Kommunikation och samarbete

Utifrån intervjuerna framkommer det att samarbetet inom respektive objekt överlag fungerar bra förutsatt att förvaltningsledarrollerna samt objektägarrollerna inom objektet är bemannade. Huruvida samarbetet fungerar bra är även beroende av den tid förvaltningsledarna och objektägarna kan lägga på arbetet vilket innebär att samarbetet inte fungerar lika bra då en förvaltningsledare har fler roller än enbart som förvaltningsledare. Förvaltningsledarnas och objektägarnas engagemang framkommer även som viktiga förutsättningar för att skapa bra samarbete. Förvaltningsledarna upplever att kommunikationen för det mesta fungerar bra inom objektet eftersom de har bättre rutiner. Kommunikationen inom objekt sker på flera sätt, via

49

möten, mail, telefon, ibland Skype och även informellt i korridoren. En intervjuperson belyser dock svårigheten med att få till en kontinuerlig förvaltning med de som är under förvaltningsledarna i förvaltningsorganisationen.

När jag inte har en utpekad person så är det svårt att få en kontinuerlig förvaltning för vi försöker få till nu att vi har förvaltningsmöten regelbundet… man vill ju kunna vara flexibel och skicka in vilken resurs som helst, men jag ser ju att det blir problem för man tappar kontinuiteten i förvaltningsgruppen (IP5).

Intervjupersonerna förklarar att all information nu ska gå via objektägarna istället för direkt till förvaltningsledarna som den tidigare gjort. Trots att förvaltningsledarna är medvetna om dessa nya kommunikationsvägar efterfrågas ytterligare tydlighet av intervjupersonerna då det fortfarande beskrivs som oklart hur kommunikationen ska gå mellan objektägare och förvaltningsledare. Under observationerna framkommer en frustration över att objektägarna är de som får all information medan det är förvaltningsledarna som är de som utför allt arbete, vilket enligt förvaltningsledarna betyder att är de som behöver informationen som nu går till objektägarna. Det har även varit under flera observationer där förvaltningsledarna beskriver att denna otydliga kommunikation och information skapar brister i deras arbete. Under OB1 föreslog förvaltningsledarna att det borde finnas en tydlig kommunikationsplan för portföljstyrningen och process för att få kontinuerlig information samt de uppdateringar som berör förvaltningen. Som beskrivet i Figur 4.2 under avsnitt 4.1.1.2 finns det en tydlig plan för hur kommunikationen och informationen ska gå men denna är inte tydligt uttalad till förvaltningsledarna. En av intervjupersonerna förklarar att det veckovisa informella samarbetsforumet istället har blivit som ett informationsmöte för att säkerställa att alla har fått samma information. IP3 förklarar hur diskussionen brukar gå på dessa möten: “Jag har fått den här informationen, är det någon annan som fått den? Nej, den har jag inte fått och sådär sen får man försöka vidarebefordra runt så att alla ska få samma information.”. Även under OB4 framkommer denna sporadiska informationsspridningen som problematisk: "Det här är ju som informationsroulette, ibland får du ibland får jag.". I dessa sammanhang blir det extra tydligt med vikten av att ha en engagerad objektägare som ser till att den information som når dem sedan förs vidare till förvaltningsledarna.

Samarbetet mellan objekten upplever intervjupersonerna som sämre än inom de egna objekten. I dagsläget finns det inget formellt samarbetsforum mellan de olika objekten. Intervjupersonerna beskriver deras informella morgonmöten som hålls en gång i veckan som det enda forum där förvaltningsledarna samarbetar. Förvaltningsledare IT har dessutom ett möte varannan vecka där de träffas och diskuterar frågor som rör förvaltningsledarrollen. Intervjupersonerna upplever att de skulle behöva ett samarbetsforum och IP7 förklarar “jag tycker inte att vi har inrättat något bra forum egentligen för samverkan utan det är mer att vi har gjort det för att vi är kompisar.”. Det framkommer därmed tydligt för att samarbetet ska fungera krävs det engagemang och vilja från förvaltningsledarna både att styra upp och delta i dessa informella sammanhang. IP2 förklarar en av riskerna med att inte samarbeta objekten sinsemellan “man kommer hitta egna arbetssätt det här kommer att spreta ut… ju längre tiden

50

går med att det blir mindre och mindre enhetligt.”. En av intervjupersonerna belyser vikten av att ha ett gemensamt samarbetsforum utifrån ett digitaliseringsperspektiv och berättar att förvaltningsledarna tenderar att helt fokusera på det egna objektet och därmed missa det viktiga helhetsperspektiv som är nödvändigt för att lyckas med digitalisering. IP6 förklarar varför ett samarbetsforum behövs “vi behöver kunna bolla med varandra, vi behöver kunna prata om saker och nyttja varandras erfarenheter och sånna här saker och höra saker och så, vad som pågår i andra objekt.”. IP4 förklarar problematiken med att inte ha insyn i andra objekt och menar att det ibland bidrar till att dubbelarbete görs eftersom uppdrag ibland går in i flera objekt. Ytterligare någonting som kan vara viktigt att ha i beaktning är att uppdragen kan påverka andra objekt och därför kan det vara viktigt att få till ett samarbete mellan objekten som skapar mer transparens i de olika objekten. IP5 uttrycker problem som kan uppstå när informationen inte är uppdaterad mellan objekten: “Vi jobbar här och dom jobbar där och dem jobbar där och sen så gör vi någonting som är helt meningslöst, det [systemet] fanns inte ens ens kvar för de har gjort någonting annat som de har ändrat.”.

Även personkemi framstår som en viktig faktor för fungerande kommunikation både mellan förvaltningen och övriga delar av organisationen samt inom förvaltningen. IP2 talar om relationen mellan förvaltningsledaren och förvaltningsledare IT: “alltså att man får till samarbetet personkemin äh rollfördelningen, tydligheten för man är ju ett team två stycken och funkar inte det då blir det nästan omöjligt känner jag.”. Intervjupersonen beskriver även vikten av att samarbetet objektägare och förvaltningsledare fungerar för att som förvaltningsledare kunna få det stöd samt mandat från objektägaren som krävs för att lyckas i sin roll som förvaltningsledare. I de fall då kommunikationen brister beskriver en av intervjupersonerna vanligen innebär att de måste lyfta frågan till nästa chefsnivå helt i onödan för att de inte får svar på sina frågor. Kopplat till personkemi talar några av intervjupersonerna om att när behov uppstår med samarbete mellan objekt har det lösts i efterhand genom att söka upp de personer som berörs, det finns ingen process för hur det ska gå till. En intervjuperson förklarar att mellan vissa objekt fungerar samarbetet bättre än mellan andra, vilket beror på att förvaltningsledarna inom olika objekt har utvecklat en bra relation mellan varandra och därför fungerar samarbetet. Det visar på att ha ett bra kontaktnät och att bra relationer är viktiga förutsättningar för att bedriva kommunikation samt samarbete mellan objekten.