Förtroende och stöd

En del som anses av intervjupersonerna vara en viktig förutsättning för att lyckas i rollen som förvaltningsledare är förtroende, vilket även framkommer i diskussioner under observationerna. Förtroendet skiljer sig lite men handlar om att skapa eller få förtroende från olika parter i organisationen, “... det är viktigt att man får ett förtroende.” (IP5). Det förtroende som nämns av samtliga intervjupersoner som viktigt är förtroendet från verksamheten angående förvaltningsarbetet. IP3 förklarar att det finns stora risker med att inte ha förtroende från verksamheten:

... får vi en skugg-IT vid sidan av, så istället för att man kör in det i förvaltningen och får den här kontrollen som hela pm³ bygger på så får man nu folk som de gör det och sköter det på egen hand… och fixar det för de kan inte vänta.

51

Verksamheterna kan inte vänta och saknar förtroende för att förvaltningen kommer lösa verksamhetens problem. Därmed uppstår risken att de istället hyr in konsulter eller på annat sätt löser sina problem och de, exempelvis, system eller excelfiler som skapas för detta ändamål hamnar utanför förvaltningen. Denna problematik går helt emot det som står i digitaliseringsstrategin att myndigheten ska motarbeta. I Digitaliseringsstrategin (2019) beskrivs det att det brokiga digitala landskap som råder inom myndigheten är en av deras största hinder för nyskapande, vilket i sin tur är en förutsättning för digitalisering. Men det handlar även om förtroende från ledning, att bli inkluderade i arbetet med digitalisering och förändringar i förvaltningen. Att bli inkluderade är något som går i linje med förtroendet och flera av intervjupersonerna uttrycker att de vill bli inkluderade från början i olika frågor inom organisationen för att kunna bedriva ett arbete som är hållbart samt för att för att förvaltningen inte ska hamna efter. Det är även viktigt att objektägare och andra parter inom förvaltningsorganisationen har förtroende för förvaltningsledarna samt deras arbete, kompetens och kunskap samt även att verksamheterna inkluderar dem i arbetet. Varför det upplevs som viktigt och tar plats kan vara det faktum att det ibland inte finns något förtroende eller något som förvaltningsledarna har fått arbeta mycket med för att skapa legitimitet i verksamheten för sitt arbete “det handlar ju om förtroende känns inte som att de litar på oss och vårt arbete” (OB2). Förtroendet för förvaltningen hör ihop med att verksamheten har en förståelse för det arbete som förvaltningen och förvaltningsledarna utför.

Att verksamheten i stort förstår förvaltningsledarrollen för de har ju sin linjeverksamhet där de tycker att vi jobbar med linje och att man då förstår förvaltningsdelen av det hela för det är just det här med linjeverksamhet kontra förvaltningsverksamhet är jättesvårt att få rätsida på (IP5).

IP5 beskriver denna förståelse för förvaltningsarbetet som viktig för att vara framgångsrik som förvaltningsledare, däremot belyser hen även svårigheterna med att skilja på vad som är linjeverksamhet och vad som är förvaltningsverksamhet. Både under intervjuerna och observationerna framkommer denna brist på förståelse som en av de största utmaningarna i deras roll.

En annan faktor som framkommer på olika sätt från intervjupersonerna är behovet av stöd. IP6 uttrycker vikten av stöd från flera olika håll för att lyckas i förvaltningsledarrollen: “Att jag verkligen får... det stöd jag behöver, så från min chef och för från min objektägare och resursägare, alltså ja egentligen hela [IT och verksamhet]”. Det stöd som eftersöks av intervjupersonerna skiljer sig en aning men det finns ett generellt behov av att få stöd från ledning, verksamheterna såväl som ledningen i förvaltningen. Stödet behövs för att känna legitimitet i sitt arbete såväl som att veta deras arbete backas högre uppifrån, såväl som att verksamheten förstår och ser förvaltningen som viktig för dem.

4.2.7 Resurser

Både ekonomiska och mänskliga resurser beskrivs som återkommande problem för förvaltningsledarna. Under intervjuerna och observationerna framkommer det att en satt budget

52

att arbeta utifrån ses som en förutsättning för förvaltningsledarna för att kunna genomföra deras arbete. “Jag kan ju inte trolla med knäna, göra saker utan resurser. Så där har du liksom att vi har inga resurser vi har ingen budget, vi har ingenting egentligen men vi ska göra en massa saker.” (IP3). Eftersom den studerade organisationen är en myndighet som är beroende av att en budget sätts av regeringen är det dock svårt för dem att ordna med problematiken att få budgeten i tid.

Gällande mänskliga resurser uttrycks det som ett stort problem att det inte finns tillräckligt med personer som kan utföra det arbete som beslutats. IP1 uttrycker: “Verksamheten har så mycket större behov och önskemål än vad det finns folk att göra jobbet.”. IP4 förklarar att även om en budget finns, saknas det resurser som kan utföra arbetet vilket gör att det blir osynkroniserat: “… du får pengar för det men du kan ändå inte plocka in några resurser.”. Några av intervjupersonerna talar om bristen på resurser utifrån ett digitaliseringsperspektiv. De menar att de ekonomiska resurserna inte räcker till mer än att förbättra det som redan finns. Eftersom det ofta kommer nya lagkrav går mycket av de ekonomiska resurserna åt till att förbättra det som krävs istället för att utveckla nytt. IP5 förklarar: ”Det finns väldigt mycket önskemål och behov i verksamheten som vi då inte kan uppfylla för att vi då varken har resurser eller pengar till någon nyutveckling.”. Även under observationerna diskuteras det mycket kring att det inte finns resurser till projekt. IP4 tar även upp aspekten med helheten och att den läggs åt sidan för att resurserna är få. “Vi slåss och drar i samma personer hela tiden för att man inte har förstått helheten eller det kanske man har men man vill inte ändra på det.” (IP4).

53

5 Diskussion

I detta kapitel presenteras den diskussion som framkommit genom att relatera teoretiska utgångspunkter till den empiriska analysen som presenterats i kapitel 4.