Förståelse

Socialiseringsdomänen förståelse handlar om individens förståelse för organisationskulturen, socialisering med kollegor samt användning av kunskap i tjänsten enligt Taormina (1997). Domänen innefattar därmed saker som de nyanställda behöver lära sig på arbetsplatsen och det kan vara allt ifrån arbetskunskap till kunskap om kulturen (Taormina 1997).

5.2.1 Kunskap

Taormina (1997) menar att de nyanställda behöver kunskap om arbetsuppgifterna annars kommer ingen organisation att fungera. Detta gäller även för de fem studerade företagen. Nyanställda på samtliga av studiens företag behöver gå utbildningar för att lära sig arbetet och den bransch företaget verkar i, något som kopplas till koden kunskap. För att öka kunskapen har företagen i studien bland annat kunskapsdagar, pre-boardings och

värderingsspel. Att företagen fördjupar de nyanställdas kunskap på nämnda sätt kan öka den nyanställdes förståelse och möjlighet till att använda kunskaperna i arbetet, kulturen samt bland andra människor enligt Taormina (1997). Taormina (1997) förklarar vikten av att ha

kunskap om organisationen och arbetet för att uppnå en lyckad organisationssocialisering något som företagen i studien gör möjligt genom de olika kunskapsskapande aktiviteterna. Till exempel är den aktivitetsdag som företag C arrangerar ett utmärkt forum för de

nyanställdas socialisering till organisationskulturen och kan anses vara ett så kallat kulturprogram enligt Schein och Schein (2016).

Den kunskap som företagen förmedlar påverkar den nyanställdes socialisering och för att socialiseringsprocessen ska uppfyllas behöver enligt Wolfe Morrisons (2002) tre kriterier behandlas. För det första bör den nyanställde förvärva information om organisationen vilket de nyanställda på samtliga företag gör genom kunskapsdagar, utbildningar och pre-boardings. Det andra kriteriet handlar om hur specifika uppgifter utförs vilket de nyanställda på bland annat företag C kan lära sig genom dels pre-boardingen och dels det praktiska utförande av arbetsuppgifter. Det tredje kriteriet handlar om vilka förväntningar och ansvar som finns på de nyanställda något som de nyanställda lär sig genom att interagera med kollegor,

handledare och chefer vilket sker på majoriteten av företagen. Vidare baseras det mänskliga beteendet på den kognitiva förståelsen enligt Taormina (1997) vilket gör att förståelsen för till exempel läkemedelsbranschen är viktig för de nyanställda hos företag A och D. Därmed är socialiseringsprocessen av stor betydelse då den har en påverkan på den nyanställdes beteende vilket kan ses som en av de främsta anledningarna till att även organisationskulturen upprätthålls menar Wolfe Morrison (2002).

Några av företagen hade även infört kunskapsdelnings aktiviteter där medarbetare delar sin kunskap om arbetet. Detta är något som kan anses ha förbättrats under pandemin då det införts som en form av sammanhållningsaktivitet men även fungerar som ett sätt att öka kunskapen bland medarbetarna. Dessa aktiviteter ses som extra värdefulla under pandemin med tanke på att de nyanställda inte upplever kulturen i samma utsträckning när arbetet är förlagt på distans.

5.2.2 Känsla

De flesta företagen uppgav att de arbetar efter organisationens kärnvärden och värderingar samt förmedlar dem till de anställda. Företag D framhäver tydligast hur de arbetar med att förmedla en känsla till de nyanställda och har beskrivit konkreta exempel på hur de har gjort under COVID-19 pandemin. Vidare förklarar Taormina (1997) att den anställde behöver ha god förståelse för organisationen för att kunna utföra sina arbetsuppgifter på ett korrekt sätt. Integreringen av den nya medarbetaren innebär därmed att individen behöver öka sin känsla för företagets värderingar och organisationskultur.

Till koden känsla relateras det som vanligtvis “sitter i väggarna” som inte upplevs på samma sätt vid digitalt distansarbete. Svårigheten med detta bygger på att organisationskulturen inte alltid är uttalad utan istället måste förmedlas genom en stämning, förhållningssätt eller värderingar (Alvesson & Sveningsson 2012). Därmed behöver samtliga företag som är värderingsstyrda förmedla en känsla för vilket beteende som är önskvärt i respektive företag. Som respondent B1 beskriver är inte svårigheten att upprätthålla organisationskulturen utan

att integrera den nya medarbetaren i teamet och övriga delar av organisationen under

pandemin. Respondent B1 förklarar vidare kring problematiken att inte kunna se kroppsspråk i samband med det digitala distansarbetet. Schein och Schein (2016) förklarar att kroppsspråk kan användas för att kommunicera en känsla till andra personer vilket försvinner vid digitalt distansarbete. Respondent C2 förklarar i samband med detta att respondenten försöker få en uppfattning för hur personen är och vilka värderingar den sökande har under intervjun. Allen (2006) förklarar att organisationens generella budskap kan leda till en bättre känsla av delade värden därför är det fördelaktigt att ledningen har egna sändningar för att nå ut med ett budskap till de anställda.

Respondent D2 förklarar att det är svårt för de nyanställda att veta hur de ska förhålla sig till andra anställda när de inte har träffat dem, till exempel över e-post. Konversationer över e- post kan låta fyrkantiga och upplevas som mindre trevliga än vad de är om individerna inte känner varandra. Detta är något som respondent D2 har hanterat genom att förklara hur olika kollegor är i sitt beteende och på så vis hur de nyanställda ska tillmötesgå dessa i

mailkonversationer och liknande. Språket, jargongen och humorn, de verbala uttrycken, i en organisation är en av de kategorier som Alvesson och Sveningsson (2012) samt Bang (1999) menar kan lyfta fram organisationskulturen. Detta då språket är grunden för

kommunikationen inom företaget och olika språkbruk har olika effekter något som blir tydligt i fallet med respondent D2 anställda. Olika ordval kan förmedla olika värderingar och

föreställningar vilket kopplas till de fyrkantiga e-post meddelanden som kan uppstå mellan forskare enligt respondent D2. Detta är ytterligare ett exempel på något som en nyanställd behöver få en känsla för, hur olika individer vill bli bemötta. Under pandemin har exempelvis företag D lagt ner extra tid och energi på att förmedla en känsla till de nyanställda eftersom många svårigheter behöver överbryggas när arbetet är förlagt digitalt på distans.

Vilket beteende, vilka värderingar, ideal och handlingar som efterfrågas i en organisation är svårt att få en känsla för när de nyanställda inte får träffa befintliga medarbetare eller ens befinna sig på plats på kontoret. Schein och Schein (2016) menar att handledarna har en avgörande roll när det kommer till att förmedla hur andra personers beteenden inom organisationen ska tolkas. Det som respondent D2 gör ligger i linje med det Schein och Schein (2016) redogör för och kan därmed hjälpa de nyanställda att tolka andra personer samt kopplas till Bangs (1999) beteendeuttryck. Det handlar även om att den nyanställde behöver känna en samhörighet med organisationen som Allen (2006) beskriver är den andra

komponenten i inbäddningen av nyanställda. Även den första komponenten i inbäddningen är svår att uppfylla vid distansarbete då den kopplas till individers relationer till andra

människor (Allen 2006).

Företag E har istället valt att skapa känsla genom att företagets medarbetare delar med sig av sin vardag i organisationen via sociala medier. Detta för att locka potentiella nya medarbetare och skapa en känsla men även för att medarbetarna internt ska se vad sina kollegor gör om dagarna. En förståelse för den organisation som den anställde kommer att arbeta på kan enligt Wolfe Morrison (2002) ha en positiv inverkan på den nyanställdes socialisering till

företagens känsla digitalt kan sägas att det har förbättrats. Detta då samtliga företag är medvetna om svårigheterna och därmed lagt ned mer energi på att förmedla känslan och önskvärda beteenden.

5.2.3 Kulturspridning

Organisationskulturen utformas av ledningen och förmedlas via uttryck, handlingar och arrangemang (Alvesson 2009). Ett exempel på detta är att företagen skickar ut välkomstbrev till de som anställts vilket kopplas till koden kulturspridning. Detta är ett sätt för ledningen att förmedla organisationskulturen till de nyanställda (Bang 1999). Vidare är välkomstbrevet som skickas ut till de nyanställda en artefakt enligt Schein och Schein (2016) som avser en form av synliga uttryck för organisationskulturen. Alvesson (2009) menar att det är viktigt att ledningen förstår sig på företagets organisationskultur och det krävs även att de förmedlar den till de nyanställda. På företag C arbetar alla med värderingarna frekvent och syftet är att värderingarna ska genomsyra allt arbete på företaget. På företag C och E spelas

värderingsspel för att sprida organisationskulturen och värderingarna till de nyanställda samt för att skapa en förståelse för kulturen. Detta arbetssätt är fördelaktigt eftersom det leder till att de anställda blir involverade och visar att ledningen tar ansvar för att förmedla kulturen. Taormina (1997) menar att det är betydande för en fungerande organisation då förståelse krävs för att de nyanställda ska kunna utföra sina arbetsuppgifter korrekt. Värderingsspelen har haft stor betydelse under pandemin eftersom värderingar inte lika lätt och naturligt kan förmedlas till de nyanställda då de introduceras till organisationskulturen digitalt.

Respondent A1 beskriver att när arbetet är förlagt digitalt på distans innebär det att kulturen som sitter i väggarna förloras vilket företag A försöker fånga upp genom att ha fler

uppsamlingsheat med de nyanställda under pandemin där de framhäver organisationskulturen. Det som påverkas av det digitala distansarbetet är hur

organisationskulturen förmedlas och Alvesson och Sveningsson (2012) syftar på att sociala situationer ofta följer ett mönster som den nyanställda lägger märke till. Vilket blir svårare att uppmärksamma när inga möten längre sker fysiskt med de anställda. De nya metoderna som används för att förmedla kulturen klassas till nivån uttalade värderingar som Schein och Schein (2016) redogör för. De nya metoderna kan anses vara en strategi för att gradvis få in den nyanställda i organisationskulturen. Respondent D2 förklarar att det är svårt att förmedla kulturen och normerna när den nyanställde antingen sitter själv på kontoret och inte träffar övriga anställda eller sitter hemma och arbetar. Att nyanställda får en förståelse och en tydlig bild över olika saker i organisationen är viktigt för den nyanställdes socialiseringsprocess (Taormina 1997). Förståelse för organisationen och arbetsrollen kan ske genom att företaget förmedlar sina normer och värderingar på ett tydligt sätt. Detta blir som nämnts utmanade i samband med pandemin då organisationskulturen enligt Alvesson (2009) förmedlas genom handlingar, uttryck och arrangemang.

Företag C har starka värderingar och de har en del aktiviteter som exempelvis

hållbarhetsevent och hälsosatsningar som förstärker värderingarna, detta är något som satsas extra på under pandemin för att socialiseringsprocessen inte endast ska innehålla

arbetsmässiga uppgifter. Genom att ha aktiviteter som förmedlar företagets värderingar påverkas de nyanställdas värderingar samt normer i riktning med organisationen och därmed skapas en tydligare organisationskultur (Alvesson & Sveningsson 2008). Därför är det värdefullt att företagen omarbetar fysiska aktiviteter till digitala eller kommer med nya idéer på aktiviteter som går att genomföra på distans. Ett exempel på när företag C försöker förmedla företagets värderingar till externa parter är vid deras event som kallas 48h, där de träffar befintliga kunder och potentiella kunder för att sälja in deras varumärke. Detta kopplas till extern anpassning som Schein och Schein (2016) presenterar och syftet är att göra saker på rätt sätt för att gruppen ska överleva. Vidare är det även viktigt att medarbetarna lever efter de kärnvärden som finns i företagen och att kärnvärdena inte bara ser fina ut på papper som respondent E1 beskriver det. I pre-boardingen som skickas ut till de nyanställda innan de officiellt börjat finns det filmer som behandlar organisationskulturen och företagets

värderingar vilket är positivt då den nyanställde redan där kommit i kontakt med vad företaget står för. I och med att de nyanställda kommer i kontakt med organisationskulturen tidigt kan förståelse för kulturen lägga grunden till den nyanställdes beteende och även hur individen kan komma att söka information kring sitt arbete, roll, värderingar och kultur (Taormina 1997).