Organisationsstruktur och kultur

Myndigheten har en organisationsstruktur som är baserad på SST vilket innebär olika arbetsnivåer där varje nivå ska ta hänsyn till olika tidsperspektiv (Ekbom et al., 2014). Rollerna i förvaltningen har därefter kopplats till denna struktur som linjeorganisationen är byggd på. Őri och Szabó (2018) beskriver det faktum att det är vanligt att att offentliga organisationer är inflexibla och mindre agila när det kommer till faktorer såsom struktur, infrastruktur och processer. Den hierarkiska struktur som råder i myndigheten är något som intervjupersonerna

62

uttrycker är en stor utmaning i deras arbete. Tassabehji et al. (2016) beskriver att digitala transformationer inom offentlig sektor vanligen misslyckas på grund av inbäddade normer, lagar och regler, byråkrati, bristande seniort ledarskap samt komplexitet i reformer. Flera av dessa faktorer som gör att offentlig sektor vanligen misslyckas med digitala transformationer har visat sig vara ett hinder även hos myndigheten. Lagar och regler är något som till stor del påverkar myndigheten. I den studerade myndigheten är säkerhet en viktig del i deras arbete, vilket har en stor påverkan när det kommer till deras förvaltningsarbete. Även Goldkuhl och Röstlinger (2018) förklarar att förutsättningar för att bedriva förändringar kan skilja mycket där lagar och regler är ett exempel. Myndigheten har många regler att förhålla sig till när det kommer till säkerhet. I Digitaliseringsstrategin (2019) beskrivs det att myndighetens höga krav på säkerhet och den digitalisering som sker i samhället idag innebär att de måste öka takten i digitaliseringen för att bibehålla den kvalitet som krävs. Säkerheten är därför en stor utmaning när det kommer till myndighetens arbete med digitalisering. Förvaltningsledarna upplever att de många gånger blir stoppade i sitt arbete av de säkerhetskrav som råder och det blir i sin tur problematiskt att förmedla vidare detta till verksamheten på ett sätt så att de förstår. Det kan i sin tur ha en negativ påverkan verksamhetens förtroende för förvaltningen. Att arbeta motverkande med dessa faktorer som Tassabehji et al. (2016) kan bidra till att den digitala transformationen kan fortskrida på ett enklare sätt.

Stief et al. (2016) beskriver att en av de största utmaningarna vid digital transformation är att förändra den traditionella verksamheten och organisationskulturen i grunden. Förvaltningsledarrollen är en relativt ny roll inom myndigheten och svårigheter att tränga in i den hierarkiska strukturen, få mandat samt förtroende för sitt arbete kan bero på det faktum att kulturen inte helt tillåter det. Därför upplever förvaltningsledarna att de vanligen behöver ta vägen via chefer för att få legitimitet i sina beslut och uppdrag. Det kan även på grund av detta vara en anledning till att de inte ser sin roll som ledande eller ser vikten av ledarskapet i rollen. Som tidigare nämnt beskriver Tassabehji et al. (2016) att inbäddade normer är en anledning till varför digital transformation vanligen misslyckas i offentliga organisationer. Det kan därför även vara inbäddade normer som är kopplade till den hierarkiska strukturen i myndigheten som upplevs som svåra att bryta enligt förvaltningsledarna vad gäller mandat och ledarskap. Det innebär att de inom verksamheten kan behöva bryta dessa normer för att kunna skapa legitimitet och mandat hos andra roller än chefer. En av förvaltningsledarna förklarar att det inte finns en historia inom myndigheten av att ledare inte även är chefer vilket gör att de inte upplever att de inte har lika stort mandat, trots att de utifrån SST och myndighetens beslutsnivåer har det. Det som Stief et al. (2016) beskriver återfinns därmed i myndigheten eftersom att det är en så pass hierarkisk struktur baserad på SST som är för framförallt beslutsfattande och mandat. Det gör att det ibland kan vara svårt att genomföra förändringar och processer upplevs som tröga för att det vanligen krävs hjälp från chefer i linjen eller högre upp för att få igenom beslut. Att arbeta på detta sätt gör det ibland ineffektivt. En anledning till att det blir ineffektivt kan bero på den problematik att portföljstyrningen inte är helt fastställd och därmed är den inte heller förankrad i verksamheten. I och med att den inte har hunnit förankras än kan det antas att organisationskulturen inte har förändrats så att förvaltningsarbetet kan accepteras av verksamheten. Nahrkhalaji et al. (2018) och Che Pa et al. (2017) beskriver att den kulturella förändringen är av yttersta vikt för att uppnå det värde som är tänkt. Således kan det vara av

63

vikt för ledningen att främja en organisationskultur som bidrar till den digitala transformationen i enlighet med Nahrkhalaji et al. (2018).

Tidigare forskning belyser att digital transformation vanligen bidrar till att hierarkiska organisationer blir allt plattare i sin struktur (Schwarzmüller et al., 2018). Såväl som att det vanligen brukar vara enklare att finna information genom digitala resurser och därmed förenkla kommunikationen mellan olika nivåer. Det har i sin tur enligt författarna utgjort att beslut nu är baserade på analys av data istället för erfarenhet och intuition (Schwarzmüller et al., 2018). Förvaltningsledarna upplever att denna plattare struktur skiljer sig från myndigheten och de är fast i den hierarkiska struktur som de är vana vid samt de fasta beslutsnivåer som råder inom myndigheten. Det gör att förvaltningsledarna upplever att det ibland är svårt för dem att få legitimitet i sin roll. Att denna struktur inte har förändrats inom myndigheten och att digitala transformationen inte har utmanat den hierarkiska strukturen är intressant med tanke på att Haug (2018) menar att det är vanligt att digitala resurser sätter press på organisationer som har denna form av struktur eftersom att digitala resurser kan bidra till att öka samarbeten över de traditionella gränserna. Men att det är på detta sätt kan ha att göra med att offentliga organisationer i sig är mer inflexibla enligt Őri och Szabó (2018), såväl som att det är byråkratiskt vilket gör att den hierarkiska strukturen hänger kvar. Eftersom att offentliga organisationer vanligen är byråkratiska krävs det i enlighet med Tassabehji et al. (2016) att de behöver vara alltmer kreativa, innovativa såväl som vara lite mer riskbenägna för att kunna förändra sig på ett sätt som hänger med i den digitala transformationen. Tassabehji et al. (2016) beskriver byråkrati som en utmaning för offentliga organisationer vad gäller digital transformation. Förvaltningsledarna beskriver problematik gällande att processer är långa, administrativa och tröga, vilket visar på att organisationen har utmaningar vad gäller byråkratin. En utmaning som framkommer i samband med dessa upplevelser är det faktum att förvaltningsledarna känner att verksamheten tappar förtroende för deras arbete när processerna tar alltför lång tid. Att verksamheten tappar förtroende kan leda till att verksamheten istället väljer att genomföra uppdrag själva, vilket kan skapa ytterligare problematik i det redan brokiga digitala landskapet.