Ett av målen med forskningsprojektet var att komma med praktiska förslag på hur en entreprenör bättre skall kunna lära av de erfarenheter han gör. Kapitel 8.1 pekar på ett antal brister när det gäller entreprenadföretagets förmåga att lära av de erfarenheter som görs i byggprojekt. I kapitel 8.2 ges några exempel på vad en byggentreprenör kan lära av industriföretaget som studerats i forskningsprojektet. I kapitel 8.3 lyfts också fram att förmågan att lära av erfarenheter från byggprojekt till stor del är en fråga om vilken ”lärande kultur” som finns inom företaget. Författaren anser att entreprenadföretaget kan få både verktyg som förbättrar lärandet av enskilda händelser och som kan leda företaget till en kultur som bättre främjar lärande genom att försöka införa och tillämpa de startegiska driv-krafterna. Faktorerna kommer att hjälpa till att dra lärdomar från olika händelser och att sprida dem i företaget. Dessutom kommer de att göra medarbetarna inom företaget mer medvetna om betydelsen av lärande.
Parallellt med detta forskningsprojekt har det studerade entreprenad- företaget drivit ett projekt för framtagande av en IT- lösning för erfaren- hetsåterföring, kallad ERFA- projektet (Söderholm F, 1999). ERFA- projektet bygger på att alla tjänstemän i företaget skall kunna gå in på företagets intranät och söka erfarenheter. Dessutom skall medarbetarna smidigt kunna fylla på erfarenhetsbasen med nya erfarenheter. Detta system kommer att utgöra en mycket bra bas för lagring och spridning av kunskap inom företagets hela organisation. En förutsättning för att ERFA- projektet skall få genomslagskraft i organisationen är dock att man parallellt med införandet av det arbetar med förändringar av företagets kultur. Det finns många exempel och studier som visar att det är av största vikt att kulturen och det IT- system som införs passar varandra (Koulouvari, 2001).
Författaren föreslår ett antal åtgärder för att förbättra lärande av erfarenheter hos entreprenören. Vissa av dessa åtgärder kräver att företaget tillsätter resurser vilket naturligtvis kan upplevas kostsamt. Författaren är dock av den bestämda uppfattningen att införandet av en lärandekultur i företaget inte kommer att gå av sig själv. Kulturförändringen kommer heller inte att gå fort vilket innebär att den kräver tålamod för att införa. Dessutom kan inte denna studie påvisa några ekonomiska vinster med de föreslagna åtgärderna,
se diskussion kring detta i kapitel 1.4. Vissa, eller delar av, förslagen har även presenterar av Enquist & Lidström (2000) i ett examensarbete kopplat till detta forskningsprojekt.
Team
Entreprenören bör förändra sammansättningen av sina projektteam. De grupper som idag inte ingår i projektteamet – inköpsavdelningen och kalkylavdelningen – bör integreras i arbetet. Dessutom måste man lyckas få med hantverkarna i gruppen. Att halva företagets personal inte är med i planering och utveckling av företaget måste anses som ett stort slöseri av befintlig kunskap.
I teamen bör det också tillåtas en högre personalomsättning. Teamen behöver inte tillhöra fasta enheter inom företaget som tillåts samarbeta byggprojekt efter byggprojekt. Många individer känner säkert trygghet i att arbeta med samma människor och på samma sätt som man är van vid, men det försvårar spridandet och utvecklandet av företagets kunskap.
Förslag: Avskaffa inköps- och kalkylavdelningarna i sina nuvarande funktioner. Inrätta istället mindre staber med ett fåtal experter som stöder övriga tjänstemän i deras arbete med kalkyl och inköpsfrågor. Låt en grupp
bestående av både tjänstemän och hantverkare arbeta med anbud och sedan driva frågan vidare via inköp till produktion. Sätt samman dessa projektgrupper inför byggprojekten utifrån de kompetenser som behövs.
Grupperna bör innehålla kompetenser som hantverkare, inköpare, kalkylerare, platschefer, ekonomer mm.
Företaget bör också försöka utveckla tvärfunktionella utvecklingsgrupper. Dessa grupper måste eventuellt frigöras från sina vanliga linjeuppgifter för att arbeta med en utvecklingsfråga. Den vanliga linjetillhörigheten får inte utgöra ett hinder för deltagandet i sådana grupper.
Förslag: Se till att utvecklingsgrupper sätts samman tvärfunktionellt inom regioner, affärsområden och koncern. Se till att skapa en status i att tillhöra dessa utvecklingsgrupper. Eventuellt kan man tänka sig att lönen höjs med X % under tiden man arbetar i projektet.
Finansieringen av utvecklingsprojekten måste ligga centralt.
Gemensamma mål
Arbetet med gemensamma mål måste involvera samtliga medlemmar i ett byggprojekt – alltså även hantverkarna. De mål som sätts kommer på så viss att förstås av alla i byggprojektet. Målen som sätts måste vara viktiga för byggprojektets framgång.
Förslag: Låt de ovan föreslagna projektteamen utarbeta mål för sitt byggprojekt utgående från
ovanliggande enhets mål och kundens
projektmål. Låt sedan samtliga medarbetare i byggprojektet vara med och omforma målen vartefter byggprojektet utvecklas. Målen skall fokusera på det som är viktigt i projektet.
Reflektion och dialog
Om ett lärande av erfarenheter skall komma tillstånd i företaget måste möjligheterna till reflektion och dialog ökas. Före varje projekt bör tid avsättas för planering och riskanalys där flera individer får möjlighet att dela med sig av sin kunskap. Inom varje byggprojekt måste utvärdering av aktuella problem ske kontinuerligt. Hantverkarna måste involveras i denna dialog dels för att ta del av deras kunskap och dels för att öka deras förståelse för företagets mål och värdering.
Förslag: Före byggstart bör den föreslagna projektgruppen, en regionalt anställd verksamhetsutvecklare och övriga som
bedöms ha kunskap som kan vara relevant för projektet träffas för att göra riskanalys.
Riskanalysen bör ske som någon form av ”brainstorming”- möte där de inblandade individernas erfarenheter tas omhand. Låt de föreslagna projektgrupperna ha veckovisa planeringsmöten och
utvärderingsmöten. På dessa möten skall problem under den senaste veckan, planering för en period framåt och framtida risker diskuteras.
Hantverkare, UE och tjänstemän inblandade i ett moment bör dagligen ha ett kort
planeringsmöte för momentet.
I varje byggprojekt bör man, minst var tredje månad, ha en utvärdering av vad man lärt sig hittills i projektet, hur man skall gå vidare den närmaste tremånaders perioden samt vilka hot och risker man kan se. Dessa möten bör ledas/ närvaras av en regionalt anställd
verksamhetsutvecklare.
Motivation
För att medarbetare i företaget skall arbeta med återförande och användande av erfarenheter, måste individer som lämnar respektive söker erfarenheter få respons på sitt arbete. Det måste också tydliggöras vad företaget värdesätter hos sina medarbetare och hur företaget belönar beteende som stöder dessa värderingar. Dessutom bör man inom företaget fundera över vilka karriärvägar som bör finnas. Är de karriärvägar som finns idag motiverande för unga människor i företaget?
Förslag: Inrätta en verksamhetsutvecklare på varje region. Låt denne koncentrera sig på att ta hand om medarbetarnas erfarenhetsrapporter och att hjälpa medarbetare att söka efter erfarenheter eller kompetens inom företaget. Verksamhetsutvecklaren skall också medverka vid utvärdering av projekt och vid utbildning av personalen för att medverka till den
kulturförändring som krävs.
Genom att införa ovanstående förslag kan företaget komma en bit på vägen mot att bli en lärande organisation. Förslagen är dock, precis som vid allt utvecklingsarbete, helt verkningslösa utan ledningens totala engagemang. Om ledningen inte tror att aktivt arbete med lärande kan utveckla företaget och inte är beredda att avsätta de resurser som krävs kommer förslagen ovan att förbli verkningslösa.