Rollen som förvaltningsledare

Enligt Nordström och Welander (2010) är förvaltningsledarnas uppdrag att ansvara för att förvaltningsplanens mål verkställs. Det är en ganska vag beskrivning av vad uppdraget egentligen innebär och i intervjuer med förvaltningsledare framkommer det att förvaltningsledarna har många olika uppgifter i sin roll. En roll definieras av Nordström (2005) som det ansvar och de arbetsuppgifter som är knutna till en position inom en organisation inkluderat de förväntningar som andra ställer på en viss position. Den bild som myndigheten beskriver angående förvaltningsledarens roll stämmer överens med den bild som förvaltningsledarna ger. I Förvaltningsstyrning (2018) beskrivs det bland annat att förvaltningsledare ska samordna de behov som inkommer samt kommunicera och informera till berörda parter. Dessa två delar ur uppdragsbeskrivningen framkommer tydligt som en stor del i deras roll där de beskriver sig själva som både språkrör och bryggan mellan verksamhet samt IT. Förvaltningsledarna har en viktig roll i att få personer som arbetar med IT att förstå verksamheten men även att få personer i verksamheten att förstå vad som är möjligt att genomföra utifrån ett IT-perspektiv. Jorfi och Jorfi (2011) skriver om förståelse och förklarar vikten av effektiv kommunikation i form av skicklighet, motivation och kunskap, för att de som arbetar med samt berörs av samverkan mellan IT och verksamhet ska ha en bättre förståelse för varandra. Här blir det tydligt förvaltningsledare behöver använda sig av effektiv kommunikation med de berörda parterna för att kunna skapa denna förståelse som behövs för både IT och verksamheten.

I intervjuerna framkommer det att de främsta uppgifterna som förvaltningsledarna har är kopplade till arbetet med förvaltningsplanen. De ska både ge förslag på förvaltningsplan och bereda denna för styrgruppen samt verkställa den beslutade förvaltningsplanen. Förvaltningsledarna har befogenhet att ta beslut inom beslutad förvaltningsplan och ansvarar därmed för att prioritera mellan uppdragen inom objektet. Även denna bild av deras roll går i linje med hur rollen beskrivs i både Förvaltningsstyrning (2018) samt av Nordström och Welander (2010). Allt arbete med förvaltningsplanerna och arbetet omkring som behövs för att verkställa förvaltningsplanerna resulterar i en omfattande beskrivning av uppgifter samt ansvar i Förvaltningsstyrning (2018). Denna bild stämmer väl överens med förvaltningsledarnas beskrivning av rollen både utifrån de uppgifter och ansvarsområden som nämns men även utifrån det faktum att de uttrycker att deras roll är bred. Att rollen är så pass bred som den är innebär att förvaltningsledarna behöver besitta många olika kompetenser och kunskap inom flertalet olika områden. Nordström och Welander (2010) förklarar att det är viktigt att de som bemannar rollerna inom förvaltningen har den kompetens som krävs för uppdraget. Några av förvaltningsledarna väljer dock att beskriva rollen som rörig och de upplever att det är svårt att veta om de ägnar sig åt rätt saker. Att rollen beskrivs som rörig kan vara kopplat till den omstrukturering av portföljstyrningen som pågår i myndigheten idag. Nordström (2005) beskriver att de förväntningar som finns på en roll påverkar de anställdas beteenden och i de

54

fall då en roll är otydlig kommer de anställda ha frihet i sitt arbete och på så sätt agera på olika sätt till skillnad från om en roll är tydligt definierad. Trots att den övergripliga bild som förvaltningsledarna ger stämmer överens med rollbeskrivningen i Förvaltningsstyrningen (2018) samt den bild som beskrivs av Nordström och Welander (2010) beskrivs en något skild bild av rollen från de olika förvaltningsledarna. Där några exempelvis upplever skillnader i vad ledarskap har för betydelse i deras roll eller deras delaktighet i den digitala transformationen. Risken med att förvaltningsledarna inte har en klar och tydlig uppfattning av deras roll blir att de kan börja arbeta på skilda sätt och eventuellt fokusera på fel uppgifter. Att ha mer frihet i sitt arbete som går i linje med otydliga rollförväntningar kan dock vara positivt då det ger förvaltningsledarna möjligheten att vara mer innovativa i sin roll. Trots det kan innovation både bidra till att driva den digitala transformationen i rätt riktning samtidigt som det även kan gå i helt motsatt riktning. Därför blir det viktigt att ha en tydlig och gemensam bild av den riktning myndigheten strävar efter.

5.1.1 Förvaltningsledrrollen i digital tranformation

Under intervjuerna framkommer en skild bild av vilken roll förvaltningsledarna har i digitaliseringen. En intervjuperson uttrycker att digitalisering inte ingår i förvaltningsledarens uppgifter medan en annan tydligt förklarar att driva digitaliseringen är en stor del av förvaltningsledarens uppgifter. Men vad är då förvaltningsledarens roll i den digitala transformationen? Definitionen av digitalisering är i enlighet med Melin (2018) den förändrande och utvecklande process driven av digital teknik. I förvaltningsledarnas arbete med att driva de uppdrag som finns inom förvaltningsplanen är därför digitalisering en stor del i deras arbete. Förvaltningsledarna är således drivande i att digitalisering genomförs genom att de ser till att den beslutade förvaltningsplanen verkställs. Förvaltningsledarna beskriver att de har en sammanhållande roll där de både driver och leder arbetet i förvaltningen. Det visar på att förvaltningsledarna, förutom att ha en drivande roll, även har en ledande och central roll när det kommer till digitaliseringen. Den definition av digital transformation som används i denna studie är den övergripande process vilken innefattar flertalet förändringar grundade i adaption av teknologi i en eller annan form. I och med att förvaltningsledarna är med och leder samt driver flera digitaliseringsuppdrag inom sina respektive objekt bidrar de tillsammans till den process som är digital transformation. Den sammanhållande roll som förvaltningsledarna har innebär att de behöver ha ett helhetstänk för att kunna hålla ihop förvaltningsarbetet. Förvaltningsledarna beskriver att detta helhetstänk som det innebär att vara sammanhållande och vara medveten kring samtliga uppdrag som finns inom objekten är viktigt för lyckas i rollen som förvaltningsledare. I Digitaliseringsstrategin (2019) står det även att helhetstänk är en viktig ledaregenskap som behövs vid arbete inom portföljstyrningen och med den digitala transformationen.

De uppgifter som förvaltningsledarna arbetar med och driver är verksamhetsförändringar. Goldkuhl och Röstlinger (2019) beskriver fyra olika kategorier av verksamhetsförändringar vilka är spontan anpassning, arrangerad förfining, partiell förbättring samt radikal förnyelse. Spontan anpassning kan ske av samtliga individer i en organisation däribland även förvaltningsledarna, men denna form av verksamhetsförändring är ingenting som är en specifik uppgift i rollen som förvaltningsledare. När organisationer skapar permanenta strukturer i

55

verksamheten för att hantera mindre förändringar sker arrangerad förfining. Pm³-strukturen i sig är ett organiserat sätt att hantera dessa förändringar och därmed arbetar förvaltningsledarna med arrangerad förfining. Arrangerad förfining kan jämställas med det som inom myndigheten benämner som förfining, vilket tidigare har benämnts som vidmakthållande. I Portföljstyrningen (2019) beskrivs förfining som att förfina arbetssätt, verktyg, planer med mera, utifrån förändrade situationer. Partiell förändring är förändringar som sker utspritt i organisationen och inte som en del av en fullständig transformation av verksamheten. Det kan jämföras med det som tidigare nämndes som vidareutveckling i myndigheten men idag kallas för förbättring. Förbättring har ett perspektiv på 1-2 år inom myndigheten och syftar till förbättringar av system, arbetssätt samt rutiner inom ramen för tagna beslut, det är därmed de beslut som omfattas av förvaltningsplanen. De större uppdrag, i motsats till arrangerad förfining, som förvaltningsledarna driver inom förvaltningsplanen är därmed partiella förändringar. De typer av förändringar som förvaltningsledarna har mindre delaktighet i är radikal förnyelse. Radikal förnyelse är genomgripande förändringar som vanligen har stora konsekvenser för verksamheter. Förvaltningsledarna är med och bereder de uppdrag som sedan beslutas i styrgrupperna. I de fall då en verksamhetsförändring anses vara av större karaktär hamnar förändringen utanför förvaltningsplanen och bedrivs istället i projektform. Projekten drivs även inom portföljstyrningen men inte inom förvaltningsorganisationen där förvaltningsledarnas roll återfinns. Radikal förnyelse kan därmed jämföras med det nämns som utveckling inom portföljstyrningen, vilket innebär strategisk utveckling vilket har ett perspektiv på 2-5 år gällande införande eller avveckling av system, arbetssätt med mera. Utveckling påverkar hela myndigheten och leder till en förändring som skiljer sig från hur det såg ut tidigare. Förvaltningsledarna är således delaktiga i en del förarbete men de flesta gånger hamnar de större verksamhetsförändringarna i projektform. Två tydliga exempel på verksamhetsförändringar där förvaltningsledarna inte varit delaktiga vilka kan ses som radikal förnyelse har varit i framtagandet av både den nya portföljstyrningen samt den nya digitala strategin som båda är projekt vilka är i dess slutskede.

El Sawy et al. (2016), Haug (2018) och Sebastian et al. (2017) förklarar i och med den digitala transformationen krävs det att ledare blir mer innovativa i och med de komplexa utmaningar som digitala resurser medför. I Digitaliseringsstrategin (2019) beskrivs det att nyskapande som innovation innebär är ett stort problem. För att lösa detta problem har de valt att införa en dynamisk förmåga i form av en ny idéverkstad som kommer att bemannas av personer med idéer om nya digitala resurser som exempelvis medarbetare, forskare, systemutvecklare och IT-partners. Haug (2018) förklarar, genom att skapa nätverk bestående av personer med kunskap inom teknik och personer med kunskap om verksamheten uppstår nya tankesätt. Tanken med idéverkstaden är att fånga upp idéer i en process för nyskapande. Eftersom förvaltningsledare har en central roll i den digitala transformationen samt att de har kunskap både inom IT och verksamhet bör förvaltningsledare ges möjligheten att delta i denna idéverkstad i och med den unika kunskap de besitter inom både verksamhet såväl som IT. Att skapa en idéverkstad är en bra idé för att kunna nå det nyskapande som myndigheten behöver. Haug (2018) förklarar att för att lyckas med innovation krävs det att det finns makt och möjlighet att påverka vilket det vanligen gör via formella nätverk där kunniga personer inom IT och verksamhet samarbetar tillsammans med ledare på beslutsnivå.

56 5.1.2 Rollen som ledare

Det är tydligt att rollen som förvaltningsledare är ledande på flera sätt. Det framkommer liknelser i intervjuerna där förvaltningsledarna använder ord som projektledare och en sammanhållande roll. Det framkommer även att förvaltningsledarna genomför aktiviteter som leder uppdrag framåt och hittar rätt personer till uppdragen inom objekten, vilket visar på att de har en roll som ledare. Ledarskap förstås i termer av sociala interaktioner med ledare och följare (Rantatalo et al., 2016) och det är ett sådant ledarskap som tydligt framkommer utifrån intervjuerna att förvaltningsledarna innehar i deras olika uppgifter. Men upplevelsen av att inneha ett ledarskap skiljer sig mycket mellan intervjupersonerna. Att det skiljer sig mellan intervjupersonerna och att alla inte är helt införstådda med att de har ett ledarskap samt en ledande roll kan även bero på det faktum att ledarskap är svårt att greppa då det enligt Rantatalo et al. (2016) inte finns någon klar definition samt många delade meningar kring var ledarskap faktiskt är. Men det finns ett antal gemensamma nämnare för ledarskap vilka framförallt handlar om den sociala interaktionen som ledarskap innebär samt ledarskapet som en influens för att gemensamt sträva mot samma mål (Haug 2018; Rantatalo et al., 2018). Med denna syn på ledarskap kan därmed ett ledarskap inte finnas om det inte finns någon som följer. Det kan således vara en anledning till att förvaltningsledare inte ser sin roll som ledande eftersom alla inte har självklara följare utan behöver använda andras resurser till sina uppdrag inom objekten. Det kan bli problematiskt då Haddud och McAllen (2018) beskriver att det är viktigt att förstå vad och/eller vilka de leder för att effektivt leda digital transformation.

Hogan och Kaiser (2005) beskriver att det är vanligt att ledarskap likställs med chefskap. Det framkommer att vissa förvaltningsledare inte ser rollen som ledande vilket kan bero på det faktum att förvaltningsledarna likställer ledarskapet med ett chefskap. Intressant i detta faktum är att ett chefskap inte kan likställas med ledarskap, då att vara chef är en formell position medan ett ledarskap är mer av en relation (Svennerstål, 1996). Dock innefattar vanligen en chefsposition behov av ledarskap medan ett ledarskap inte kräver en position som chef. Det är därav viktigt att förståelse finns att det inte endast är chefer som har ett ledarskap utan det är i förhållande till den sociala interaktion där det finns en relation mellan ledare och följare som ledarskap uppstår. I rollen som förvaltningsledare är ledarskap en stor del eftersom att de vid genomförande av sina uppdrag samlar följare för att tillsammans uppnå gemensamma mål i enlighet med förvaltningsplanen. Att ha en förståelse för ledarskapet i deras roll är viktigt för förvaltningsledarna så att de kan utvecklas i den ledande roll de innehar eftersom ledarskapsförmågor är essentiella för att kunna uppnå en genomarbetad och bra digital transformation (Nahrkhalaji et al., 2018). Hur ledare inom verksamheten arbetar kommer att påverka utfallet av den digitala transformationen menar Tassabehji et al. (2016). Selig (2018) beskriver att en viktig komponent för effektiv IT-styrning är ett starkt ledarskap. Eftersom tidigare forskning trycker på vikten av ledarskapet inom digital transformation är det viktigt att alla förvaltningsledare ser och förstår sitt ledarskap samt sin ledande roll i förvaltningsarbetet och den digitala transformationen. Med en sådan insikt skulle förvaltningsledarna kunna få mer förståelse för sin roll och därmed kunna värdera ledarskapet i rollen.

57

För att lyckas med ledarrollen och ett digitalt ledarskap inom myndigheten kan det därmed vara av värde att arbeta med ett relationsorienterat ledarskap. Schwarzmüller et al. (2018) beskriver att ett sätt att utöva ett relationsorienterat ledarskap är genom att arbeta med exempelvis personliga relationer och mentorskap. I intervjuerna framkommer det att några av förvaltningsledarna redan utövar ett sådant ledarskap i sin roll men det kan vara av värde att samtliga förvaltningsledare arbetar på detta sätt. Men att arbeta med ett relationsorienterat ledarskap kan vara svårt eftersom att förvaltningsledarna vanligen arbetar med olika personer i olika uppdrag och därmed kan det vara svårt att skapa detta relationsorienterat ledarskap. Men att ha med sig förståelsen för vad ett relationsorienterat ledarskap innebär i arbetet kan bidra till att förvaltningsledare kan utöva ett framgångsrikt digitalt ledarskap. För att kunna vara ett stöd för de som följer förvaltningsledarna i arbetet är ett ledarskap med hög fokus på relationer av yttersta vikt. I ett sådant ledarskap har det även blivit mer fokus för ledare att stödja olika individers behov och skapa mer personliga relationer (Schwarzmüller et al., 2018).