståelse kan tyst kunskap förstås och uttryckas. Arbete i team gör också att den uttryckta kunskapen sprids och förstås av allt fler människor i organisationen. Samspelet i teamen leder också till att ny kunskap skapas genom kombination (det Nonaka och Takeuchi kallar combination) av de olika personernas kunnande. Detta är något som också Kjellberg (1996) poängterar. Hon menar att de målstyrda grupperna har en mycket avgörande roll om människorna i ett produktionssystem skall kunna bidra med sitt kunnande. De lärande organisationerna kännetecknas av ett nytt ledarskap och tvärfunktionell samverkan. Just tvärfunktionell samverkan längs processen i team för att tillvarata den ingående personalens kompetens är en avgörande faktor för att ett lärande skall uppstå. Kjellberg definierar kompetens som förmågan att kunna agera samt använda sin skicklighet och kunskap. För att medlemmarna i

de målstyrda grupperna skall kunna utnyttja sin kompetens är det viktigt att de ges både beslutsutrymme och krav som motsvarar deras kunskap, se figur 17. Högt Spänd Passiv Aktiv Avslappnad hållning Lågt Lågt Högt Beslutsutrymme Krav

Figur 17: Medlemmarna i de målstyrda grupperna bör ha krav och beslutsutrymme som ger dem möjligheter att vara aktiva och använda sin kompetens (Kellberg,

1996).

Senges (1995) fjärde disciplinen, ”Teamlärande”, bygger på dialoger i grupper. Nästan allt utbildnings- och utvecklingsarbete idag inom företag sker i grupper. Om dessa gruppers samlade kunskap kan användas för att höja hela gruppens kompetens, kommer en snabbare utveckling att fås jämfört med om varje medlem enskilt skall lära sig till samma nivå. För att teamlärandet skall fungera är det alltså viktigt att inom företaget skapa ett klimat där fritt meningsutbyte får råda.

Ellström (1996) lyfter också fram lagarbete som en viktig arena för erfarenhetsutbyte. Han poängterar att det kan finnas både positiva och negativa aspekter med att jobba i grupper. Till de negativa hör bl a förekomsten av intressekonflikter och revirbevakning inom gruppen. Det kan också förekomma en ”vi och dom” känsla mellan olika personal- kategorier som kan verka hämmande på gruppens lärförmåga. Ellström menar att gruppens sammansättning är viktig avseende dess förmåga att utgöra arena för lärande. Han menar att både alltför heterogena och alltför homogena sammansättningar kan verka hämmande. Om gruppen är för heterogen finns det risk att det uppstår destruktiva konflikter. Om gruppen är för homogen finns istället risken för ett alltför likriktat tänkande samt ett motstånd mot att lära nya saker. För att uppnå de positiva effekter som en grupp förväntas kunna ge avseende lärande bör den sammansättas med stor

skillnad i individernas kompetenser men med liten skillnad avseende värderingar och intressen. Ellström (ibid) lyfter även fram att skillnaden mellan arbetarkultur och tjänstemannakultur på en arbetsplats kan vara ett starkt hinder för lärandet.

Andersson (Anheim) och Cederstrand (1997) visar också hur arbete i målstyrda team i byggproduktionen skulle kunna leda till att produktionen effektiviseras. De främsta anledningarna till effektiviseringen av produktionen anges vara att personalens engagemang skulle kunna höjas och att grupperna skulle kunna bidra till en processyn på bygg-produktionen. Andersson och Cederstrand ger också exempel på hur möjligheterna att ta till vara erfarenheter och därmed förmågan att kontinuerligt lära sig skulle kunna öka genom införandet av målstyrda grupper.

Borgbrant (1987) menar att vissa kriterier är viktiga för att ett arbetslag skall fungera bra. Han lyfter fram att delaktighet, god arbetsmiljö, belöningar för insatser och befogenheter kontra ansvar som betydelsefulla. Hägerfors (1995) pekar på att individer i en grupp behöver känna samhörighet med andra i gruppen, behöver känna trygghet i gruppen samt respektera de andra medlemmarna för deras kunskaper om gruppen skall vara effektiv.

Bion (1961) framhåller gruppen som en möjlig utvecklingsmiljö för individerna i den. Han lyfter fram 7 faktorer som viktiga för att skapa en bra utvecklingsmiljö. Dessa faktorer är; gemensamma mål, gemensamma värderingar, förmåga att ta emot nya medlemmar och anpassa gruppen efter dessa, inga subgrupper med egna gränser, frihet för individen inom gruppen, en förmåga att ta hand om konflikter inom gruppen samt att gruppen måste bestå av minst tre personer.

Även om Bions (1961) resultat grundade sig på en undersökning på ett amerikanskt militärsjukhus för psykiskt sjuka har hans tankar kommit att spela en stor roll när det gäller utvecklingen av grupptänkandet. Några av de 7 faktorer som han lyfter fram kommer att behandlas ytterligare i detta kapitel.