Den studerade myndigheten som kontext

Avsnittet presenterar myndighetens portföljstyrning och digitaliseringsstrategi utifrån strategiska dokument samt från en kompletterande intervju angående portföljstyrningen. Intervjupersonen benämns i avsnittet som IP8. Digitaliseringsstrategin (2019) och Portföljstyrningen (2019), som utgör en stor del av detta avsnitt, är i slutskedet av dess framtagande men är inte beslutade än.

4.1.1 Digital strategi

Myndigheters höga krav på säkerhet och den digitalisering som sker i samhället idag innebär att den studerade organisationen måste öka takten i digitaliseringen för att bibehålla den kvalitet som krävs (Digitaliseringsstrategin, 2019). En nödvändighet för att lyckas med den digitala transformation som myndigheten står inför är samverkan både på nationell och internationell nivå med teknikindustrin, universitet samt andra relevanta samhällsaktörer. För att lyckas med detta har myndigheten arbetat fram en ny digitaliseringsstrategi, vilken IT-avdelningen ansvarar för och den träder i kraft under 2019. I digitaliseringsstrategin beskrivs digitalisering som processen att hitta nya arbetssätt för att förenkla, effektivisera och öka kvaliteten med hjälp av digitala resurser. Med den synen innebär digitalisering därför alltid verksamhetsutveckling. Digitaliseringsstrategin har två syften där den både ska fungera som en inspirationskälla för de anställda om vad digitalisering kan innebära för dem i deras arbete och som ett beslutsinstrument för att nå myndighetens långsiktiga mål. Inspiration för de anställda visas tydligt i det exempel som illustreras i dokumentet där läsaren får följa en en fiktiv person och hur hens väg skulle kunna se ut utifrån ett digitalt perspektiv. För den studerade myndigheten är en av utmaningarna med den digitala transformationen balansen mellan det mellanmänskliga mötet, säkerhet och den digitala resursen. Både det mellanmänskliga mötet och säkerhet är centrala för myndigheten vilket innebär att det råder en ständig balansgång mellan dessa tre delar. I digitaliseringsstrategin beskrivs vikten av att ta medvetna beslut om var, när och hur de digitala resurserna kan skapa mest värde samt nytta i verksamheten.

I myndigheten har digitala resurser införts successivt under de senaste 30 åren. Det successiva införandet i samband med det decentraliserade ansvaret för de digitala resurserna som råder och samarbeten med andra myndigheter har lett fram till det som beskrivs i digitaliseringsstrategin som ett brokigt digitalt landskap. Inom myndigheten är det fortfarande flera processer eller delar av processer som är pappersbaserade samtidigt som medarbetare måste hantera parallella digitala resurser som även kan ha överlappande ändamål. Men digitalisering är utmanande eftersom verksamhetsutvecklingen och teknikutvecklingen behöver ske parallellt för att ge den effekt som efterfrågas. Det finns ungefär 120 digitala resurser inom digitaliseringsportföljen idag, dessa digitala resurser har fokus på förbättring och förfining men för att snabba på den digitala transformationen har myndigheten som mål att även öka utvecklingen. I digitaliseringsstrategin beskrivs det brokiga digitala landskapet som

37

utgör portföljen i dagsläget som ett av de största hindren för nyskapande i myndigheten eftersom resurserna vanligen prioriteras till förfinings- och förbättringsuppdrag av befintliga digitala resurser. Genom att skapa ett tydligt ägarskap över de digitala resurserna och samarbete inom organisationen samt gemensam prioritering kan myndigheten bli mer nyskapande och det är en anledning till varför portföljstyrningen har införts. För att främja nyskapande behövs även en dynamisk förmåga, vilket innebär en förmåga av att snabbt kunna förändra sina verksamheter, myndigheten kommer kalla sin dynamiska förmåga för idéverkstad. Denna idéverkstad är en parallellfunktion till portföljstyrningen som ska ta hand om behov som kräver utforskning för att bidra till nyskapande. Behoven kan komma utifrån verksamheten, ny kunskap eller nya digitala resurser och lyfts sedan in i idéverkstaden för att vidare utforskas. De idéer som framkommer i idéverkstaden och bedöms vara av nytta för verksamheten inkluderas sedan i digitaliseringsportföljen. Idéverkstadens organisering kommer att fastställas under 2019/2020 men tanken är att den ska samorganiseras av medarbetare, forskare, systemutvecklare och/eller IT-partners som har idéer om nya digitala resurser för att fånga upp dessa idéer i en process för att förenkla nyskapandet. Digitaliseringsportföljens struktur är tilltänkt att utvärderas kontinuerligt och därför utvecklas samt förändras när det uppstår nya behov. Därför beskrivs det i Digitaliseringsstrategin (2019) att ledarskapet inom portföljstyrningen behöver karaktäriseras av ordning och reda, helhetstänk samt samarbete.

4.1.2 Portföljstyrning

Portföljstyrningen kan ses som en strukturerad prioritering där syftet är att, genom prioritering, kunna veta att myndigheten arbetar med rätt saker eftersom att det skapar en överblick och en helhetssyn, vilket i sin tur ger mer kontroll över det digitala landskapet (Portföljstyrningen, 2019). IP8 förklarar att en helhetssyn som går tvärs över avdelningsgränser är nödvändig för att varje organisatorisk enhet inte ska arbeta på ett eget spår när det gäller sin digitalisering. Myndigheten beslutade under 2014 att de skulle införa en gemensam modell för deras förvaltningsstyrning och valde att implementera förvaltningsstyrningsmodellen pm³ (Portföljstyrningen, 2019). Inför införandet av pm³ anpassades modellen utefter organisationen och myndigheten har sedan 2017 använt pm³ som sin förvaltningsstyrningsmodell. Den portföljstyrning som träder i kraft under 2019 bygger på ett beslut från juni 2018 om att behov kring förenklingar samt behovsanpassningar fanns för portföljstyrningen (Portföljstyrningen, 2019). IP8 förklarar att information angående den nya strukturen för portföljstyrningen har framkommit genom möten med objektägare samt även viss information via förvaltningsledarnas informella samarbetsforum.

Portföljstyrningen baseras på Stratified Systems Theory (SST) vilken även ligger till grund för strukturen av hela organisationen. Portföljstyrningen bygger även på projektstyrningsmodellen PPS och förvaltningsstyrningsmodellen pm³ som är de två delarna som finns inom portföljstyrningen (Portföljstyrningen, 2019). SST är en teori grundar sig i olika arbetsnivåer, där de olika arbetsnivåerna beror på hur komplexa de besluten som fattas är på respektive nivå samt vilket tidsperspektiv cheferna på respektive nivå ska ta hänsyn till (Ekbom, Engström & Göransson, 2014). Myndigheten är uppbyggd utefter fem identifierade chefsnivåer där generaldirektören befinner sig på nivå fem (Ekbom et al., 2014). Förvaltningsstyrningen syftar till att IT och verksamhet ska samverka för att ge största möjliga nytta för verksamheten

38

(Portföljstyrningen, 2019). I linje med SST har rollerna inom portföljstyrningen kopplats till de ansvarsnivåer som finns i linjeorganisationen. Gällande beslut utgår portföljstyrningen från arbetsordningen och dess beslutnivåer för att tydliggöra beslutsfattandet (Portföljstyrningen, 2019). Arbetsordningen är det dokument som visar bestämmelser om delegering av beslutanderätt inom myndigheten (Arbetsordningen, 2019). Enligt IP8 handlar de olika nivåerna om vilket perspektiv personerna har och genom att objektägare samt förvaltningsledare finns på nivå fyra respektive nivå tre skapas ett bra samspel mellan de olika nivåerna. Portföljstyrningen baseras på digitaliseringsportföljen men den kan användas för samtliga portföljer som finns inom myndigheten (Portföljstyrningen, 2019). Digitaliseringsportföljen innehåller uppdrag med digital resurs som gemensam nämnare. I en portfölj samlas uppdrag som innebär antingen utveckling, förbättring eller förfining. IP8 förklarar att det tidigare hette nyutveckling, vidareutveckling och vidmakthållande men att de i samband med framtagningen av den nya portföljstyrningen har bytt namn för att på ett bättre sätt beskriva vad det är som görs i de olika uppdragen. Utveckling syftar till strategisk utveckling med ett perspektiv på 2-5 år, gällande införande eller avveckling av system, arbetssätt med mera, vilket påverkar hela organisationen och leder till en förändring som skiljer sig från den tidigare lösningen (Portföljstyrningen, 2019). Förbättringen har istället ett perspektiv på 1-2 år och syftar till förbättringar av system, arbetssätt samt rutiner inom ramen för fattade beslut. Förfining innebär bland annat att förfina arbetssätt, verktyg och planer utifrån förändrade situationer. Gällande hur dessa uppdrag ska budgeteras förklarar IP8 att budgeten ska vara sekundär och det viktiga är vilka uppdrag som ska genomföras. Därför ska prioriteringar inte utföras utifrån en viss budget, med det menar IP8 att det som ska genomföras kan finansieras på olika sätt och det finns ingen specifik budget för de olika typerna av uppdrag.

4.1.2.1 Roller och organisering

Inom portföljstyrningen (Figur 4.1) återfinns portföljstyrgrupp och styrgrupper (Portföljstyrningen, 2019). Portföljstyrgruppen består av nationella ledningsgruppen och ses som rådgivande till generaldirektören som är ledare för portföljstyrgruppen. Generaldirektören är den som tar beslut i portföljstyrgruppen angående den strategiska inriktningen för portföljen samt dess prioriteringar. Portföljstyrgruppen bidrar med en helhetssyn för hela myndigheten angående prioriteringar och ansvarar även för att besluten genomförs samt att information sprids till sina respektive avdelningar. Styrgrupperna kommer att bemannas av objektägare och objektägare IT, chefsarkitekt från IT-avdelningen samt berörda chefer från verksamheten på nivå fyra (Portföljstyrningen, 2019). IP8 beskriver att styrgrupperna kommer att se olika ut från objekt till objekt. Det som beslutas i styrgruppen är enligt IP8 innehållet i förvaltningsobjekten. Styrgruppen kan ses som rådgivande till objektägare och objektägare IT, vilka agerar utifrån sina avdelningschefer samt fattar beslut angående deras objekt (Portföljstyrningen, 2019). Objektägarna leder styrgrupperna och ansvarar även för att förvaltningsledarna uppdateras med aktuell information angående förutsättningar för portföljen. IP8 förklarar att portföljstyrgruppen som finns på en strategisk nivå kommer att ha ett perspektiv på fem eller fler år gällande de beslut som ska fattas. Styrgrupperna och förvaltningsobjekten som finns på taktisk nivå kommer ha perspektiv på tre år medan förvaltningsplanerna har perspektiv på ett år och de uppdrag som finns i förvaltningsplanen är på en operativ nivå.

39

Figur 4.1. Styrningens tilltänkta organisering för digitaliseringsportföljen, avbildad från portföljstyrningen (2019, s.8).

Portföljkontoret är även en del av portföljstyrningen (Portföljstyrningen, 2019). IP8 förklarar dock att portföljkontorets roll fortfarande är under diskussion och därför är deras roll inte helt bestämd. I Portföljstyrningen (2019) beskrivs det däremot att portföljkontoret kommer att vara en samordnande-, uppföljande- och kvalitetssäkrandefunktion på en övergripande nivå. De kommer att ta fram prioriterade beslutsunderlag och vara en stödjande funktion till styrgrupperna. IP8 beskriver det tilltänkta portföljkontoret som en slags “controller-funktion” vilka skulle samla in och sammanställa underlag från objekten till portföljstyrgruppen.

Vid frågan hur förvaltningsledarnas och objektägarnas roll kommer att förändras i och med den nya portföljstyrningen förklarar IP8 att rollbeskrivningen i sig inte kommer att förändras utan att det snarare kommer att fungera som det har var tilltänkt från början. Förvaltningsledarna utgör enligt IP8 den taktiska nivån i objektet. Enligt Portföljstyrningen (2019) kommet förvaltningsledaren att ha ansvar för att bereda de ärenden som ska beslutas på högre nivå av objektägare i styrgruppen. Förvaltningsledarna kommer även att kunna delta under styrgruppsmöten för att presentera underlag gällande beslut som ska beslutas av objektägarna.

I Förvaltningsstyrning (2018) beskrivs det att förutom att sammanställa förslag och underlag till objektägaren samt styrgruppen, i form av en förvaltningsplan, har förvaltningsledarna även ansvar för att genomföra och verkställa den plan som beslutats på ett kostnadseffektivt sätt. Förvaltningsledarna har befogenhet att starta uppdrag utifrån beslutad förvaltningsplan och att handla utifrån ingångna avtal samt innehar rätten att besluta såväl som prioritera inom beslutad förvaltningsplan. De ska även löpande skapa dokumentation och rutiner för rapportering. Förvaltningsledaren ska kontinuerligt statusrapportera till objektägaren och vid avvikelse från förvaltningsplan måste förvaltningsledaren avvikelserapportera eller presentera nyinkomna ärenden till styrgruppen. I samråd med linjechefer får de även använda sig av deras resurser

40

och de ska även säkerställa att de operativa rollerna är bemannade. Förvaltningsledarna ska samordna de nya behov och funktionella krav som inkommer samt ansvarar för att IT- och verksamhetskomponenterna är relevanta samt aktuella. I arbetsuppgifterna ingår även uppgifter som att omvärldsbevaka, leda och delta i förvaltningsledningsmöten samt koordinera, leda, starta upp och administrera aktiviteter samt resurser inom objektet. Gällande samordning ansvarar förvaltningsledarna för att samordna samt hålla kontakt med interna och externa leverantörer, de ska även samordna uppdrag och aktiviteter med andra objekt och projekt. De har även i uppdrag att kommunicera och informera till berörda parter. Gällande kostnader ska förvaltningsledarna både följa upp och rapportera utfallet till objektägaren samtidigt som de ska identifiera eventuella kostnader utanför beslutad förvaltningsplan och lyfta dessa till styrgruppen. Slutligen ansvarar de även för att säkerställa att säkerhetsklassning av information och system genomförs och efterlevs (Förvaltningsstyrning, 2018).

4.1.2.2 Samarbete och informationsflöde

Gällande samarbete mellan de olika objekten beskriver IP8 att det i dagsläget saknas formella samarbetsforum för detta. Styrgrupperna bemannas av chefer, och i deras uppdrag ingår det att nätverka med andra chefer. Dock är den uppgiften något som ingår i deras roll som chef och inget som sker genom ett formellt samarbetsforum. Objektägare tillhörande olika styrgrupper har heller inget samarbetsforum. Mellan förvaltningsledare finns det inte heller något formellt forum men förvaltningsledarna har på eget initiativ skapat två informella samarbetsforum. Förvaltningsledarna har en frukost en gång i veckan där de träffas för att utbyta erfarenheter, mötet har ingen agenda och de kan komma och gå som de vill. Förvaltningsledare IT har utöver frukosten även ytterligare ett samarbetsforum där de träffas och utbyter erfarenheter angående rollen som specifikt förvaltningsledare IT.

Informationsflödet som presenteras i Figur 4.2, vilket beskrivs mer ingående av IP8 är det som är tilltänkt utefter den nya portföljstyrningen. De beslut som fattas i portföljstyrgruppen är tänkt att förmedlas via portföljkontoret där det är tänkt att de förmedlar och förklarar de beslut som tagits samt hur styrgrupperna behöver agera utifrån de besluten. Viss generell information kommer även kunna gå ut till förvaltningsledarna men syftet med att informationen ska gå till styrgrupperna är för att styrgrupperna ska ta ett större ägarskap än hur det ser ut i nuvarande struktur. Tidigare har det varit ett förvaltningskontor som förmedlat liknande information till förvaltningsledarna men det har utgjort att det har blivit en centralstyrning, vilket det inte skulle vara. Styrgruppen är därför de som i framtiden ska föra vidare information eftersom det är de som styr förvaltningen och inte portföljkontoret. Den information som förmedlas, förmedlas både via mail och möten. Objektägare sinsemellan och förvaltningsledare sinsemellan ska även kommunicera med varandra. Samma sak gäller kommunikation mellan förvaltningsledarna och deras respektive objektägare. Rollen “ekonomicontrollers” fungerar som stöd till styrgrupperna vad gäller budget men kommer även ha kontakt med portföljkontoret angående budget för förvaltningen och de olika objekten.

41

Figur 4.2. Tilltänkt informationsflöde och kommunikationsvägar inom portföljstyrningen, avbildad utifrån intervju med IP8.