Förutom ovanstående text ligger även en empirisk studie gjord på Vasakronan och NCC i Stockholm till grund för slutsatserna (Engwall och Anheim, 2000).
Företagen i byggsektorn har inte följt med den övriga industriella utvecklingen. Man är inte bekant med produktionsfilosofier som sedan länge spelat stor roll för andra branscher. Utförarföretagen i byggbranschen befinner sig fortfarande till stor del kvar i ett hantverks- eller massproduktionstänkande. Det finns ett starkt inslag av funktionsindelning i utförarföretagens uppdelning mellan inköpsavdelningar, kalkyl-avdelningar, platschefer, arbetsledare, träarbetare och betongarbetare.
Arbetet planeras av arbetsledning och utförs av arbetare, helt i linje med Taylors tankar. Det är arbetsledare som läser ritningar, markerar och förklarar för hantverkare hur olika moment skall utföras. Precis som hos Sloans GM rapporterar också olika enheter ekonomiska nyckeltal så att ledningen skall kunna hålla kontroll på företaget. Företagens organisation samt dess relationer med leverantörer och underentreprenörer ligger också i linje med Fords/Taylors teorier. Upphandlande av leverantörer och underentreprenörer sker oftast, enligt specificerade handlingar, till lägsta pris på liknande sätt som traditionella massproducenter (Womack et al, 1990). Den tydligaste effekten en stark funktionsindelning generar är ökade specialist- och expertkunskaper. På den positiva sidan hamnar kunskaps- ökningen, d v s att människor ökar sin kunskap ju längre tid de verkar inom ett arbetsområde eller inom ett projekt. På den negativa sidan finns att experter med tiden tenderar att utestänga andra kunskapsfält. På gruppnivå innebär det att gruppens mottaglighet för att ta emot och absorbera ”ny” kunskap minskar (Katz, 1997) (Ellström, 1996).
Själva utförandet på arbetsplatserna kan dock fortfarande till viss del definieras som hantverksmässigt. Hantverkarna använder få standardiserade lösningar och arbetet utförs ofta utan effektiv maskinell hjälp. Arbetsmomenten utförs vanligen enligt tidigare egna erfarenheter istället för ett inom företaget utarbetat ”bästa sätt”. De handlingar som finns anger vanligen vad som skall göras, inte hur det skall utföras. En snickare utför heller inte endast ett moment, t ex formsättning, på bygge efter bygge, utan är ofta med om flera olika arbetsmoment från byggstart till färdigställande. Inom utförarföretagen har man sedan länge arbetat i olika arbetslag eller team. Dels utgör personalen i varje byggprojekt en typ av ”team” och dels tillhör hantverkarna ett ”lag” som ofta hänger ihop mellan olika byggprojekt. Detta skapande av team eller arbetslag har varit ett effektivt sätt att lösa företagens åtaganden men har inte mycket att göra med de team som diskuteras inom filosofin för Smal produktion. Tyvärr lyckas byggentreprenadföretagen sällan dra de fördelar som team inom Smal
produktion förväntas ge. Enligt Womack et al (1990) är de allra mest framgångsrika industrierna inom Smal produktion de där man lyckas;
”…delegera ner maximalt antal uppgifter och ansvaret för dessa till de arbetare som verkligen utför arbetet i linjen samt där man har ett system som upptäcker fel/avvikelser snabbt och när man väl upptäckt dem finner deras verkliga orsak.” (Womack et al, 1990, sid 99; fritt översatt)
Av detta ses inte mycket i utförarföretagens organisation och arbetsmetodik. Ofta utförs ett moment av en grupp hantverkare. Om gruppen begått ett fel i utförande upptäcks inte detta förrän långt senare av en annan grupp hantverkare, se vidare kapitel 4.1.5. Detta är en anledning till att återföring av andras och egna erfarenheter försummas. Det finns tankar inom Smal produktion när det gäller felminimering samt kvalitetstänkande i stort som också borde kunna appliceras på byggproduktionen och där kunna bidra med en förbättring.
Utförarföretagen har också vanligen samordningsansvaret på arbetsplatsen. Ett fastighetsutvecklingsprojekt är ett mycket bra exempel på en arbetsplats som består av många olika expertgrupper. Dels har entreprenören internt ett antal olika funktioner som skall samverka. Förutom dessa tillkommer ett stort antal andra yrkesgrupper som alla är ansvariga för sin del av produktionen. På projektnivå är entreprenörens tjänstemän vana att autonomt ta beslut för sin del av byggprojektet och de delar de har samordningsansvar för. Detta ansvar sträcker sig dock inte till att täcka in fastighetsutvecklingsprojektet som en helhet. Kontentan av detta blir ofta att ansvaret för slutkunden inte tas. Dennes önskemål beaktas inte.
Om dagens sätt att genomdriva produktionen vid ett fastighetsutvecklings- projekt, med en stark specialisering och funktionsindelning, är det mest effektiva kan ifrågasättas. Kan det vara så att det krävs ett annat sätt att se på produktionen för att kunna se till helheten? Stora RoT- projekt är inte lätta att planera i detalj. Då man bygger om en gammal fastighet kommer man alltid att stöta på en mängd oväntade händelser. Man borde alltså eftersträva en produktionsfilosofi som lätt kan behandla nya situationer allteftersom dessa uppstår. Frågan som uppstår blir vilka/vilket stilideal lämpar sig då bäst? Taylorismens stilideal när det gäller arbetsmetoder och struktur innebär att man har funktioner som reagerar enligt förutbestämda mönster. Men hur ska företagens arbetsmetodik och strukturer se ut om man förväntas både agera och reagera på okända och ofta framtida händelser?
5 FALLSTUDIE 1 – KV OXENSTIERNAN
I detta kapitel presenteras resultaten från den första fallstudien. Kapitlet inleds med en formall beskrivning av byggprojektet och aktörerna. Efter denna följer resultatpresentationen av fyra iakttagna viktiga händelserna i byggprojektet. Kapitlet avslutas med att händelserna analyseras med hjälp av modellen för erfarenhetsanalys som presenterades i kapitel 3. Figur 29 visar vilken del av forskningsprojektet som behandlas i kapitlet. 1 3 4 6 7 8 9 5 FALLSTUDIE ETT ROT- processen Viktiga händelser 2
Figur 29: Schematisk bild på uppsatsen