Symbol

Alvesson (2009) beskriver att organisationskulturen förmedlas genom symboler något som kan ses i tre av företagen. Exempelvis har företag A under COVID-19 pandemin gett ut en t- shirt med ett symboliskt uppmuntrande uttryck till alla anställda. Respondent A1 menar att den förmedlar ett symbolvärde och kopplas därför till koden symbol. Vidare förklarar Schein och Schein (2016) att symboler kan finnas i olika former där t-shirten kan ses som ett objekt och det företaget gör när de ger ut denna t-shirt är en handling. Att de anställda får en t-shirt med ett budskap medför att de anställda blir mer införstådda och påminda om kulturen på företaget. Detta är även ett tydligt organisationskulturellt uttryck i form av material som Alvesson och Sveningsson (2012) går igenom. T-shirten är ett fysiskt föremål som uttrycker innebörder och föreställningar (Alvesson & Sveningsson 2012). Som Bang (1999) redogör för kan budskapsförmedlingen via klädesplagg agera kulturuttryck vilket är fallet med t- shirten hos företag A. Designen och sloganen på t-shirten förmedlar därmed kulturell kommunikation men Alvesson och Sveningsson (2012) poängterar att det inte är det fysiska föremålet i sig som förmedlar organisationskulturen. Det handlar snarare om hur de anställda uppfattar och tolkar de materiella sakerna (Alvesson & Sveningsson 2012).

Alvesson och Sveningsson (2012) förklarar vidare att genom olika ordval kan värderingar förmedlas. Med tanke på att företag A betonar fokus på patienten förmedlas det via ordval vad företagets huvudsakliga normer och värderingar är. Detta är även tydligt utifrån företag Cs perspektiv där ledningen diskuterar utifrån organisationskulturen när de interagerar med de anställda något som har en koppling till det Alvesson och Sveningsson (2012) framhåller gällande betydelsen av ordval. Respondent C1 nämner att det blir ett tydligt budskap när ledningen talar och lägger stort fokus på hur de kommunicerar för att det ska ligga i linje med de värderingar som företaget har.

På företag D får de anställda alltid en julklapp av företaget och det kan vara olika saker som till exempel merchandise men loggor och liknande. Detta är ytterligare ett sätt att förmedla organisationskulturen på och användningen av slogans är en typ av språkbruk som förmedlar kulturen enligt Alvesson och Sveningsson (2012). Ytterligare en symbol är att de nyanställda

får testa på den teknologi som företaget använder för sina läkemedel vilket kan bidra till att förmedla organisationskulturen då symboler kan vara objekt, handlingar eller händelser menar Schein och Schein (2016). Därmed kan sägas att företag A, C och D använder sig av olika symboler för att beskriva organisationskulturen i företagen något som kan ha betydelse för socialiseringen av nyanställda men inte i övervägande grad.

5.6 Digitalisering

5.6.1 Digitala verktyg

Större del av företagen i studien förklarar att tekniken i sig inte är ny men används på ett mer omfattande sätt under pandemin då flera av företagen tidigare arbetat med digitala

plattformar. Tekniken används i större omfattning och har setts som en form av räddning eller nyckel till framgång under pandemin menar respondenterna. Det faktum att de flesta

företagen har arbetat med liknande teknik tidigare är fördelaktigt då Priyono Moin & Putri (2020) menar att en snabb digital omvandling kan vara avgörande på grund av de störande förändringar som en pandemi orsakar.

I linje med Guo et al. (2020) har det praktiska värdet på digitaliseringen visat sig hos

företagen under pandemin och med hjälp av digital teknik har företagen kunnat hantera krisen genom fortsatt arbete även på distans. Företagen har under COVID-19 pandemin genomfört större del av arbetet digitalt via Zoom, Teams eller Webbex, exempelvis har intervjuer, kontraktsskrivning, möten och liknande skett på de digitala plattformarna. Detta är något som Guo et al. (2020) menar har haft en betydande roll och att online-programvaror har gjort det möjligt för de anställda att arbeta flexibelt. Vidare menar Guo et al. (2020) att digitalisering i företag främst uttrycks i form av digitala plattformar något som bland annat visat sig i företag A då de tagit fram ett rapporteringsverktyg som snabbt implementerats i verksamheten. Elldér (2019) lyfter fram att digitalt distansarbete kan skapa förtroende och lojalitet mellan arbetsgivaren och den anställde. Detta är något som kan anses ha förbättrats under pandemin då samtliga företag arbetat helt eller delvis på distans och uppger att det fungerat relativt bra. De digitala verktygen har möjliggjort att flertalet olika introduktionsaktiviteter kunnat

genomföras trots pandemin samt att medarbetarna kunnat kommunicera och arbeta på distans.

5.6.2 Ledarskap

Under pandemin har ledarskapet förändrats avseende hur cheferna på företagen involverar, utbildar, stimulerar och styr medarbetarna samt andra handlingsområden har blivit mer centrala jämfört med innan (Alvesson & Sveningsson 2012). Enligt respondent B1 krävs en annan typ av ledarskap när arbetet är förlagt digitalt på distans. Det handlar bland annat om att göra medarbetarna bekväma med den nya tekniken och arbetet via videosamtal vid en snabb omställning. Under COVID-19 pandemin har företagen utmanats på många sätt, bland annat att kundmöten ska ske digitalt och vilket ledarskap som fungerar bäst för att fånga upp medarbetarnas välmående. Beroende på vilken ledarstil som chefen uppvisar kan

ett engagerande ledarskap något som är viktigt under en pandemi för att hålla medarbetarna engagerade i en svår och utmanande tid. Utifrån organisationskulturen är ett bra ledarskap positivt då det främjar organisationskulturen då ansvaret för skapandet och upprätthållandet av kulturen ligger på ledningen samt cheferna. Vidare är ett engagerande ledarskap viktigt för att inkludera nyanställda i gemenskapen och organisationen under pandemin när fysiska möten försvårats.

5.6.3 Förändring

COVID-19 pandemin har för alla företag inneburit en snabb digital förflyttning som egentligen skulle tagit flera år att genomföra, vilket därmed kopplas till koden förändring. Priyono, Moin & Zweig (2020) förklarar att effekten av COVID-19 pandemin är annorlunda och mer dramatisk än en traditionell kris. Därmed har företagen snabbt fått ändra sina metoder för att socialisera in nyanställda i organisationskulturen. Att företagen snabbt genomförde denna förändring är något som Priyono, Moin & Zweig (2020) poängterar att företag gynnas av då det annars riskerar att leda till negativa effekter för företagen. En omställning som företagen lyfter fram är att utbildningar, introduktionsprocessen och annat material har behövt ställas om till digitala material. Guo et al. (2020) belyser att

onlineutbildningar sedan tidigare har visat sig ha stor potential och betydelse vid kriser vilket är fallet under COVID-19 pandemin. Företag B lanserade en digitaliserad onboarding process i mars vilket var i helt rätt tid då det underlättade vardagen för både HR och chefer under pandemin. Den nya digitaliserade introduktionen bidrog även till att de nyanställda fick en strukturerad introduktion under pandemin vilket tidigare nämnts är viktigt för anpassning till organisationskulturen och de sociala relationerna.

En annan stor förändring som har uppkommit under pandemin är att det inte längre är möjligt att ta upp saker med kollegor direkt utan det i många fall behövs ett digitalt möte. I början tyckte flera anställda på företag A att det var jobbigt och svårt med digitala möten men nu har de flesta börjat uppskatta det enligt respondent A2. Företag C ser inte digitaliseringen som ett hinder utan även som en stor möjliggörare med tanke på att det har medfört att de nu kan utföra uppdrag på distans. Som Elldér (2019) beskriver bidrar den nya tekniken till att digitalt distansarbete kan ske på i princip alla platser något som samtliga företag har arbetat efter. Även företag D menar att digitaliseringen har medfört ett steg i rätt riktning exempelvis gällande att dokument har gått från att vara i pappersformat till att bli digitala. Lösningarna som företagen kommit på under pandemin för att underlätta förändringen är enligt Priyono Moin & Zweig (2020) saker som hjälpt företagen att lyckas med förändringen som de stått inför. Generellt sett kan sägas att pandemin hade haft betydligt större negativa effekter på företagen om den snabba digitaliseringen inte hade skett samt att de nyanställda hade varit i en ännu mer utsatt situation utan alla dessa digitala hjälpmedel.

5.7 Fördjupad analys

5.7.1 Analys av socialiseringsstrategier

I utbildningsdelen av analysmodellen framstod flertalet aspekter som viktiga för

introduktionen av nyanställda för samtliga företag. Dessa aspekter var en digital introduktion som var strukturerad med tydligt definierade aktiviteter där inlärningen genomfördes både i grupp och individuellt. Genom att introduktionen är strukturerad med tydliga aktiviteter i enlighet med den sekventiella samt formella strategin kan den nyanställdes osäkerhet minskas och rolltydligheten öka menar Allen (2006). Vidare underlättas inbäddningen av den

nyanställde med en tydlig inlärningsstruktur (Van Maanen & Schein 1979).

Det var även vanligt bland företagen att tilldela den nyanställde en mentor då fyra av fem företag använde sig av detta. Handledare och kollegor är viktiga i den nyanställdes anpassning vilket de flesta företag anammat och som Ostroff och Kozlowski (1992)

poängterar har mentorer en betydande roll för den nyanställdes socialiseringsprocess. Även det sociala lärandet från medarbetare inkluderas då en nyanställd tilldelas en mentor vilket varit positivt även när arbetet skett digitalt på distans. Vidare är observationen av andra medarbetare viktig för den nyanställdes inlärning vilket kan uppnås genom tilldelningen av mentorer (Ostroff & Kozlowski 1992). Kollegorna hjälper den nyanställde att använda sig av den nyvunna informationen för att kommunicera normer och värderingar enligt Ostroff och Kozlowski (1992). Vikten av mentorer som Turker och Altuntas (2015) belyser identifierades i studien genom att mentorerna underlättade socialiseringen för de nyanställda. Inlärningen sker både i grupp och individuellt vilket är positivt även enligt Wolfe Morrison (2002) då de nyanställda omgående behöver känna sig inkluderade i en arbetsgrupp för att socialiseringen ska bli effektiv något som underlättades genom kollektiv inlärning. Samtliga företag

använder sig av socialiseringsstrategier för de nyanställda vilket är av betydelse då det enligt Allen (2006) hjälper de nyanställda att hitta sin plats i organisationen och hjälper dem att bygga relationer.

Sammanfattningsvis gällande socialiseringsstrategier är det märkbart att samtliga företag har använt sig av strategierna för att socialisera de nyanställda till organisationen och

organisationskulturen vilket anses vara ett bra hjälpmedel för den nyanställdes socialisering (Allen 2006; Van Maanen & Schein 1979). De socialiseringsstrategier som var framstående i studien för socialisering av nyanställda under COVID-19 pandemin var formell, sekventiell, serie, en kombination av kollektiv samt individuell och investeringsstrategin. Gällande

strategin fixerande/varierande var det inte speciellt tydligt bland företagen vilken strategi som dominerade utan det noterades att vissa företag hade svaga inslag av båda strategierna.