I COVID-19 pandemins spår : En kvalitativ studie om hur nyanställda socialiseras in i organisationskulturen i samband med det digitala distansarbetet ur ett ledningsperspektiv

I COVID-19 pandemins spår: En kvalitativ studie om hur

nyanställda socialiseras in i organisationskulturen i

samband med det digitala distansarbetet ur ett

ledningsperspektiv

Författare: Angelica Damberg (960508) och Jennifer Öström (960425)

Höstterminen 2020

Företagsekonomi, Uppsats, avancerad nivå 30 hp Ämne: Organisation

Handelshögskolan vid Örebro universitet Handledare: Tommy Borglund

Förord

Vi vill inledningsvis tacka vår handledare Tommy Borglund och vår bisittare Pia Lindell för kunskap, värdefulla råd, engagemang och konstruktiva förbättringsförslag. Vidare vill vi även tacka våra opponenter för synpunkter och konstruktiv kritik genom hela arbetet. Ett stort tack riktas självklart till våra respondenter i studien som har tagit sig tid till att ställa upp på intervju och deras medverkan i studien. Det har varit intressant och lärorikt att ta del av era praktiska erfarenheter kring hur de nyanställda socialiseras in i organisationskulturen när arbetet har varit förlagt digitalt på distans under COVID-19 pandemin.

______________________ ______________________ Angelica Damberg Jennifer Öström

Abstract

Title: In the footsteps of the COVID-19 pandemic: A qualitative study about how newcomers

are socialized in the organizational culture in connection with digital teleworking.

Authors: Angelica Damberg & Jennifer Öström

Purpose: The purpose of this qualitative study is to understand how the digital telework as a

part of the current COVID-19 pandemic has affected the socialization and what strategies that are used in terms of adapting to the organizational culture in new employment.

Methodology: The empirical data used in the study was collected through semi-structured

interviews held via Zoom or Teams with both HR-managers and team managers at five different companies. Then, data was sorted into different categories and codes using a

qualitative content analysis. The content analysis was based partly on the socialization model and the socialization strategies.

Conclusion: After completing the study, five factors could be found to be most important in

the socialization of newcomers during the COVID-19 pandemic in conjunction with telework. The factors are increased communication between employees and managers, increased follow-up of work and well-being, clear introductory activities, social support from employees and selective recruitment. The socialization strategies that mainly have been used by the companies in the study are a combination of the collective and individual strategy, the formal strategy, the sequential strategy, the series strategy and finally the investment strategy. Digitization can also be considered to have played a critical role in the socialization of

newcomers during the pandemic, as many of the socialization aspects would not have been possible without the various digital tools that the companies had access to. Furthermore, the analysis shows that employee support and training in Taormina's model have the greatest significance for the socialization of newcomers.

Keywords: organizational culture, organizational socialization, telework, COVID-19,

socialization, digitalization, corporate culture, onboarding, work from home and future of work.

Sammanfattning

Titel: I COVID-19 pandemins spår: En kvalitativ studie om hur nyanställda socialiseras in i

organisationskulturen i samband med det digitala distansarbetet.

Författare: Angelica Damberg & Jennifer Öström

Syfte: Syftet med denna kvalitativa studie är att söka förståelse för hur det digitala

distansarbetet som en del av den rådande COVID-19 pandemin har påverkat socialiseringen och vilka strategier som används vad det gäller anpassningen till organisationskulturen vid nyanställning.

Metod: Den empiriska data som användes i studien samlades in genom semistrukturerade

intervjuer som hölls via Zoom eller Teams med både HR-ansvariga samt teamchefer på fem olika företag. Därefter sorterades data in i olika kategorier samt koder med hjälp av en kvalitativ innehållsanalys. Innehållsanalysen baserades delvis på en socialiseringsmodell och socialiseringsstrategier.

Slutsats: Efter genomförd studie kunde fem faktorer konstateras ha störst betydelse vid

socialiseringen av nyanställda under COVID-19 pandemin när arbetet varit förlagt digitalt på distans. Faktorerna är en ökad kommunikation mellan anställda och chefer, ökad uppföljning av arbete och välmående, tydliga introduktionsaktiviteter, socialt stöd från medarbetare samt en selektiv rekrytering. De socialiseringsstrategier som främst har använts av företagen i studien är en kombination av den kollektiva och individuella strategin, den formella strategin, den sekventiella strategin, seriestrategin och slutligen investeringsstrategin. Digitaliseringen kan även anses ha spelat en kritisk roll för socialiseringen av nyanställda under pandemin då många av socialiseringsaspekterna inte hade varit möjliga att genomföra utan de olika digitala verktygen som företagen hade tillgång till. Vidare visar analysen att medarbetarsupport och utbildning i Taorminas modell har störst betydelse för socialiseringen av nyanställda.

Nyckelord: organizational culture, organizational socialization, telework, COVID-19,

socialization, digitalization, corporate culture, onboarding, work from home och future of work.

Innehållsförteckning

1.1.4 Distansarbete och digitalisering ... 2

1.2 Problem ... 3

1.2.1 Socialisering ... 3

1.2.2 Modell för socialisering... 5

1.2.3 Digitalt distansarbete under COVID-19 ... 5

1.2.4 Sammanfattade problematisering ... 6 1.3 Syfte ... 7 1.4 Forskningsfrågor ... 7 1.5 Studiens bidrag ... 7 2. Teoretisk referensram ... 8 2.1 Organisationskultur ... 8 2.1.1 Organisationskulturens uttrycksformer ... 9 2.1.2 Inkludering av nyanställda ... 10

2.1.3 Anpassning till organisationskulturen ... 11

2.1.4 Kulturens nivåer ... 11

2.2 Socialiseringsteori ... 11

2.2.1 Inbäddning ... 13

2.2.2 Socialiseringsstrategier ... 13

2.3 Distansarbete under COVID-19... 15

2.4 Studiens analysmodell ... 16 2.4.1 Utbildning ... 18 2.4.2 Förståelse ... 18 2.4.3 Medarbetarsupport ... 19 2.4.4 Framtidsutsikter... 20 2.5 Teoretiska kopplingar ... 20 3. Metod ... 22 3.1 Kvalitativ forskningsansats ... 22 3.2 Datainsamling ... 23

3.2.1 Litteratursökning och litteraturgenomgång ... 23

3.2.2 Intervjuer ... 23

3.2.4 Urval av respondenter ... 24 3.3 Bearbetning av data ... 25 3.3.1 Kvalitativ innehållsanalys ... 26 3.4 Studiens trovärdighet ... 29 3.4.1 Metodkritik... 30 4. Empiri ... 32 4.1 Företag A... 32 4.1.1 Organisationskultur företag A ... 32

4.1.2 Introduktionen av nyanställda företag A ... 33

4.2 Företag B... 34

4.2.1 Organisationskultur företag B ... 34

4.2.2 Introduktion av nyanställda företag B ... 36

4.3 Företag C ... 36

4.3.1 Organisationskultur företag C... 37

4.3.2 Introduktion av nyanställda företag C... 38

4.4 Företag D ... 41

4.4.1 Organisationskultur företag D ... 41

4.4.2 Introduktion av nyanställda företag D ... 42

4.5 Företag E... 44

4.5.1 Organisationskultur företag E ... 44

4.5.2 Introduktion av nyanställda företag E ... 45

4.6 Tabell över mönster i empirin ... 46

5. Analys ... 48

5.1 Utbildning... 48

5.1.1 Kollektiva och individuella strategin ... 48

5.1.2 Sekventiella och slumpmässiga strategin ... 48

5.1.3 Formella och informella strategin ... 49

5.1.4 Serie och åtskiljande strategin ... 50

5.2 Förståelse ... 50

5.2.1 Kunskap ... 50

5.2.2 Känsla ... 51

5.2.3 Kulturspridning ... 53

5.3 Medarbetarsupport... 54

5.3.1 Investering och avyttring strategin ... 54

5.3.2 Fixerande och varierande strategin ... 55

5.3.3 Relationsskapande ... 55

5.3.4 Digitala aktiviteter ... 58

5.3.6 Fysiska aktiviteter ... 59 5.4 Framtidsutsikter ... 60 5.4.1 Karriär ... 60 5.4.2 Kontroll ... 61 5.4.3 Utveckling ... 61 5.5 Organisationskultur ... 62 5.5.1 Selektiv rekrytering ... 62 5.5.2 Handling ... 63

5.5.3 Gemensamma värderingar och normer ... 63

5.5.4 Symbol ... 65 5.6 Digitalisering ... 66 5.6.1 Digitala verktyg ... 66 5.6.2 Ledarskap ... 66 5.6.3 Förändring... 67 5.7 Fördjupad analys ... 68 5.7.1 Analys av socialiseringsstrategier ... 68

5.7.2 Nyanställdas anpassning till organisationen ... 68

5.7.3 Interaktion ... 69 5.7.4 Digital kommunikation ... 70 5.7.5 Sammanfattande analys ... 71 6. Avslutande reflektioner ... 73 6.1 Diskussion ... 73 6.2 Slutsats ... 74 6.3 Teoretiskt bidrag ... 75 6.4 Empiriskt bidrag ... 76

6.5 Förslag till framtida forskning ... 76

Källhänvisning... Bilaga 1 - Intervjuguide HR-ansvarig ... Bilaga 2 - Intervjuguide teamchef ...

1. Inledning

I det inledande kapitlet presenteras studiens bakgrund och problemformulering. Därefter följer studiens syftesformulering samt en presentation av forskningsfrågorna. Kapitlet avslutas med en beskrivning av studiens tänkta teoretiska och empiriska bidrag.

1.1 Bakgrund

COVID-19 pandemin har delvis medfört att organisationer ställts inför en snabb omställning till digitalt distansarbete och pandemin har generellt sett medfört en stor effekt på

organisationer samt näringslivet globalt. Den digitala utvecklingen inom organisationer har flerdubblat sin hastighet under pandemin och därmed medfört förändrade arbetssätt. Framför allt har rekryterings- och socialiseringsfrågorna hos organisationerna förändrats i samband med att socialiseringen av de nyanställda sker digitalt på distans.

1.1.1 COVID-19 pandemin

Världshälsoorganisationens (WHO) kinesiska kontor fick den 31 december år 2019 nyheten att det sprids en okänd typ av lunginflammation i den kinesiska staden Wuhan City. Det var inte förrän den 7 januari år 2020 som de kinesiska myndigheterna konstaterade att det var en ny sorts coronavirus som var orsaken till den nya typen av lunginflammation som fick namnet COVID-19 (WHO 2020). Det var den 30 januari 2020 som WHO förklarade att COVID-19 utbrottet nu klassades som en global nödsituation för folkhälsan (Sohrabi et al. 2020). I nuläget finns inget vaccin eller effektiv behandling mot COVID-19, något som många länder arbetar hårt med att försöka ta fram (Sohrabi et al. 2020).

Mellan den 31 december 2019 och 4 oktober 2020 har totalt 34 986 502 fall registrerats av COVID-19 varav 1 034 240 personer har avlidit (European Centre for Disease Prevention and Control 2020). I Sverige har det den 4 oktober 2020 totalt registrerats 94 283

sjukdomsfall och 5 895 personer har avlidit (Folkhälsomyndigheten 2020). Dessa siffror överensstämmer med varje enskilt lands tillämpade falldefinitioner och teststrategier förklarar European Centre for Disease Prevention and Control (2020). En av de rekommendationer som givits till människor i Sverige är att de som kan arbeta hemifrån ska göra det i största möjliga mån. Detta innebär att en stor del av de anställda arbetar på distans och inte träffar sina kollegor på kontoret. Därmed är detta en unik möjlighet att undersöka det digitala

distansarbetet eftersom en majoritet av människor arbetar på distans och det ger oss möjlighet att samla in relevant samt aktuella data. Utbrottet av COVID-19 klassas numera som en global pandemi och har påverkat de flesta organisationer på något sätt vilket vidare ökar relevansen för denna studie.

1.1.2 Organisationskulturens framväxt

Sedan 1940-talet har organisationskultur studerats och i början var studierna få. Med tiden har det blivit ett mer populärt fält att studera och vid 1980-talets början kom

organisationskulturboomen som Alvesson (2009) beskriver det. Organisationskulturen i ett företag påverkas och påverkar flera olika variabler i organisationen, bland annat miljön, ledarskapet, organisationens prestation, anställdas nöjdhet och konkurrensfördelar.

Eric G. Flamholtz, T.K. Das och Anne S. Tsui (1985) definierar organisationskultur likt de värderingar och normativa mönster som fungerar som guide för de anställdas beteende, policys samt praxis. Organisationskultur innebär värderingar, tro och sociala normer som är delade av kulturens medlemmar och i sin tur påverkar medlemmarnas handlingar samt tankar (Malmi & Brown 2008). Organisationskulturen kan genom att motivera till önskvärda

beteenden hos de anställda bidra till att företaget når sina mål samtidigt som kulturen kan ses som en form av social kontroll av de anställda enligt Flamholtz, Das & Tsui (1985).

1.1.3 Organisationssocialisering

Den process som en nyanställd genomgår när denne går från att vara en organisations “outsider” till att vara en “insider” kallas ofta “organizational socialization” (Bauer, Bodner, Erdogan, Truxillo & Tucker 2007; Nifadkar & Bauer 2016). Vad som karakteriserar

socialiseringslitteraturen menar Talya Bauer, Todd Bodner, Berrin Erdogan, Donald Truxillo och Jennifer Tucker (2007) är det interaktionistiska perspektivet av anpassningsprocessen mellan den nyanställda och organisationen. Att lära sig och förstå sin omgivning som

nyanställd är viktigt för att uppfatta vilka beteenden, attityder, kunskaper och färdigheter som är önskvärda för att få vara en del samt fungera effektivt som en medlem i en organisation (Gruman, Saks & Zweig 2006). Socialiseringsstrategier är metoder som organisationer använder sig av för att hjälpa nyanställda att anpassa sig till organisationen och

organisationskulturen (Allen 2006; Van Maanen & Schein 1979). I tider när COVID-19 försvårar socialiseringen av nyanställda då arbete sker på distans är det viktigt att undersöka vilka socialiseringsstrategier organisationerna använder för att komma runt problemet och introducera de nyanställda till organisationskulturen samt gemenskapen på distans.

Socialiseringen i sin tur kan ses som ett sätt att skapa en målkongruens där individens och gruppens mål bidrar till att organisationsmålen uppnås (Flamholtz, Das & Tsui 1985).

1.1.4 Distansarbete och digitalisering

Distansarbetet har i Sverige ökat från 10 procent år 2005 till över 20 procent år 2012 (Elldér 2019). Den snabba ökningen av distansarbete kan bero på en ökad vilja hos arbetsgivare att tillåta distansarbete i kombination med arbetsuppgifter som lämpar sig för det menar Erik Elldér (2019). År 2020 kom digitalt distansarbete att öka eftersom det inte längre var möjligt att träffas fysiskt på kontoret längre på grund av COVID-19 pandemin. Distansarbetet kan gynna både den enskilde arbetstagaren men även samhället och organisationen då

distansarbete bidrar till att organisationer inte längre behöver begränsa sin rekrytering av talangfulla medarbetare till de lokala områdena utan även kan rekrytera på andra platser i

världen menar Tomika Greer och Stephanie Payne (2014). Distansarbete kan enligt Greer och Payne (2014) bidra till mer kontinuitet i arbetet då det kan fortgå under varierande

omständigheter. Till exempel kan företag tvingas stänga vid orkaner och snöstormar där distansarbete kan stå i dess ställe för att fortsätta bedriva verksamheten hemifrån (Greer & Payne 2014). Forskarna beskriver även att distansarbete kan hjälpa till att undvika eller kringgå influensapandemier (Greer & Payne 2014). Detta får även stöd från Brittany Harker Martin och Rhiannon MacDonnell (2012) som menar att affärskontinuitet kan möjliggöras genom informations- och kommunikationsteknologier i tider av pandemier, terroristattacker och naturkatastrofer. Vidare förklarar forskarna att naturkatastroferna, terroristattackerna och pandemierna kan påskynda processen kring distansarbete (Harker Martin & MacDonnell 2012).

Distansarbete medför möjligheter att kunna arbeta på andra platser än kontoret och är

fördelaktigt i tider då det finns fara för medarbetarna att vistas på kontoret (Harker Martin & MacDonnell 2012). Våren 2020 kom att öka antalet som arbetar på distans drastiskt då riktlinjer från Folkhälsomyndigheten innebar att de som kan ska arbeta hemifrån. I tider då COVID-19 pandemin drabbar många är det av yttersta vikt att det finns flexibilitet på arbetsplatserna och att individerna tar sitt ansvar. Då COVID-19 skördat många liv, kan distansarbete vara en nyckel till att minska smittspridningen vilket då bör uppmuntras, även om vissa nackdelar följer såsom en mer komplex socialisering för nyanställda. Studier med utgångspunkt gällande hur nyanställda socialiseras in i organisationskulturen vid digitalt distansarbete har därmed hög relevans.

Digitalisering innebär enligt Joakim Björkdahl, Martin Wallin och Charlotta Kronblad (2018) en ökad användning av digitala teknologier som möjliggör nya lösningar. De nya lösningarna som digitaliseringen medför innebär att sättet människor interagerar på förändras (Björkdahl, Wallin & Kronblad 2018). Det finns både möjligheter och utmaningar med digitaliseringen, däribland en möjlighet till att skapa konkurrensfördelar menar Björkdahl, Wallin, Kronblad (2018). Digitaliseringen innebär en omställning där organisationerna måste öka kompetensen kring teknik för de berörda medarbetarna (Björkdahl, Wallin & Kronblad 2018). Elldér (2019) belyser att tekniska lösningar är en av nyckelfaktorerna som möjliggör distansarbete. I samband med digitaliseringen och den förändrade arbetssituation som skett på grund av COVID-19 pandemin är det viktigt att även ta hänsyn till företagets organisationskultur samt hur den påverkas. Detta eftersom vid perioder av förändring får organisationskultur stor uppmärksamhet enligt Mats Alvesson (2009).

1.2 Problem

1.2.1 Socialisering

Som nyanställd i en organisation behöver individen lära sig nya arbetsuppgifter och skapa sociala relationer på arbetsplatsen även om den anställde innehar färdigheter sedan innan, vilket kan göras genom socialisering till organisationen (Nifadkar & Bauer 2016).

annat att knyta band med kollegor och lära sig de nya arbetsuppgifterna (Nifadkar & Bauer 2016). I samband med att vissa organisationer har orienterings- och uppstartsprogram för de nyanställda börjar nyanställda snabbare arbeta med sina kollegor och blir fortare integrerade i den nya organisationen (Nifadkar & Bauer 2016). Vidare menar Sushil Nifadkar och Talya Bauer (2016) att positiva relationer är kritiska faktorer under organisationssocialiseringen då relationer med organisationens insiders underlättar anpassningen till organisationen för den nyanställde. Eftersom socialiseringen har stor betydelse för de nyanställda kan frågan ställas hur denna socialisering upprätthålls under COVID-19 pandemin när flertalet företag arbetar digitalt på distans och inte längre träffas fysiskt. Under COVID-19 pandemin försvåras socialiseringen av nyanställda på grund av att människor inte kan träffas för att de måste arbeta digitalt på distans. Att skapa relationer och bygga förtroende via en skärm bidrar med utmaningar både för den nyanställde och arbetsgivaren då bland annat kroppsspråk inte förmedlas via skärmen. Dessutom är det svårare att söka kontakt med nya människor digitalt än det är på ett kontor.

Socialiseringen är därmed en viktig del för en framgångsrik rekrytering hos organisationerna då de ofta lägger ner resurser och tid på traineeprogram samt talangsystem för att hitta sina framtida medarbetare. Under COVID-19 pandemin har arbetet förlagts på distans och nyanställda kan behöva påbörja sin tjänst från hemmet. Detta gör att det finns en osäkerhet kring socialiseringsprocessen då nyanställda inte kan få samma introducering till

organisationskulturen som vid arbete på plats. Socialisering är en viktig komponent för de nyanställda och även för organisationen, för att göra hela investeringen värd de resurser och tid som företaget lagt ner vid rekryteringen. Vid en misslyckad socialiseringsprocess kan lojaliteten minska på arbetsplatsen, mindre inkludering av anställda och en högre

personalomsättning vilket leder till onödiga kostnader för organisationen. Hög

personalomsättning menar David Allen (2006) är ett problem för organisationer då det innebär att investeringar av betydande slag har lagts ned på rekrytering, utbildning och urval för att sedan inte ge någon större avkastning om de nyanställda slutar. Allen (2006) menar även att organisationer kan påverka nyanställdas vilja att stanna på arbetsplatsen samt

inkludering i företaget genom organisationens socialiseringsaktiviteter. Detta får även stöd av Cheri Ostroff och Steve Kozlowski (1992) som resonerar kring vikten av en väl genomförd socialisering:

“Ineffective socialization is related to increased turnover, lower performance, dissatisfaction, negative work attitudes, and stress.” (Ostroff och Kozlowski 1992, s.854).

Som Ostroff och Kozlowski (1992) beskriver kan en svag socialiseringen leda till ökad personalomsättning, stress, lägre prestation samt negativa attityder på arbetet vilka samtliga relateras till en icke lönsam rekrytering. Därmed är det viktigt för företagen att socialisera sina nyanställda till organisationskulturen för att inte behöva upprepa rekryteringsprocessen samt upplärningen kort därefter något som även gäller under COVID-19 pandemin.

Allens (2006) studie om hur socialiseringsstrategier relateras till nyanställdas anpassning till organisationskulturen ger läsarna ett nytt sätt att se på strategierna för att hjälpa de

nyanställda att bli strukturerade och bli en del av organisationen. Resultaten i studien visar att företag som har en socialiseringsstrategi som är väl anpassad minskar personalomsättningen av de nyanställda (Allen 2006). Det är därmed viktigt att beakta den sociala karaktär den nyanställde har vid socialisering samt betydelsen socialisering har för integreringen av den nyanställde menar Allen (2006). För framtida forskning resonerar Allen (2006) kring den sociala aspekten av organisationers socialisering att:

“Future research may need to address the role of the organization in providing social support to newcomers during socialization. Research at higher levels of analysis such as the work group, department, facility, or organization may be valuable for assessing these types of effects” (Allen 2006, s. 251).

Allens (2006) beskrivning av framtida forskning kan sägas utgöra en ytterligare del av det kunskapsgap som denna studie söker att fylla. Detta då socialt stöd från organisationen antas ha stor betydelse för organisationssocialiseringen av nyanställda speciellt vid arbete digitalt på distans. Då socialt stöd utgör en stor del av socialiseringsprocessen blir det därmed relevant att ta med Allens (2006) perspektiv på problemet för att skapa förståelse för hur nyanställda socialiseras in i organisationskulturen under pandemin.

1.2.2 Modell för socialisering

Robert Taormina (1997) har satt ihop en processmodell som ska utgöra en ram för

organisering av de teoretiska element och klassificering av olika variabler som används inom forskning kring organisationssocialisering som fenomen. Modellen innehåller fyra domäner vilka är: utbildning, förståelse, medarbetarsupport och framtidsutsikter.

Socialiseringsprocesserna sker kontinuerligt och förekommer även i varierande nivåer för olika organisationer. De olika domänerna kommer beskrivas mer på djupet i senare avsnitt. Med hjälp av modellen kan framtida, nuvarande samt tidigare forskning kring

organisationssocialisering struktureras vilket hjälper forskare att systematisera studierna av ämnet (Taormina 1997).

Modellen kan ses som en verktygslåda där olika verktyg finns till hjälp för socialisering av nyanställda. Samtliga delar av verktygslådan behöver användas för att en omfattande

socialisering ska ske och modellen kan därmed bidra med ett integrerat tillvägagångssätt för att socialisera nyanställda in i organisationer (Taormina 1997). Modellen kommer att användas i denna studie för att analysera hur organisationer socialiserar nyanställda till organisationskulturen under den speciella situation som pågår under COVID-19 pandemin där många företag arbetar digitalt på distans. Modellen har delat in litteraturen avseende organisationssocialisering i fyra domäner vilket underlättar analysen i studien.

1.2.3 Digitalt distansarbete under COVID-19

Anjar Priyono, Abdul Moin och Vera Nur Aini Oktaviani Putri (2020) studerade hur små och medelstora företag hanterade COVID-19 krisen genom användning av en affärsmodell kombinerat med stöd från digitala hjälpmedel. Resultatet i studien visar att små och

medelstora företag digitaliserar sitt företag på tre olika sätt genom att antingen digitalisera säljfunktionen, accelerera digitaliseringen eller hitta digitala partners för att nå marknaden (Priyono, Moin & Putri 2020). Företag har antagit olika digitala tekniker för att hantera krisen som en konsekvens av COVID-19 pandemin (Guo, Yang, Huang & Guo 2020). Vid oväntade kriser krävs att företag fattar snabba beslut vilket sätter hög press på företagen (Guo et al. 2020). Priyono et al. (2020) studie kopplas till problemet då forskarna studerar den digitala omvandling som företag genomgått under COVID-19 pandemin vilket är samma omvandling som är en bidragande faktor i denna studie utifrån ett socialiseringsperspektiv.

Relationen mellan distansarbete och organisationskultur har tidigare även studerats vilket är intressant för denna studie. Jenny Sok, Rob Blomme och Debbie Tromp (2014) genomförde en studie där de undersökte förhållandet mellan organisationskultur och distansarbete. Forskarna betonar att det är viktigt för dagens chefer att hitta en balans kring distansarbete, ett område som idag inte är speciellt utforskat (Sok, Blomme & Tromp 2014). I deras studie jämförs två organisationskulturer och totalt svarade 418 respondenter inom olika branscher på deras enkät. Sok, Blomme och Tromp (2014) rekommenderar att framtida forskning ska undersöka:

“the relations between organizational culture and work− home culture be studied (and disentangled)” (Sok, Blomme & Tromp 2014, s.468).

Detta forskningsgap som Sok, Blomme och Tromp (2014) identifierar är relevant för studien eftersom den unika situationen med COVID-19 pandemin har medfört att många människor blivit tvungna att arbeta digitalt på distans. Trots pandemin nyanställer fortfarande vissa företag och därmed uppstår en problematik kring hur socialiseringen av de nyanställda till organisationskulturen ska ske vid digitalt vid distansarbete. Vår studie vill därmed söka förståelse för hur företag i olika branscher socialiserar sina nyanställda under COVID-19 pandemin.

1.2.4 Sammanfattade problematisering

Sammanfattningsvis kan sägas att det genomförts en del studier avseende

organisationssocialisering, till största del ur den nyanställdes perspektiv. Efter en

kartläggning av befintlig litteratur går det att konstatera att det finns få exempel på litteratur kring hur organisationerna går tillväga för att socialisera nyanställda till organisationskulturen i samband med digitalt distansarbete (se exempelvis Elldér 2019; Allen 2006). Allen (2006) menar att det finns ett kunskapsgap inom socialiserings- och organisationslitteraturen där organisationens roll vid socialisering av de nyanställda bör undersökas. Vidare beskriver Sok, Blomme och Tromp (2014) att framtida forskning bör titta på relationen mellan

organisationskultur och distansarbete. De ovan nämnda forskarnas förslag på framtida forskning blir studiens centrala utgångspunkt i kombination med den modell som Taormina (1997) beskriver i sin studie. Den nuvarande COVID-19 pandemin är därmed en unik

möjlighet att studera hur företag socialiserar nyanställda till organisationskulturen när arbetet är förlagt digitalt på distans ur ett ledningsperspektiv.

1.3 Syfte

Syftet med denna kvalitativa studie är att söka förståelse för hur det digitala distansarbetet som en del av den rådande COVID-19 pandemin har påverkat socialiseringen och vilka strategier som används vad det gäller anpassningen till organisationskulturen vid nyanställning ur ett ledningsperspektiv.

1.4 Forskningsfrågor

● Hur sker organisationssocialiseringen av de nyanställda med hjälp av olika socialiseringsstrategier vad det gäller det digitala distansarbetet i samband med COVID-19 pandemin?

● Hur kan socialiseringen förstås med hjälp av teorier kring socialisering?

1.5 Studiens bidrag

Ambitionen med studien är att göra både ett teoretiskt och empiriskt bidrag. Det empiriska bidraget består av insamlade data från fem företag kring hur de använt socialiseringsstrategier för att socialisera de nyanställda till organisationskulturen vid digitalt distansarbete i samband med COVID-19 pandemin. Genom appliceringen av Taorminas (1997) modell ur ett nytt perspektiv är tanken att ett teoretiskt bidrag kommer göras till socialiseringslitteraturen. Organisationskultur ska användas i studien på makronivå för att förstå hur kulturen förmedlas till de nyanställda och påverkar socialiseringen. Vidare ska socialiseringsteorin användas för att skapa förståelse på mikronivå för de socialiseringsstrategier som organisationer använder vid nyanställning för att socialisera de nyanställda till organisationskulturen.

Förhoppningarna är att kunna göra ett bidrag till den existerande forskningen inom socialisering och organisationskultur genom nya insikter från den unika situation som uppstått i samband med COVID-19 pandemin där många tvingats arbeta digitalt på distans.

2. Teoretisk referensram

I detta kapitel presenteras den teoretiska referensramen som kommer att används för att bygga en förståelse och tolka de empiriska resultaten som studien leder fram till.

Inledningsvis presenteras teori kring organisationskultur som kommer att förklara problemet på makronivå. Vidare presenteras socialiseringsstrategierna som ska användas för att skapa förståelse för hur företag inkluderar de nyanställda i organisationskulturen.

2.1 Organisationskultur

Mats Alvesson och Stefan Sveningsson (2008) samt Sok, Blomme och Tromp (2014) förklarar att det finns en rad olika definitioner kring vad organisationskultur är där de flesta belyser någon form av gemensamma värderingar och normer. Vidare menar Henning Bang (1999) att kultur i sig ibland är svårt att definiera då det är något abstrakt och immateriellt, en benämning på ett eller flera fenomen som ingen riktigt vet vad de består av men som alla ändå känner till. De flesta definitionerna av organisationskultur utgår ifrån att kultur är ett kognitivt system, däremot skiljer sig definitionerna kring vad organisationskulturen består av menar Bang (1999). Bang (1999) presenterar en sammanfattande definition av

organisationskultur där flera olika forskares definitioner kombinerats vilken lyder “Organisationskultur är den uppsättning gemensamma normer, värderingar och

verklighetsuppfattningar som utvecklas i en organisation när medlemmarna samverkar med varandra och omvärlden” (Bang 1999, s.24). Det är denna definition av organisationskultur som studien kommer att utgå ifrån.

Mats Alvesson och Stefan Sveningsson (2012) poängterar att alla inom en organisation inte behöver ha gemensamma värderingar eller förhålla sig på samma sätt till den organisatoriska verkligheten. Vidare menar Alvesson och Sveningsson (2012) att det är fördelaktigt med kulturell mångfald i en organisation då värderingar och tankesätt ska kunna få genomslag bland alla de anställda. Alvesson och Sveningsson (2012) och Sok, Blomme och Tromp (2014) diskuterar vad som skapar organisationskultur och de menar att kultur har en historia samt att organisationer och kulturer förändras över tid. Organisationskulturen kan ibland överföras snabbt från redan existerande medarbetare inom organisationen till nyanställda förklarar Alvesson och Sveningsson (2012). Nyanställda som inte delar samma idéer, värderingar och föreställningar tenderar att avsluta sin tjänst samtidigt som de som har gemensamma tankar kring organisationskulturen stannar kvar (Alvesson & Sveningsson 2012). Forskarna förklarar att sociala processer, gemensamma mål och interaktion mellan medarbetarna är faktorer som underlättar när medarbetarna ska identifiera sig med

organisationen (Alvesson & Sveningsson 2008).

För att en stark kultur ska uppnås måste medarbetarna identifiera sig med organisationen menar Alvesson och Sveningsson (2008). En stark organisationskultur kan innebära att den gemensamma förståelsen är väl reflekterad eller att det finns en samsyn bland människorna gällande viktiga och avgörande värdefrågor (Trollestad 2000). I avgörande värdefrågor kan

en gemensam grund agera stöd i komplexa beslut kring bland annat prioriteringar,

personalutveckling och organisationsförändringar (Trollestad 2000). Bang (1999) beskriver att en stark kultur har hög påverkan på medlemmarnas beteende och verkar genomträngande på organisationen. Sociologisk, psykologisk och historisk genomträngning är tre dimensioner som kan beskriva en organisationskulturs styrka (Bang 1999). Den sociologiska

genomträngningen baseras på hur många i organisationen som delar kulturen till skillnad från den psykologiska som behandlar i vilken grad de olika medlemmarna i organisationen tolkar kulturen på liknande sätt menar Bang (1999). Slutligen behandlar den historiska

genomträngningen hur länge kulturen funnits i organisationen och hur stabil den varit genom åren (Bang 1999).

Bang (1999) redogör även för fem tekniker som kan användas för att skapa en stark organisationskultur och dessa är intern rekrytering, medveten inpräntning av viktiga värderingar och normer, selektiv rekrytering, bindande mekanismer samt ritualer och ceremonier. Intern rekrytering kan stärka kulturen då dessa personer känner till normer och värderingar sedan tidigare samt vet även hur dessa ska förvaltas (Bang 1999). Värderingarna och normerna präntas in i medlemmarna genom kunskap om företagets kulturella element samt genom slogans, tidningar, ordspråk, tal och artiklar (Bang 1999). Den selektiva rekryteringen skapar en homogen medlemskår och genom att rekrytera personer som har liknande värderingar som organisationen förstärks den befintliga kulturen enligt Bang (1999). Försäkringar, utvecklingsmöjligheter och andra mekanismer som binder medlemmarna till organisationen hjälper till att säkra en lägre personalomsättning som även detta skapar en starkare kultur (Bang 1999). Ritualer och ceremonier kan användas för att stärka kulturen genom upplevelser samt gemensamma erfarenheter beskriver Bang (1999).

2.1.1 Organisationskulturens uttrycksformer

Alvesson (2009) beskriver att organisationskulturen förmedlas genom symboler under exempelvis fysiska sammanträden och i gruppsammanhang. Alvesson och Sveningsson (2012) lyfter fram att organisationskulturen kan förmedlas genom de olika uttrycksformerna språkanvändning, handling och material. Dessa uttrycksformer kan delas in i verbala uttryck, beteendeuttryck, materiella uttryck och strukturella uttryck (Bang 1999). Den första

kategorin, språk, hittas i de verbala uttrycken där den egna jargongen, egna språket och humorn i organisationen inkluderas enligt Bang (1999). Språket är grundläggande för kommunikationen inom organisationen och olika typer av språkbruk har varierande effekt poängterar Alvesson och Sveningsson (2012). Genom olika ordval kan värderingar och föreställningar förmedlas (Alvesson & Sveningsson 2012). Slogans och berättelser är två andra typer av språkbruk som organisationer kan använda sig av för att förmedla kulturen till medarbetarna (Alvesson & Sveningsson 2012).

Handlingar är sammanvävda med språkbruket och är den andra kategorin som påverkar organisationskulturen konstaterar Alvesson och Sveningsson (2012). Handlingar tillhör beteendeuttrycken och innefattar olika typer av handlingar men även beteenden (Bang 1999). Handlingar syftar däremot inte endast på verbal aktivitet utan det inrymmer även hur chefer involverar medarbetare, utbildar, stimulerar och styr dem menar Alvesson & Sveningsson

(2012). Det kan även handla om vad chefer väljer att lägga fokus på, exempelvis ekonomiska resultat, kunder eller den tekniska utvecklingen (Alvesson & Sveningsson 2012). De centrala handlingsområdena för organisationen förmedlar vad de lägger stor vikt vid (Alvesson & Sveningsson 2012). En annan handlingsorienterad uttrycksform för organisationskultur är ritualer som kan kategoriseras under strukturella uttryck där även olika former av ceremonier inkluderas (Bang 1999). Alvesson och Sveningsson (2012) förklarar att det syftar på sociala situationer som oftast följer ett specifikt mönster och förmedlar kulturen. Ofta är

organisationskulturen inte uttalad utan den förmedlas genom en stämning, förhållningssätt och värderingar (Alvesson & Sveningsson 2012). Den tredje formen för

organisationskulturellt uttryck är materian och tillhör den materiella uttrycksformen

(Alvesson & Sveningsson 2012; Bang 1999). Alvesson och Sveningsson (2012) menar att de fysiska föremålen uttrycker innebörder och föreställningar där saker som logotyp, design samt lokalisering kan förmedla kulturell kommunikation. Alvesson och Sveningsson (2012) poängterar att det inte är föremålen i sig som förmedlar organisationskulturen utan det är hur de materiella sakerna uppfattas och tolkas. Klädesplagg och fysiska objekt kan agera

kulturuttryck genom budskapsförmedling förklarar Bang (1999).

2.1.2 Inkludering av nyanställda

Organisationskulturen utformas av ledningen och förmedlas genom handlingar, uttryck och arrangemang (Alvesson 2009). Bang (1999) menar att ledare i organisationer är en av de viktigaste kulturskaparna då de har störst makt till att prägla organisationen. Alvesson (2009) resonerar vidare kring att det är viktigt att ledningen förstår organisationskulturen eftersom den innebär möjligheter att styra organisationen. I första hand blir det chefernas uppgift att skapa och upprätthålla organisationskulturen särskilt i samband med att personalstyrkan ökar (Alvesson 2009). Det har betydelse att i början av anställningen skapa personliga relationerna och involvera de nyanställda i gemenskapen på arbetsplatsen för att skapa en stark

organisationskultur (Alvesson 2009). Från ledningens sida krävs ansträngningar för att få en personlig prägel på organisationskulturen enligt Alvesson (2009). Detta kan påbörjas redan vid rekryteringen av ny personal genom en selektiv rekrytering med fokus på att matcha sökandes ideal och värderingar med organisationens (Alvesson 2009). Vid selektiv rekrytering är det viktigt att organisationen är medvetna om vilka värderingar de vill att organisationen ska präglas av för att kunna välja rätt sökande menar Bang (1999). Vidare menar Bang (1999) att kulturen kan förstärkas genom intern rekrytering eller genom extern rekrytering där nya impulser kommer in i organisationen vilket är något organisationen också måste ta hänsyn till.

Alvesson beskriver att “Höga chefer för vidare (eller modifierar) organisationskulturen genom att uppträda som rollmodeller, genom selektiv rekrytering och genom att sanktionera eller bestraffa avvikelser” (Alvesson 2009, s. 147). Bang (1999) poängterar också att ledarna kan skapa och utforma organisationskulturen genom rekrytering då de kan välja ut personer med de värderingar som de söker till kulturen. När rekryteringsprocessen väl är avslutad och organisationen har utökat personalstyrkan är det fördelaktigt med en introduktion som knyter ihop människor på arbetsplatsen (Alvesson 2009). Detta menar Alvesson (2009) kan ske

genom workshops, fester och nätverksbyggande event. Alvesson (2009) belyser även att aktiviteterna behöver involvera både nya och gamla medarbetare för att inte redan existerande grupper som känner varandra endast samspelar.

2.1.3 Anpassning till organisationskulturen

Edgar Schein och Peter Schein (2016) redogör för två grundläggande antaganden som är intern integration och extern anpassning. Översiktligt handlar intern integration om att individer behöver hitta ett sätt att leva tillsammans. Mer ingående förklarar Schein och Schein (2016) att det handlar om att hitta ett gemensamt språk, definiera gruppens gränser, makt, utveckla normer och definiera belöningar samt straff. För att sammanfatta det har organisationer ibland så kallade kulturprogram som innefattar utbildningar, dokument,

utställningar med mera (Schein & Schein 2016). Kulturprogrammen ska hjälpa de nyanställda att komma in i organisationskulturen. Extern anpassning handlar om att gruppen ska få en gemensam syn på målen som grundas i det huvudsakliga syftet hos organisationen (Schein & Schein 2016). Vidare handlar det om att utveckla en gemensam syn på hur målen ska

uppfyllas till exempel genom organisationsstrukturen, belöningssystem, och arbetsfördelning (Schein & Schein 2016).

Schein och Schein (2016) förklarar att gester, kroppsspråk och andra fysiska signaler kan användas för att kommunicera en känsla till andra personer. Vidare menar Schein och Schein (2016) att det bara är insiders som vet hur de ska agera när det gäller förutbestämda sociala situationer. Detta kan handla om hur frågor ska ställas eller hur saker ska påpekas.

Handledarna har en avgörande roll när det gäller att lära de nyanställda att tolka andra kollegors beteende (Schein & Schein 2016).

2.1.4 Kulturens nivåer

Organisationskultur kan förstås utifrån tre olika nivåer som är artefakter, uttalade värderingar och grundläggande underliggande antaganden. Artefakter avser det som du kan se, höra och känna när du stöter på en ny grupp människor med en okänd kultur (Schein & Schein 2016). Bang (1999) beskriver artefakter som objekt, handlingar och praxis som

organisationskulturen använder för att uttrycka och bekräfta sig för medlemmarna inom organisationen. Artefakter hos en grupp kan därmed vara beteenden, kläder, teknologi, språk, rykten och publicerade värderingar menar Schein och Schein (2016). Viktigt att notera kring denna nivå av kulturen är att artefakter är lätta att upptäcka men desto svårare att tyda (Schein & Schein 2016). Uttalade värderingar handlar om mål, filosofier, strategier, principer och riktlinjer. Grundläggande underliggande antaganden är den tredje nivån som innefattar omedvetna föreställningar, uppfattningar, känslor och tankar (Schein & Schein 2016).

2.2 Socialiseringsteori

Elisabeth Wolfe Morrison (2002) beskriver hur socialiseringslitteraturen inte bara framhäver inlärning som viktig aspekt utan även vikten av att skapa tillfredsställande arbetsrelationer samt inkludering i gruppen på arbetsplatsen. För att socialisering ska vara effektivt behöver

de nyanställda relativt omgående känna sig som en del av sin arbetsgrupp och knuten till organisationen (Wolfe Morrison 2002). Socialiseringsprocessen är viktig på grund av den starka inverkan den har på anställdas beteende vilket är en av de främsta anledningarna till att organisationskulturen upprätthålls menar Wolfe Morrison (2002). Ett syfte med

socialiseringsprocessen är till exempel att uppmuntra nyanställda att bli och förbli en del av organisationen samt att hitta sin plats i den nya miljön. På samma sätt fokuserar socialisering på hur nykomlingar hittar sin plats i organisationen och hur det påverkar deras nätverk samt hur de kan hjälpa individerna att skapa kontakter samt relationer (Allen 2006).

Socialiseringsprocessen kan anses vara avslutad när följande tre kriterier är uppfyllda. För det första bör den nyanställde förvärva och integrera information om organisationens problem samt attribut i form av normer, policys, relationer, mål, historia, politik och terminologi. För det andra bör den anställde skaffa sig information om hur specifika uppgifter utförs samt för det tredje ska den nyanställde lära sig om vilka förväntningar och ansvar som finns på den nya rollen i företaget (Wolfe Morrison 2002). Vidare poängteras att det finns ett antal indikatorer kring om socialiseringen lyckats och dessa är bland annat engagemang för organisationen hos individen, social integrering, trivsel på jobbet och rolltydlighet (Allen 2006). Fokus på relationer kan vara kritiskt för nyanställda eftersom de ofta har begränsade band och relationer med andra i organisationen vid inträde (Allen 2006).

I den nyanställdes process för att skapa förståelse för sin nya arbetsplats söker den

nyanställda information om organisationen från tillgängliga källor vilka ofta är handledare, kollegor, skrivna material och observationer (Ostroff & Kozlowski 1992). De första

månaderna på arbetsplatsen är de månader då den nyanställde söker som mest information och förlitar sig på källor inom organisationen. Handledare, kollegor och liknande har visats sig ha en viktig roll i den nyanställdes inlärning, där handledarna har en betydande roll för den nyanställdes framgång eller motgång (Ostroff & Kozlowski 1992; Nifadkar & Bauer 2016). Vidare menar Ostroff och Kozlowski (1992) att relationer med kollegor till den nyanställde har visat sig ha viktig betydelse för socialiseringen av den nyanställde.

Ostroff och Kozlowski (1992) beskriver att socialt lärande från medarbetare är en av de mest kritiska komponenterna i socialiseringsprocessen. Detta då kollegor bland annat kan hjälpa den nyanställde att använda sin ny insamlade information samt kommunicera normer, värderingar och förväntningar som inte förmedlats lika väl av handledaren (Ostroff &

Kozlowski 1992). Att den nyanställde får testa på olika saker är lärorikt, även observation av andra medarbetare har visat sig vara en viktig informationskälla för att få mer förståelse för gruppinteraktionen, organisationens policys och hur den fungerar (Ostroff & Kozlowski 1992). Forskarna Duygu Turker och Ceren Altuntas (2015) beskriver att några av de

viktigaste källorna till lärande för de nyanställda är handledare samt chefer. Relationer med handledare kan speciellt i början av socialiseringen inkludera ett värdefullt samspel mellan organisationen och den nyanställde (Turker & Altuntas 2015).

2.2.1 Inbäddning

Inbäddning (Embeddedness) fokuserar enligt Allen (2006) på hur medarbetare blir involverade i relationer inom organisationen. Mitchell, Holtom, Lee, Sablynski och Erez (2001 se Allen 2006) beskriver tre komponenter som bygger på hur medarbetare blir involverade. Den första handlar om i vilken utsträckning som individer har relationer med andra människor eller aktiviteter (Allen 2006). Allen (2006) förklarar även att ju fler

relationer som medarbetarna har med kollegor desto mindre troligt är det att individerna fattar beslut som kan leda till omstrukturering av redan befintliga relationer. Den andra

komponenten handlar om i vilken utsträckning som den anställda känner en samhörighet med organisationen och arbetsmiljön (Allen 2006). Om medarbetaren känner en stark tillhörighet till organisationen är sannolikheten större att personen stannar kvar inom organisationen på sikt. Den tredje komponenten handlar om att medarbetaren skulle behöva offra materiella och psykologiska fördelar om individen slutade. Om uppoffringarna kring att säga upp sig är större är sannolikheten mindre att individen faktiskt säger upp sig menar Allen (2006).

2.2.2 Socialiseringsstrategier

Allens (2006) studie kring socialiseringsstrategier och inbäddning av nyanställda görs ur ett ledningsperspektiv vilket gör att strategierna även anses relevanta för denna studie. Det finns en mängd olika tekniker och strategier som organisationer kan använda sig av för att

socialisera de nyanställda under de första mötena samt uppstartsfasen menar Allen (2006). Organisationssocialisering består av flertalet olika steg och kan delas upp i ett föregripande socialiseringssteg, ett mötessteg och ett anpassningssteg. Det föregripande steget sker innan den nyanställde går in i organisationen och innan någon interaktion med organisationen skett. Mötessteget sker när den nyanställde träder in i organisationen och det sista steget,

anpassningssteget sker när den nyanställde anpassar och lär sig den nya rollen i organisationen (Allen 2006).

Organisationer kan ofta använda sig av olika socialiseringsstrategier för att utveckla och träna den nyanställde men det är oftast upp till den nyanställda att använda tillgängliga resurser genom olika taktiska beteenden. Olika typer av strategier som nyanställda använder sig av för att uppnå arbetsrelaterade mål har identifierats av forskare (Cooper‐Thomas & Gee Wilson 2011). Proaktivitet, beteendemässig självkontroll, hantering, sociala dimensioner,

informationssökning och feedbacksökning är några egenskaper som karakteriserat

strategierna (Gruman, Saks & Zweig 2006). Genom att söka feedback och information kan den proaktiva nyanställde lära sig nya saker, förstå arbetsmiljön och anpassa sitt beteende till organisationen (Gruman, Saks & Zweig 2006). John Van Maanen och Edgar Schein (1979) har tagit fram en teoretisk förklaring till hur specifika socialiseringsstrategier kan ta fram olika arbetsroller hos en nyanställd. Inom socialiseringsteorin har Van Maanen och Schein (1979) föreslagit att socialiseringsstrategierna kan delas in i sex olika typer. De olika typerna av strategier är collective-individual, formal-informal, sequential-random, fixed-variable, serial- disjunctive, and investiture-divestiture (Van Maanen & Schein 1979).

Kollektiva (collective) strategier innebär att den nyanställde genomgår inlärningsprocessen som del av en grupp till skillnad från de individuella (individual) strategierna där inlärningen istället sker individuellt. Nyanställda har en tendens att föredra det sociala lärandet med interaktion framför det individuella (Allen 2006; Bauer et al. 2007). Genom att använda de kollektiva strategierna kan även organisationens faktiska budskap, roller och lämpliga reaktioner från anställda visas menar Allen (2006). Organisationens generella budskap ska minska osäkerheten som kan uppstå gällande arbetsrollerna samt kan leda till en bättre känsla av delade värden menar Allen (2006). Kollektiva strategier som innefattar vanliga inlärnings upplevelser öppnar upp till sociala interaktioner mellan nyanställda, vilket vidare visar på vikten av sociala relationer i lärandet (Allen 2006).

De formella (formal) strategierna delar upp de nyanställda i tydligt definierade aktiviteter för socialisering som till exempel upplärningskurser för att lära sig sina nya roller (Allen 2006; Bauer et al. 2007). De informella (informal) strategierna riktar sig mer mot lärande

kombinerat med arbete, alltså inte tydligt definierade socialiseringsaktiviteter. Mer formella aktiviteter bidrar med ett mer konsekvent budskap och visar vikten av att anpassa sig till den nya miljön menar Allen (2006). Vidare betonar de formella strategierna vikten av

organisationens värderingar och kultur samt att dessa strategier kan hjälpa de nyanställda att anpassa sig till organisationen genom mindre osäkerhet (Allen 2006).

De sekventiella (sequential) strategierna ger den nyanställde information om hur inlärningen kommer att se ut och i vilken ordning upplärningskurserna kommer ske, vilket är ett sätt att minska osäkerheten hos den nyanställde. Gällande slumpmässig (random) strategi där den nyanställde inte har någon specifik ordning på upplärningen är det svårare för den nyanställde att skapa rutiner (Allen 2006; Bauer et al. 2007). Genom att de sekventiella strategierna bidrar med att ge information till de nyanställda om hur de kan passa in i organisationen kan det relateras till den nyanställdas inbäddning. Detta förväntas leda till ökad lämplighet och koppling till organisationen (Van Maanen & Schein 1979).

Fixerade (fixed) strategier handlar om timingen som kopplas till socialiseringens olika steg vilket likt sekventiell strategi handlar om att minska osäkerheten och ge den nyanställde möjlighet till kontroll samt rutiner (Allen 2006; Bauer et al. 2007). I den varierande

(variable) strategin är däremot timingen okänd menar Allen (2006). Den fixerande strategin bidrar även med att tydliggöra den roll som den nyanställde kommer att ha i företaget och hur deras process ser ut för att bli en insider (Allen 2006). Van Maanen och Schein (1979) menar vidare att tydliggörandet av rollen bidrar med betydande information om var den nyanställde befinner sig i det organisatoriska nätverket.

Serie (serial) strategin innebär att de erfarna organisationsmedlemmarna ska fungera som mentorer för de nyanställda vilket kan vara fördelaktigt för att underlätta anpassningen för den nyanställde (Allen 2006; Van Maanen & Schein 1979, Bauer et al. 2007). Detta till skillnad från den åtskiljande (disjunctive) strategin där inga mentorer finns tillgängliga (Allen 2006). Relationer med erfarna medarbetare kan öka den nyanställdes kontakter både inom och utanför organisationen vilket vidare leder till att den nyanställde blir mer inbäddad i

organisationen (Allen 2006). Vidare kan sägas att nyanställda ofta har ett starkt behov av socialt lärande menar Allen (2006).

Investerings (investiture) strategin handlar om att ge de nyanställda social support från mer erfarna organisationsmedlemmar för att ge den nyanställde kunskap och självförtroende (Allen 2006; Bauer et al. 2007). Den avyttrade (divestiture) strategin bidrar mer med negativ feedback upp till den nyanställde har anpassat sig (Allen 2006). Forskare menar att positiva interaktioner med erfarna medarbetare har stor betydelse för huruvida den nyanställde kommer att anpassa sig och passa in i organisationen (Allen 2006). Investeringsstrategierna inom socialisering har kopplats ihop med mer utvecklade sociala nätverk, större gemenskap och internalisering av organisationens värderingar menar Chatman (1991 se Allen 2006).

2.3 Distansarbete under COVID-19

Distansarbete som sker utanför den vanliga arbetsplatsen kan skapa förtroende och lojalitet mellan arbetsgivaren och den anställde (Elldér 2019). Pyöriä (2011 se Elldér 2019) resonerar kring att det kan ta tid för den traditionella ledningskulturen som innefattar direkt kontroll av de anställda att ge efter för en kultur av distansarbete i områden där distansarbetet inte varit utbrett. I samband med utvecklingen av olika informations- och kommunikationsmedel samt den ständigt ökande digitaliseringen kan arbeten som tidigare inte ansetts vara lämpliga för distansarbete nu anses lämpliga (Elldér 2019). Nya metoder har utvecklats för att cheferna ska kunna övervaka och kontrollera sina anställda menar Elldér (2019). Priyono, Moin och Putri (2020) förklarar att effekten av COVID-19 pandemin är annorlunda och mer dramatisk än en traditionell kris. För företagen innebär det därmed att de behöver använda sig av innovativa lösningar för att på mest fördelaktigt sätt lyckas med förändringen. Behovet av att genomföra den digitala omvandlingen snabbt, inom några veckor eller till och med dagar, blir avgörande under en pandemi på grund av de störande förändringar det orsakar.

Misslyckandet med att genomföra denna omvandling kan leda till negativa effekter för företagen (Priyono, Moin & Putri 2020).

En av de centrala faktorerna till det ökade digitala distansarbetet anses vara informations- och kommunikationsteknologin då dessa typer av arbeten teoretiskt sett går att utföra på alla platser där det finns teknik (Elldér 2019). I takt med utvecklingen av informations och kommunikationsteknologin utökas även alternativen för distansarbete menar Elldér (2019). Spridningen av digital teknologi spelar en central roll i praktiken för en öppen innovation eftersom digitaliseringen stöder den kommunikationen (Priyono, Moin & Putri 2020). COVID-19 pandemin har visat att den digitala tekniken har en betydande roll inom

krishantering och online-programvaror för kontor har gjort det möjligt för anställda att arbeta flexibelt och fjärrstyrt (Guo et al. 2020). Under COVID-19 pandemin har det praktiska värdet på digitalisering visat sig då företag har bättre möjlighet att hantera kriser med hjälp av digital teknik (Guo et al. 2020). Distansutbildning och distansarbete har visat sig ha stor potential vid kriser samt även möjligheten till omkonfigurering av resurser företag får genom digitalisering förklarar Hai Guo, Zhuen Yang, Ran Huang och Anqi Guo (2020).

Digitalisering uttrycks främst i organisationer genom digitala plattformar och digital

infrastruktur beskriver Guo et al. (2020). Den digitala transformeringen i organisationer kan hjälpa företag att skapa och behålla konkurrensfördelar likväl som att känna av

miljöförändringar (Guo et al. 2020).

2.4 Studiens analysmodell

Till studiens analysmodell har Taorminas (1997) modell valts att användas då den anses bidra med ett sätt att analysera processen för organisationssocialisering hos olika företag. Genom att modellen tar hänsyn till fyra olika socialiseringsdomäner kan teorier kring socialisering och nyanställdas anpassning till organisationskulturen bearbetas. Kunskapen inom

socialiseringsteorin är omfattande vilket gör att Taorminas (1997) indelning av litteraturen i fyra domäner underlättar hanteringen av den teoretiska information som används i studien. Bland annat delas de sex socialiseringsstrategiparen in i de olika domänerna för att sedan lättare kunna kopplas samman i analysen. Vidare bidrar modellen till ett strukturerat sätt att analysera empirin i studien eftersom analysen kunde delas in efter de olika domänerna. Modellen ansågs även lämplig för studien då de socialiseringsstrategier som Allen (2006) beskrivit samtliga kunde relateras till domänerna i Taorminas (1997) modell, utbildning, förståelse, medarbetarsupport och framtidsutsikter. Modellen ansågs dessutom användbar vid studerandet av socialiseringen till organisationskulturen i ett företag då det är viktigt att den nyanställde förstår, kommer in i och arbetar i linje med företagets organisationskultur samt värderingar. Det perspektiv modellen använder tillsammans med socialiseringsstrategierna anses öka förståelsen för socialiseringsprocessen av de nyanställda till organisationskulturen ur ett ledningsperspektiv och har därför valts att användas i studien.

Taormina (1997) redogör för modellen gällande organisationssocialisering som en process med fyra domäner vilka är utbildning, förståelse, medarbetarsupport och framtidsutsikter. Domänerna i modellen utgör en kontinuerlig processmodell som utgör en ram för att kunna organisera teoretiska element. Taormina (1997) menar att modellen kan användas för att undersöka hur anställda socialiseras in i organisationen. Vidare definieras en domän som en sfär av inflytande eller aktivitet och att varje domän fungerar kontinuerligt samt samtidigt med de andra (Taormina 1997). Domänerna kan överlappa varandra, till exempel om en interaktion med medarbetare går under medarbetarsupport samtidigt som att lära sig individens namn går under förståelse domänen (Taormina 1997). För att skapa tydlighet i studien kommer domänerna presenteras separat.

Som Taormina (1997) beskriver kan modellen användas av HR-ansvariga för att designa en socialisering till de nyanställda i organisationen. Viktigt är även att HR inkluderar alla fyra domänerna vid designen av socialiseringen för nyanställda för att skapa en mer omfattande socialisering menar Taormina (1997). De olika domänerna i Taorminas (1997) modell kan förstås från olika perspektiv något som har tagits hänsyn till i studien. Förståelsedomänen fångar till största del upp olika processer som upplevs ur den anställdes perspektiv enligt Taormina (1997). Däremot ses förståelsesdomänen ur ett ledningsperspektiv i studien då den handlar om att ledningen ska skapa förståelse för den nyanställde för att underlätta dess

socialisering. Utbildningsdomänen kan förstås både från de anställdas och ledningens perspektiv menar Taormina (1997). Däremot förespråkar Taormina (1997) att

utbildningsdomänen är ett mer förutsägbart mått om det förstås ur de anställdas perspektiv. Med tanke på att det är ledningen som utformar utbildningen och praktiskt genomför den för att socialisera in de nyanställda till organisationskulturen förstås denna domän utifrån

ledningsperspektivet.

Medarbetarsupport upplevs av de nyanställda under socialiseringen och det är även något som ges från medarbetarna i organisationen vilket gör att båda perspektiven går att använda på domänen (Taormina 1997). Därmed kommer ledningsperspektivet att användas i studien där fokus även läggs på hur ledningen jobbar med att involvera samtliga inom organisationen när socialiseringen av de nyanställda sker. Framtidsutsikter har även den likt

medarbetarsupport ett perspektiv från den anställdes synvinkel. Detta då framtida utsikter främst handlar om den anställdes syn på framtida arbetsmöjligheter och belöningar (Taormina 1997). Däremot är detta även något som ledningen samt organisationen gör tillgängligt för den anställde vilket gör att även ett ledningsperspektiv är möjligt att ha på domänen. Även om analysmodellens olika domäner kan ses ur olika perspektiv kommer samtliga domän att användas ur ett ledningsperspektiv i studien då Taormina (1997) bland annat menar att modellen kan ses som ett verktyg för HRs utformning av de nyanställdas socialisering. Vi är därmed medvetna om de olika perspektiven men väljer ändå att använda modellen för att skapa förståelse för hur ledningen använder de fyra domänerna för att underlätta socialiseringen för de nyanställda under pandemin.

Figur 1: Analysmodell (Taormina 1997, s.30).

En tidigare studie gjord av Ingvild Sagberg (2016) hade som syfte att bedöma hur väl Taorminas (1997) kontinuerliga processmodell av organisatorisk socialisering kan användas på data från kvalitativa intervjuer. Sagberg (2016) beskriver själv sitt syfte som: “My aim in this paper is to evaluate how well Taormina’s model applies to the content of semi-structured

interviews with newcomer psychologists in Norway, and to explore the interview content that does not correspond with the model.” (Sagberg 2016, s.2). En innehållsanalys genomfördes med hjälp av modellen och överlag täckte modellen intervjumaterialet. Sagberg (2016) genomförde intervjuer med nyexaminerade psykologer och därmed analyseras data utifrån de nyanställdas perspektiv. Kritiken som Sagberg (2016) riktar mot Taorminas (1997) modell är därmed främst med avseende på data från nyanställda. Vidare framhäver Sagberg (2016) att för HR-ansvariga kan modellen vara ett ramverk för att utveckla introduktionsprogram vilket är fördelaktigt för denna studie som genomförs utifrån ledningsperspektivet. Sagberg (2016) poängterar att modellens fyra kategorier är breda och möjligtvis omfattar den alltför lätt den insamlade data. Vidare menar Sagberg (2016) att modellen skulle kunna utvidgas en aning särskilt med hänsyn till nyanställdas situation. Sagberg (2016) beskriver att Taorminas modell täcker innehållet som hon insamlat i studien men att det finns vissa brister. Även om utbildning och förståelse domänen är omfattande och täcker flera aspekter menar Sagberg (2016) att det kan saknas en domän för hälsan och välmående för den nyanställda. Trots detta anser Sagberg (2016) att modellen är omfattande och användbar i kvalitativa studier om socialisering.

2.4.1 Utbildning

Utbildning (Training) är den första domänen i figuren och avser hur kunskaper samt förmågor förvärvas för att kunna utföra specifika arbetsuppgifter (Taormina 1997). Utbildningen kan vara antingen formell genom strukturerade workshops, program och instruktioner eller informell då anställda förbättrar sitt arbete på arbetsplatsen på ett mer ostrukturerat sätt. Mer detaljerat kan det innebära att företagen kan tilldela den nyanställda en mentor/handledare och även se till att de gamla medarbetarna hjälper de nya att socialiseras in i organisationen (Taormina 1997). Med tanke på att utbildningen både kan ske formellt och informellt innebär det enligt Taormina (1997) att det är en aktivitet samt process som

tillhandahålls av organisationen för att socialisera nyanställda in i organisationen.

Utbildningen behöver vara en kontinuerlig process för att uppnå fördelar för organisationer (Taormina 1997).

Utbildningsdomänen menar Sagberg (2016) är naturligt dominant då den relateras till olika arbetsuppgifter eller kunskaper samt hur nya arbetskunskaper utvecklas. Sagberg (2016) beskriver även att utbildningsdomänen i modellen kan vara mindre passade för nyanställda som har en utbildning för ett specifikt yrke såsom lärare eller psykologer då utbildningen i domänen syftar på utbildning som ges inom organisationen. Dock behöver även

yrkesutbildade nyanställda lära sig saker på plats i organisationen, som till exempel dess kultur, regler och policys menar Sagberg (2016).

2.4.2 Förståelse

Förståelse (Understanding) innebär att individen har en tydlig bild över någots betydelse eller förklaring och kan använda denna förmåga för att tillämpa begrepp (Taormina 1997).

Kopplat till organisationssocialisering kan förståelse ses som den grad en anställd förstår och kan använda sin kunskap i arbetet, kulturen, bland människor och i organisationen (Taormina

1997). Den kognitiva förståelsen kan sägas ligga till grund för det mänskliga beteendet och även det organisatoriska beteendet menar Taormina (1997). Förståelsedomänen kan

definieras som de saker och ämnen som anställda behöver lära sig på arbetsplatsen där bland annat kunskap om kulturen kommer in (Taormina 1997).

Då organisationskulturen och arbetsmiljön på arbetsplatsen inte kan anses ha flera kognitiva aspekter finns det däremot flera yttre faktorer som till exempel rolldefinition, anpassning till värderingar och gruppnormer, teknologisk anpassning, feedback och sociala aspekter

(Taormina 1997). För att de anställda ska kunna utföra sina arbetsuppgifter korrekt är förståelsen avgörande och utan anställdas förståelse kan ingen organisation fungera menar Taormina (1997). Detta då förståelse är grunden till anställdas beteende och hur de söker ny information kring deras arbete, arbetsroll, värderingar, kultur och liknande. Förståelse för sin arbetsroll och den organisations som individen arbetar för bör ha en positiv inverkan på den nyanställdes socialisering menar Wolfe Morrison (1993 se Taormina 1997).

Förståelse domänen kan anses något övergripande och omfattande då den behandlar flera delar av det organisatoriska beteendet (Sagberg 2016). Sagberg (2016) riktar kritik mot förståelsedomänen och utbildningsdomänen då de kan anses breda vilket gör att flera aspekter av en arbetssituation kan passa in i domänerna.

2.4.3 Medarbetarsupport

Domänen medarbetarsupport (Coworker support) kan ses som det moraliska, känslomässiga och materiella stöd som ges från medarbetare inom den organisation som individen arbetar i (Taormina 1997). Stödet ges utan ekonomisk ersättning och är till för att minska rädsla, ångest samt tvivel hos de anställda beskriver Taormina (1997). De två mest kritiska aspekterna av medarbetarsupport är det moraliska och känslomässiga stödet som oftast erhålls via språkliga uppmuntringar från kollegor (Taormina 1997). Vidare utgörs det materiella stödet av materiella hjälpmedel. Det sociala stödet anses till största delen komma från medarbetare och kollegor även om det finns andra parter som kan inverka menar Taormina (1997). För att stödet ska klassificeras som medarbetarsupport ska stödet ske utan ekonomiska kostnader, annars klassificeras det som professionell hjälp menar Taormina (1997). Medarbetarstödet är både något som nyanställda som genomgår sin socialisering upplever samt även något som måste tillhandahållas av de andra medarbetarna i

organisationen.

Det sociala stödet från kollegor och medarbetare kan ses som något av en buffert mot den stress som en nyanställd kan uppleva vid start på en ny arbetsplats (Taormina 1997). Stress kan i sin tur påverka den nyanställdes beteende samt attityd vilket gör att anpassningen till företaget påverkas och därmed kan socialiseringen till organisationen misslyckas (Taormina 1997). Seers, Mcgee, Serey och Graen (1983 se Taormina 1997) såg ett samband mellan det sociala stödet från kollegor och stress på arbetsplatsen. Därmed kan stöd från kollegor bidra till att minska stressen för de nyanställda vilket gör att socialiseringen underlättas enligt Taormina (1997). Vidare menar Feldman (1981 se Taormina 1997) att gynnsamma relationer