Gemensam vision

Stief et al. (2016) skriver att målet med digital transformation är att uppnå en effektiv operativ process. För att lyckas med att uppnå en effektiv operativ process menar Hess et al. (2016) att det är viktigt att definiera strategier för verksamheten. Selig (2018) skriver att en viktig komponent för att uppnå effektiv IT governance är att ha en delad vision inom verksamheten. Således genom att arbeta med strategier och visioner i enlighet med Hess et al. (2016) och Selig (2018) kan det leda till en ännu mer effektiv IT governance såväl som digital transformation. Men på grund av att varken digtaliseringsstrategin eller portföljstyrningsstrukturen är fastställda skapar det ibland vakuum för förvaltningsledarna då de inte är helt införstådda med vad som gäller. Det gör att det kan brista i de operativa processernas effektivitet, vilket är en problematik då det inte går i linje med målet för digital transformation som Stief et al. (2016) beskriver.

Den digitala strategin som myndigheten är i slutskedet av att ta fram, kan bidra till att skapa en helhet såväl som en tydlig vision för digitaliseringen inom verksamheten. Hitz och Schwer (2018) förklarar vikten av att dela med sig av kunskap inom området till övriga delaktiga i den digitala transformationen samt skapa en gemensam transparent kunskapsbas. Författarna förklarar att brist på kommunikation och att inte ha en gemensam kunskapsbas är de huvudsakliga anledningarna till att en felaktig styrning uppstår, vilket i sin tur leder till att IT och verksamhet inte samverkar. Det visar sig i intervjuerna att det finns brister i både kommunikationen såväl som att de inte har en gemensam kunskapsbas inom myndigheten eftersom förvaltningsledarna beskriver att det inte är uttalat i organisationen hur de ska arbeta med digitalisering eller den digitala transformationen. Att det finns tvetydighet i vad digitala transformation innebär skriver Tassabehji et al. (2016) är en faktor till varför digital transformation inom offentlig sektor vanligen misslyckas. Eftersom förvaltningsledarna är högst delaktiga i digitaliseringsarbetet bör alla förvaltningsledare vara medvetna om digitaliseringstrategin och arbeta utefter den. Men eftersom den inte är helt klar eller beslutad än har förvaltningsledarna inte fått ta del av denna. Ett sätt att undvika denna problematik skulle

58

kunna vara att göra förändringsarbetet med digitalisingsstrategin mer transparent och därmed göra förvaltningsledarna mer delaktiga i det förändringsarbetet.

Valentine och Stewart (2015) beskriver även vikten av att ledare har förståelse, kunskap och kompetens kring vad den digitala transformationen innebär inom verksamheten. Eftersom förvaltningsledarna har en ledande roll inom den digitala transformationen är denna förståelse viktig att förvaltningsledarna innehar. I enlighet med Melin (2018) beskriver även den studerade myndigheten digitalisering som verksamhetsutveckling med hjälp av digitala resurser. Vissa av förvaltningsledarna håller med om denna definition men flera av förvaltningsledarna ser enbart digitalisering som utvecklingen att gå från papper till penna. Förutom att förvaltningsledarna inte har en uttalad strategi för digitalisering att arbeta utifrån har de därmed inte heller samma syn på vad digitalisering är. I och med det riskerar digitaliseringsarbetet att spreta iväg åt olika håll och digitaliseringen kan komma att gå i en annan riktning än i den som myndigheten har tänkt. Under en av observationerna framkom det att några få av förvaltningsledarna har fått ta del av den digitala strategin medan andra inte har fått se den. Den digitala strategin har endast skickats till de olika avdelningarna och inte till objektägare eller till förvaltningsledare. I de fall då förvaltningsledare har fått ta del av den var när avdelningschefen hade fört vidare informationen. Att sprida digitaliseringsstrategin på detta sätt kan bidra ytterligare till att digitaliseringsarbetet inte blir enhetligt och därmed inte uppnår det värde som önskas. Det kan i sin tur resultera i att det brokiga digitala landskap som är en stor utmaning i myndigheten enligt digitaliseringsstrategin fortskrider. Hitz och Schwer (2018) förklarar att transparens och kunskapsdelning vanligtvis är svårare inom större organisationer. Det skulle kunna vara en förklaring till att kunskapsdelningen brister inom myndigheten. Därmed är det viktigt att myndigheten blir medveten om vikten av kunskapsdelning och transparens samt hittar strukturerade sätt att föra vidare information eftersom myndigheten är en stor organisation.

När det kommer till portföljstyrningen som även är i slutskedet av dess framtagande, finns en avsaknad av kunskap kring hur den nya portföljstyrningen är tilltänkt. Förvaltningsledarna upplever att både strukturer och processer gällande portföljstyrningen inte är förankrade hos dem. Hess et al. (2016) menar att det är viktigt att definiera strategier för att bidra till en bättre operativ verksamhet. Därför är det av vikt att förvaltningsledarna få ta del av hur det är tänkt med portföljstyrningen och får en tydlig bild av de delar som är på plats. Förvaltningsledarna beskriver att processerna skiljer sig mellan objekten och det finns inte en enhetlighet i hur de arbetar inom förvaltningen. Att de olika objekten har skapat sina egna arbetssätt och strukturer gör att det inte finns en enhetlighet i hur de arbetar med förvaltning inom myndigheten vilket kan påverka utfallet av arbetet. Det i sin tur kan bidra till att portföljstyrningen inte skapar överblick över det digitala landskapet inom organisationen. Därmed bör myndigheten fokusera på att fastställa sina arbetsprocesser och strukturen för portföljstyrningen då det skulle möjliggöra för effektivare processer såväl som att skapa en enhetlighet i förvaltningen. Det skulle även bidra till att möjliggöra ett tydligt digitalt landskap och en förståelse för vilka digitala resurser som finns i myndigheten samt hur olika objekt kan nyttja dessa såväl som att investeringar i nya digitala resurser eventuellt kan användas inom flera objekt.

59

Selig (2018) beskriver ett antal komponenter som är viktiga för att uppnå en effektiv IT governance och däribland återfinns komponenten att ha en delad vision. Även Kennett-Hensel och Payne (2018) förklarar att en klar vision är positivt för ledning av effektiv förändring. Det finns en avsaknad av en klar och delad vision kring själva portföljstyrningen både inom förvaltningen men även mellan förvaltningen och verksamheten. Förvaltningsledarna upplever en problematik med att processerna inte är helt fastställda i den mening att verksamheten inte förstår portföljstyrningen och därmed inte förvaltningsledarnas arbete. Det utgör att det är svårt att få mandat för sitt arbete och även vem som ansvar för vad såväl som en tydlig fördelning gällande vem som tar vilka beslut. Att ansvar och vem som tar vilka beslut är tydligt definierat är viktigt för att skapa en effektiv IT-styrning (Hitz & Schwer, 2018; Selig, 2018). Men det framkommer från förvaltningsledarna att de inte är helt klara med vad som gäller och vem som har ansvar för vad. Det finns en utmaning kring att förvaltningsledarna finner att de inte har mandat för att driva arbetet framåt utan är i behov av att gå till chefer i linjen för att få igenom beslut. Ibland upplevs det även svårt att se vem som har ansvar i vilka frågor. Att det upplevs vara på detta sätt kopplas till den hierarki som råder inom myndigheten. Förvaltningsledarna beskriver att det är svårt att förhålla sig till roller som är på olika nivåer såväl som att förvaltningsledarna inte upplever sig ha legitimitet för beslut som de egentligen har mandat för. Det är viktigt för att skapa en effektiv styrning och IT governance att tydliggöra ansvar och vem som tar vilka beslut för att skapa en styrning som är hållbar i längden (Hitz & Schwer 2018; Selig, 2018).

Förvaltningsledarna upplever att de besitter en kompetens som inte alltid tas tillvara på vid förändringar i förvaltningen vilket skapar en frustration. Schwarzmüller et al. (2018) förklarar att i och med den digitala transformationen har blivit mer förväntat av chefer och ledare att praktisera ett deltagande ledarskap genom att aktivt inkludera följares idéer i beslutsprocesser såväl som i arbetet. Vad gäller både förändringar i digitaliseringsstrategin och i portföljstyrningen upplever flera av förvaltningsledarna att de inte har blivit inkluderade i dessa förändringar. Vid implementering av liknande ramverk som pm³ och vid förändringar i strukturen är det viktigt enligt Galli (2018), Kennett-Hensel och Payne (2018) och Nahrkhalaji et al. (2018) att ha förståelse för människorna i förändringen eftersom att förändringar är beroende av människorna i den, deras behov och viljor. En kritisk faktor gällande förändringar är även det motstånd som kan uppstå inom verksamheten (Nahrkhalaji et al,. 2018). Att inkludera förvaltningsledarna i dessa förändringar skulle kunna möjliggöra att förändringar i förvaltningsorganisationen skulle bli förankrade och förståelse för deras behov är av vikt även för att förändringarna ska bli accepterade och att undvika motstånd för förändringarna. Annars är det lätt att misslyckas med insatserna och i detta fall går det ut över hela verksamhetens förvaltning, vilket är kritiskt för en organisation som den studerade myndigheten. En anledning till att förvaltningsledarna inte har inkluderats skulle dock kunna bero på de olika nivåerna som finns inom SST och den struktur som råder inom myndigheten. Framtagandet av digitaliseringsstrategin och den förändrade portföljstyrningen kan liknas vid det som Goldkuhl och Röstlinger (2019) kallar för radikal förnyelse som har stora konsekvenser för organisationen och de förändringarna innebär en strategisk förändring som ska ha perspektiv på 2-5 år. I och med de olika nivåerna som finns inom SST, som beskrivs av Ekbom et al. (2014), och de olika perspektiv som de olika personerna på nivåerna ska ha kan det vara så att

60

förvaltningsledarna inte är på den nivån som ska inta detta längre perspektiv. Utifrån ett digitaliseringsperspektiv kan det dock ifrågasättas varför förvaltningledarna inte ska ha detta längre tidsperspektiv. Förvaltningledarna är drivande och ledande i den digitala transformationen som kan jämföras med radikal förnyelse som Goldkuhl och Röstlinger (2019) beskriver. Eftersom förvaltningledarna har denna centrala roll borde förvaltningledarna även dem inta ett längre perspektiv. Risken blir nu att de som beslutar om digitaliseringsstrategin inte är de som faktiskt driver det digitala arbetet framåt och därför kan strategin hamna på en nivå som inte är genomförbar utifrån det arbete förvaltningsledarna utför och de förutsättningar de har. Oavsett om förvaltningsledarna är delaktiga i beslutet eller inte är det dock viktigt att ta till vara på den viktiga kunskap som förvaltningsledarna har eftersom de arbetar med digitalisering och i portföljstyrningen. Det är viktigt både för att det kan vara av vikt att se på digitaliseringen samt portföljstyrningen utifrån olika perspektiv för att få förtroende för förvaltningsledarna och bättre förankra de förändringar som kommer att beröra dem för att undvika motstånd i de förändringarna.

5.3 Förtroende och stöd

I intervjuerna framkommer det tydligt att ett förtroende för förvaltningsledarnas arbete från både verksamheten och övriga delar av förvaltningen är en viktig förutsättning för att lyckas med den digitala transformation som myndigheten genomgår. Goldkuhl och Röstlinger (2018) beskriver det digitala landskapet som ett nätverk av digitala resurser. I myndighetens digitaliseringsstrategi beskrivs deras digitala landskap som brokigt och detta brokiga digitala landskap anses vara en av myndighetens största hinder för nyskapande eftersom de tillgängliga resurserna hela tiden måste gå till de befintliga digitala resurserna som utgör detta brokig digitala landskap. För att kunna handskas med det brokiga digitala landskapet är verksamhetens förtroende för förvaltningens arbete av yttersta vikt. Både Kennett-Hensel och Payne (2018) samt Weill (2004) förklarar vikten av att bibehålla förtroende för att effektivt kunna leda förändring. Förtroendet hänger ihop med verksamhetens förståelse för förvaltningen och det arbete förvaltningen utför. Förvaltningsledarna menar att om förtroende och förståelse för deras arbete saknas kan det bidra till att verksamheten inte inkluderar förvaltningsledarna i arbetet. En förklaring för denna brist på förståelse skulle kunna bero på att det faktum att det upplevs svårt att skilja på linjeverksamhet och förvaltningsverksamhet. Ytterligare en förklaring kan även vara bristande intresse och kunskap från verksamhetens sida om vad förvaltningen gör.

Hitz och Schwer (2018) förklarar att en gemensam kunskapsbas är viktig för att lyckas med den digitala transformationen och samverkan mellan IT samt verksamhet. Om verksamheten och förvaltningen inte har en gemensam kunskapsbas om det arbete som förvaltningen utför kommer denna förståelse kunna påverka det förtroende som är en viktig förutsättning för förvaltningsledarna. En av riskerna av att inte ha detta förtroende förklaras av intervjupersonerna som att verksamheten på egen hand införskaffar nya digitala resurser som hamnar utanför pm³ och förvaltningen. I och med att nya och okontrollerade digitala resurser införs i verksamheterna kommer det brokiga landskapet fortsatt vara brokigt. Risken med detta blir att myndigheten kommer behöva fortsätta lägga resurser på att förbättra och förfina de digitala resurser som redan finns istället för att vara nyskapande. Ytterligare en risk är även det

61

faktum att de digitala resurserna hamnar utanför pm³-strukturen. Weill och Ross (2004) förklarar vikten av att styra organisationens IT för att uppnå verksamhetsmålen och säkerställa att IT-användningen går i linje med organisationens övergripande vision samt värderingar. Eftersom pm³ är ett strukturerat sätt att styra organisationers IT riskerar de digitala resurser som hamnar utanför strukturen att inte gå i linje med verksamhetsmålen vilket Nordström (2005) beskriver är viktigt.

Förutom förtroende från verksamheten upplever även förvaltningsledarna att de behöver ha förtroende och stöd från övriga delar av förvaltningen. Nahrkhalaji et al. (2018) förklarar att det är viktigt att de som driver förändringarna får det stöd som behövs från ledningsgruppen för att lyckas med den digitala transformationen. Förvaltningsledarna uttrycker att de både behöver stöd från ledningen i förvaltningen men även från objektägare i sitt arbete. Genom att de får stöd och mandat som de behöver från objektägare och ledning upplever förvaltningsledarna att de kommer känna mer legitimitet i sitt arbete eftersom de vet att deras arbete och de beslut de tar stöttas uppifrån vilket Urbach et al. (2013) beskriver som viktigt för att uppnå ett effektivt arbete med förvaltningen. För att kunna etablera förvaltningen och förtroendet för den genom hela organisationen menar Urbach et al. (2013) att kommunikation är viktigt. Tanken med förvaltningen och förvaltningens arbete måste enligt författaren kommuniceras ut i hela organisationen. Förutom stöd behöver därför både ledningen och övriga delar av förvaltningen kommunicera med linjen angående det arbete de utför.

Förståelse är även viktigt utifrån ett ledarskapsperspektiv. Haddud och McAllen (2018) beskriver att det är viktigt att förstå organisationens existerande eller nya modeller för att lyckas med sitt ledarskap. Denna förståelse är därmed av vikt för förvaltningsledarna för att kunna utvecklas i sin ledande roll inom organisationen. Det är av vikt att de inte endast har förståelse för strukturen i linjen utan även en förståelse för portföljstyrningen, vilket utifrån intervjuerna inte upplevs som helt klart för förvaltningsledarna i dagsläget. Utifrån intervjuerna framkommer det att det finns en förståelse hos förvaltningsledarna för varför förvaltningsarbetet är viktigt men i och med de pågående förändringarna i portföljstyrningen upplever flera att de har tappat förståelsen för strukturen av portföljstyrningen samt hur de ska arbeta ut mot verksamheterna. För att förvaltningsledarna ska lyckas med sin roll och det ledarskap som den innefattar behöver de få tydlighet från ledningen i myndigheten och förvaltningsorganisationen så att de kan få en klarare bild över sin roll i arbetet med digital transformation samt i förvaltningen. Det är även viktigt för att klargöra vad för relation deras roll har gentemot övriga roller och delar i verksamheten.