Fysiska aktiviteter

Alvesson (2009) menar att sociala event kan binda ihop människor på arbetsplatsen något som företagen innan pandemin implementerade genom fester, after works, fritidsföreningar och weekends. Dessvärre har många av dessa aktiviteter helt tagits bort då de inte är direkt arbetsrelaterade och svåra att genomföra digitalt. Företag D är ett av företagen som tidigare varit duktiga på att arrangera event och respondent D2 poängterar att sociala event på företaget ofta är viktiga socialt sett och mycket uppskattade något som de nyanställda under pandemin går miste om. Detta ses därmed som negativt för socialiseringen av nyanställda men även för förmedlingen av organisationskulturen som Alvesson (2009) menar förmedlas genom fysiska sammanträdanden. Fysiska aktiviteter kan även bidra till att människor på arbetsplatsen skapar starkare band till varandra och när dessa saknas påverkas gemenskapen i företaget negativt (Alvesson 2009). Avsaknaden av fysiska aktiviteter kan konstateras ha en

negativ effekt på de nyanställdas socialisering och vikten av digitala substitut har därmed betydelse för socialiseringen. De fysiska aktiviteterna kan därmed sägas ha försämrats under pandemin av förklarliga skäl även om företagen arbetat hårt för att hitta substitut till

aktiviteterna.

5.4 Framtidsutsikter

Den fjärde domänen i Taorminas modell syftar på den anställdes karriärs möjligheter. Det handlar om den anställdes uppfattning om framtida arbetsuppdrag, lön, fördelar, bonusar och liknande enligt Taormina (1997).

5.4.1 Karriär

Taormina (1997) menar att en del av framtidsutsikterna handlar om i vilken utsträckning den anställda förväntar sig och kan uppnå en givande karriär inom organisationen. Samtliga företag belyser att cheferna har uppföljningssamtal med sina medarbetare där de frågar vad de vill utvecklas inom och åstadkomma. Trots att arbetet är förlagt på distans utan fysiska möten upplever företag A inga svårigheter kring att den nyanställde inte kan framhäva sina resultat och prestationer för att på sikt nå en befordran. Däremot kan de långsiktiga effekterna vara svåra att redan nu upptäcka eftersom de nyanställda inte har varit på företagen särskilt länge. Företag D beskriver att de har utvecklingssamtal med sina anställda där mål sätts upp för vad medarbetaren vill åstadkomma det närmaste året men även om tre till fem år. Dessa utvecklingssamtal genomförs direkt när en person blir anställd och den anställde får en beskrivning av arbetet samt rollen vilket är i linje med Wolfe Morrisons (2002) informations inskaffande kring den nya rollen, förväntningar på den anställde samt specifika

uppgiftsbeskrivningar.

Rolltydlighet är även en av faktorerna för en lyckad socialisering enligt Allen (2006) vilket gör att utvecklingssamtalet i början av anställningen anses ha stor betydelse för

socialiseringen. Utvecklingssamtalet bidrar till att det sista steget i Allens (2006) organisationssocialisering uppfylls där den nyanställde anpassar sig och lär sig den nya rollen. Om den anställde upplever att det finns möjlighet till en givande karriär och upplever stark tillhörighet är chansen större att medarbetaren stannar i organisationen menar Allen (2006) något som de flesta företagen anses erbjuda. Utvecklingssamtalen ger medarbetaren en möjlighet att påverka sin karriär då de diskuterar både kortsiktiga och långsiktiga mål för medarbetaren vilket anses vara positivt för dess vilja att stanna i företaget.

Majoriteten av företag erbjuder de anställda kurser även om det största ansvaret ligger på den enskilde individen för att utvecklas och söka sig vidare i karriären. Då arbetets belöningar gör arbetet attraktivt enligt Taormina (1997) kan vidareutbildningar ses som en form av belöning då det är en investering i den egna individens kunskaper. Även under pandemin har de flesta företagen fortsatt att genomföra utbildningar och det medför att utvecklingsmöjligheterna samt karriärs möjligheterna i företagen behålls något som ses som lockande både för nyanställda samt framtida sökande. Som respondent C2 beskriver finns fortfarande behovet

av kompetens kvar och det är egentligen bara upp till den egna individen att visa sin kompetens. Det faktum att företagen ger intrycket att det finns möjligheter till en

framgångsrik karriär anses leda till en mer lovande socialisering enligt Taormina (1997). Det är därmed viktigt att företagen även under pandemin visar att det finns

utvecklingsmöjligheter i företaget vilket de flesta företag uppvisat.

5.4.2 Kontroll

Koden kontroll var särskilt framträdande i företag A och C då exempelvis cheferna i företag A har uppföljningssamtal med den nyanställda två gånger i veckan för att se att allt fungerar och hur de mår. Dessa samtal sker mer frekvent jämfört med innan COVID-19 pandemin för att chefer lättare ska kunna uppmärksamma svårigheter som kan uppstå. Pyöriä (2011 se Elldér 2019) resonerar att det kan ta tid för den traditionella lednings kulturen som innefattar direkt kontroll av de anställda att ge efter för en kultur av distansarbete i områden där

distansarbetet inte varit utbrett. Ökade uppföljningssamtal är en tydlig förbättring från innan pandemin då det är lättare att upptäcka om någon medarbetare mår dåligt eller har för mycket eller för lite att göra.

Företag C tog tidigt i pandemin fram en tydlig fokusplan för att kunna ta sig igenom pandemin på ett bra sätt och planen innehöll bland annat digitala aktiviteter samt andra åtgärder. Pyöriä (2011 se Elldér 2019) menar att det kan ta tid för den traditionella

ledningskulturen som innefattar direkt kontroll av de anställda att ge efter för en kultur av distansarbete. Därmed anses det haft betydelse att företag C tog fram en tydlig fokusplan i tidigt skede. Vid övergången till digitala arbetssätt i samband med pandemin blev företag C mer tydliga med målsättning samt uppföljning av målen vilket gjorde att det blev lättare att se hur den enskilde medarbetaren presterar. I COVID-19 pandemins spår är det tydligt att företagen har utvecklat nya metoder för att chefer ska kunna övervaka och kontrollera sina anställda (Elldér 2019). Respondent C1 reflekterar kring att när det finns tydliga mål och aktiviteter märks det om de anställda är med på banan eller inte. Alvesson och Sveningsson (2008) förklarar att gemensamma mål underlättar när de anställda ska identifiera sig med organisationen. Vidare menar respondent C1 att ledarskap på distans kräver kommunikation med tätare avstämningar, tydligare mål samt uppföljningar.

5.4.3 Utveckling

Under medarbetarsamtalen som cheferna har med de nyanställda diskuteras bland annat personliga resultat, individens mål och företagets mål vilket kopplas till koden utveckling. Som Helena Cooper-Thomas och Marie Gee Wilson (2011) förklarar finns olika typer av strategier som nyanställda kan ta del av för att uppnå arbetsrelaterade mål och en av dem är feedbacksökning. Detta relateras till att cheferna har målsamtal och individuella

utvecklingsplaner med varje nyanställd. Denna socialiseringsstrategi är till för att utveckla den nyanställde och även anpassa den nyanställdes beteende till organisationen (Cooper- Thomas & Wilson 2011; Gruman, Saks & Zweig 2006). Företag A har till exempel kombinerat dessa samtal med walk and talk konceptet för att de anställda ska kunna se varandra, arbeta och röra på sig samtidigt något som anses positivt både för medarbetarnas

välmående, fysiska hälsa, mentala hälsa och utveckling. Walk and talk konceptet samt utvecklingssamtalen är två av de olika mekanismerna som Bang (1999) menar kan bidra till en lägre personalomsättning och då även skapa en starkare kultur då det hjälper till att binda de anställda till organisationen.

5.5 Organisationskultur

5.5.1 Selektiv rekrytering

Majoriteten av företagen använder sina värderingar och kärnvärden vid rekrytering vilket skapar en selektiv rekrytering då den sökandes samt organisationens ideal matchas redan från början (Alvesson 2009). När företagen använder sig av selektiv rekrytering bidrar det till att det blir lättare för dem att förmedla organisationskulturen menar Alvesson (2009). Det blir även lättare för den sökande att anpassa sig till kulturen om individen samt organisationen har liknande värderingar. Det är vanligt att företagen i studien redan i rekryteringsannonsen försöker förmedla vilken typ av person de söker samt vilka värderingar som organisationen har. Alvesson (2009) menar att en personlig prägel på organisationskulturen skapas genom dessa typer av selektiv rekrytering. Som exempel kan nämnas att företag C arbetar med rekryteringen utefter Alvessons (2009) teori om att försöka matcha den sökandes värderingar med organisationens från första intervjun då företaget är värderingsstyrt i sitt arbete och därmed kräver likasinnade personer. Att de sökande har liknande värderingar har även betydelse för huruvida de väljer att stanna i organisationen eller inte då nyanställda som inte delar värderingar och idéer med organisationen har en tendens att avsluta sin tjänst samtidigt som de med liknande värderingar stannar kvar(Alvesson & Sveningsson 2012). Vidare bidrar även en gemensam syn på organisationens värderingar till att den befintliga kulturen förstärks då en selektiv rekrytering skapar en homogen medlemskår enligt Bang (1999) vilket varit relativt synligt i samtliga företag.

Företag D förklarar till exempel att det krävs ett visst mindset för att fungera hos dem vilket gör den selektiva rekryteringen viktig och något som även kommer att underlätta den

nyanställdes socialisering. Detta är något som är positivt då organisationskulturen snabbt kan överföras från de existerande medarbetarna till de nyanställda enligt Alvesson och

Sveningsson (2012) och om då de nyanställda har liknande värderingar innan de börjar på företaget finns det en större chans för en långsiktig rekrytering. En väl matchad rekrytering kommer därmed i längden att gynna både företaget och medarbetaren som samtidigt utvecklas i sin karriär. Företag C och företag D är båda medvetna om vilka värderingar och vilket mindset som krävs av medarbetarna på företaget vilket gör det lättare för dem att välja rätt sökande i linje med Bangs teori (1999). Företag B använde sig av både intern och extern rekrytering där den interna rekryteringen kan ytterligare förstärka den befintliga kulturen menar Bang (1999) då personer redan inne i organisationen sedan tidigare känner till samt vet hur normer och värderingar ska förvaltas. Vidare kan den interna rekryteringen förstärka organisationskulturen samtidigt som företag B externa rekrytering bidrar med införandet av nya impulser till kulturen i linje med Bangs (1999) teori.

Tre av företagen i studien använder sig även av olika personlighetstester vid rekryteringen för att få en bättre bild av den sökande och för att personen ska bli ett komplement till gruppen. Detta kan ses som att företagen tar hänsyn till de nya impulser som Bang (1999) beskriver. Genom personlighetstester kan företagen se till att de sökande har företagets önskvärda tänk kring värderingar och då utforma organisationskulturen som ledarna vill (Bang 1999). Att den sökande passar in personlighetsmässigt är viktigt både för den enskilde individen och organisationen då det annars kan uppstå en krock i värderingar, beteende och idéer. De flesta företagen använde sig av selektiv rekrytering redan innan pandemin vilket gör att några större skillnader inte har skett förutom att större delen av rekryteringen sker digitalt under

pandemin. Värt att nämna är dock att den digitala rekryteringen försvåras av att kroppsspråk och att en persons känsla inte förmedlas på samma sätt som när två personer möts fysiskt oavsett om rekryteringen är selektiv eller inte.

5.5.2 Handling

Alvesson (2009) menar att organisationskulturen kan förmedlas via handlingar något som företag B gör genom deras kärnvärden samt säkerhetsarbete på arbetsplatsen. Handlingar syftar alltså inte bara på verbal aktivitet utan även på hur chefer involverar medarbetare samt utbildar dem vilket företag B visar genom att de har utbildningsdagar med säkerhet och välmående men även deras inkludering av kärnvärdena i allt de gör. Respondent E1 beskriver att handlingar som till exempel att människor är hjälpsamma och trevliga bidrar till den prestigelösa kulturen vilket visar på att handlingar även är sammanvävda med språkbruket som även det påverkar organisationskulturen (Alvesson & Sveningsson 2012). Både i företag B och företag E har det digitala distansarbetet haft en påverkan på vilken typ av ledarskap som krävs i företagen. Distansarbetet har krävt ett mer engagerat ledarskap vilket även kan anses ha en påverkan på organisationskulturen i linje med Bang (1999) redogörelse för ledarnas makt till att prägla organisationer.

Respondent D1 beskriver att anställda på företag D behöver vara handlingskraftiga samt kreativa och även där kommer Alvesson och Sveningssons (2012) delade värderingar in för en bättre anpassning till organisationskulturen samt arbetet. Vidare beskriver respondent D1 att det inte är något aktivt arbete som görs för att upprätthålla organisationskulturen från ledningen då det främst är forskare som sitter i ledningen. Detta går emot Alvessons (2009) teori kring att det är ledningen som utformar och förmedlar kulturen. Därmed hade det varit fördelaktigt för företag D om ledningen satte sig in mer i kulturen då Alvesson (2009) även beskriver att ledningens förståelse för organisationskulturen kan öka möjligheterna till styrning i organisationen.