Förvaltningsledarensroll i digital transformation

Vårterminen)2019|)LIU?IEI?FIL?A??19/03188??SE )

Förvaltningsledarens)roll)i))

digital)transformation

)

!

!

Linköping)University)|)Department)of)Management)and)Engineering) Master’s)thesis,)30)credits|)Master’s)programme) Spring)2019|)LIU?IEI?FIL?A??19/03188??SE )

The)role)as)business)solution))

manager)in)digital)transformation)

!

!

Sammanfattning

På grund av digitala teknologins framväxt står organisationer inför utmaningar där de behöver genomgå digitala transformationer för att möta omgivningens nya krav och behov. För att lyckas i den digitala transformationen behöver organisationer arbeta aktivt med att styra organisationens digitala resurser och se till att IT och verksamhet samverkar. Rollen som förvaltningsledare återfinns inom ramverket pm³, vilket är en förvaltningsstyrningsmodell som appliceras för att på ett strukturerat sätt kunna prioritera mellan förvaltningens uppdrag, skapa en samverkan mellan IT och verksamhet samt ge en helhetsbild över de digitala resurser som finns inom organisationen. Syftet med studien är att undersöka och skapa förståelse för rollen som förvaltningsledare i praktiken i en kontext som karaktäriseras av förändring, digital transformation samt IT-styrning. Vilket görs genom att studera förvaltningsledarrollen i en myndighet i Sverige vilken genomgår en digital transformation. Den empiri som studien grundar sig i är interna dokument, observationer och intervjuer för att ge en rättvis bild av den kontext som studerats. Studiens resultat visar att förvaltningsledarna har en central roll inom den digitala transformationen eftersom de både leder och driver den framåt. De förutsättningar som har visat sig nödvändiga för att förvaltningsledare ska vara framgångsrika i sin roll är bland annat: att de har förtroende och stöd; att de har en gemensam vision; att de har den information som behövs för att kunna utföra sitt arbete; att samarbetet inom förvaltningen samt även mellan förvaltningen och övriga delar av organisationen fungerar; att de har förståelse för deras roll som ledande i den digitala transformationen; att de har en organisationsstruktur och organisationskultur som främjar arbetet med förvaltning och den digitala transformationen.

Nyckelord: Förvaltningsledare, IT governance, digitalisering, digital transformation, pm³, förvaltningsstyrning, digitalt ledarskap, offentlig sektor, samverkan mellan IT och verksamhet.

Abstract

Due to the changes in digital technology, organizations are facing challenges where they need to undergo digital transformations to meet the new demands and needs of the surrounding en-vironment. In order to succeed with the digital transformation organisations need to work ac-tively to govern the organisation’s digital resources and ensure strategic alignment. The role as business solution manager is found within the framework pm³, which is a maintenance man-agement model that is applied in order to be able to prioritize between the tasks within the maintenance organisation, create strategic alignment and provide an overall understanding of the digital resources within the organisation. The purpose of the study is to investigate and create an understanding of the role as business solution manager in a context characterized by change, digital transformation and IT governance. The role as business solution manager is studied in a major public authority in Sweden which undergoes a digital transformation. The collected data that the study is based on are internal documents, observations and interviews in order to give a fair understanding of the studied context. The results of the study shows that the business solution managers have a central role in the digital transformation, as they both lead and drive it forward. The prerequisites that have proved necessary for the business solution managers in order to succeed in their role include: that they are trusted and supported; that they have a common vision; that they have the information needed to do their work; that the coop-eration is working within the maintenance organisation and also between the maintenance or-ganisation and other parts of the oror-ganisation; that they understand their role as a leader in the digital transformation; that they have an organisational structure and organisational culture that supports work with maintenance and the digital transformation.

Keywords: Business solution manager, IT governance, digitalisation, digital transformation, pm³, digital leadership, public sector, strategic alignment.

Förord

För att sätta pricken över i:et för den här studien finns det ett antal personer som vi vill tacka. Först och främst vill vi tacka alla deltagare på den studerade organisationen för att de har tagit sig tid att delta i vår studie, bjudit in oss till observationer och peppat oss längs med vägen. Vidare vill vi även tacka vår handledare Malin Nordström som bidragit med ovärderlig kunskap och feedback under arbetets gång. Vi vill även tacka de som har tagit sig tid att läsa igenom vårt arbete längs med vägen och de olika opponenter som kritiskt granskat vår uppsats vilket gett oss perspektiv samt idéer, vilket har hjälpt oss färdigställa arbetet. Vi vill även tacka alla våra vänner på LiU för att ni gjort vår studietid fantastisk. Slutligen vill vi även tacka varandra, för fem roliga studieår och det här arbetet.

Innehållsförteckning

1.3 Den studerade organisationen 5!

1.3.1 Den studerade myndigheten 5!

1.3.1.1 Digital transformation och IT Governance inom den studerade myndigheten 5!

1.4 Avgränsningar 6!

1.5 Målgrupp 6!

1.6 Disposition 7!

2 Teoretisk referensram 8!

2.1 Digital transformation som förändringsprocess 8!

2.1.1 Förhållandet mellan förändring, digitalisering och digital transformation 10! 2.2 Samverkan mellan IT och verksamhet i digital transformation 10!

2.2.1 Styrning av IT i digital transformation 12!

2.2.2 Förtydligande av förvaltningsstyrningsmodellen pm³ 14!

2.2.2.1 Roller inom ramverket 15!

2.3 Förutsättningar för IT-styrning i digital transformation 16!

2.3.1 Ledarskap i digital transformation 17!

2.3.1.1 Digitalt ledarskap 18!

2.3.2 Struktur och kultur 19!

2.3.3 Kunskap och kunskapsdelning 20!

2.3.4 Kommunikation 21!

2.4 Sammanfattning av teoretisk referensram 22!

3 Metod 23!

3.1 Forskningsprocess 23!

3.1.1 Forskningsfilosofi 23!

3.1.2 Forskningsansats 24!

3.1.4 Sammanfattning av forskningsprocess 25!

3.2 Tillvägagångssätt 25!

3.2.1 Litteraturgenomgång 25!

3.2.2 Problemformulering och forskningsfrågor 26!

3.2.3 Empiriinsamling 26! 3.2.3.1 Metodtriangulering 26! 3.2.3.2 Dokument 27! 3.2.3.3 Observationer 28! 3.2.3.4 Urval 29! 3.2.3.5 Intervjuguide 30! 3.2.3.6 Intervjuer 30! 3.2.3.7 Transkribering 31! 3.2.4 Analys 31! 3.3 Kritisk reflektion 32! 3.3.1 Tillförlitlighet 32! 3.3.2 Äkthet 33! 3.4 Etiska överväganden 34!

4 Digital transformation inom den studerade myndigheten 36!

4.1 Den studerade myndigheten som kontext 36!

4.1.1 Digital strategi 36!

4.1.2 Portföljstyrning 37!

4.1.2.1 Roller och organisering 38!

4.1.2.2 Samarbete och informationsflöde 40!

4.2 Förvaltningsledarnas roll i den digitala transformationen 41!

4.2.1 Förvaltningsledarrollen 41!

4.2.2 Digitalisering 43!

4.2.3 Styrning och struktur 45!

4.2.4 Rollen som ledare 47!

4.2.5 Kommunikation och samarbete 48!

4.2.6 Förtroende och stöd 50!

4.2.7 Resurser 51!

5 Diskussion 53!

5.1.1 Förvaltningsledrrollen i digital tranformation 54!

5.1.2 Rollen som ledare 56!

5.2 Gemensam vision 57!

5.3 Förtroende och stöd 60!

5.4 Organisationsstruktur och kultur 61!

5.5 Styrning och samverkan 63!

5.5.1 Informationsdelning och samarbetsforum 65!

6 Slutsatser 67!

6.1 Förvaltningsledares roll i digital transformation 67!

6.2 Förutsättningar för att vara framgångsrik i förvaltningsledarrollen 67!

6.3 Metoddiskussion 70!

6.3.1 Tolkningsperspektiv och analys av empiri 70!

6.3.2 Fallstudie och metodtriangulering 71!

6.3.3 Urval, intervjuer och observationer 71!

6.3.4 Tillförlitlighet 73!

6.3.5 Kunskapsbidrag 74!

6.3.6 Reflektion över studiens slutsatser 74!

6.4 Implikationer till vidare forskning 75!

Referenslista 76!

Bilagor 81!

Figurförteckning

Figur 2.1 Avbildning av olika typer av verksamheter från Goldkuhl och Röstlinger (2019, s.

35). 9

Figur 2.2 Avbildad modell från Nordström (2005) av relationen mellan förvaltnings-, objekt-

och IT-verksamhet. 14

Figur 3.1 Sammanfattning av forskningsprocessen med inspiration från Sanders et al. (2003). 25

Figur 4.1 Styrningens tilltänkta organisering för digitaliseringsportföljen, avbildad från

Portföljstyrningen (2019, s. 8). 39

Figur 4.2 Tilltänkt informationsflöde och kommunikationsvägar, avbildad utifrån intervju med

IP8. 41

1

1 Introduktion

Följande kapitel är en introduktion till uppsatsen i sin helhet och ger en grund till det studerade problemområdet. Först kommer en bakgrund till forskningsområdet att presenteras för att sedan leda in på den organisation som studerats. Bakgrunden ligger till grund för uppsatsens problemformulering som mynnar ut i uppsatsens syfte samt de forskningsfrågor som ämnas att besvaras. Kapitlet avslutas med en inramning av området genom dess avgränsningar, målgrupp och disposition.

1.1 Bakgrund

Att integrera samt utforska nya digitala teknologier är enligt Hess, Mass och Wiseböck (2016) en av de största utmaningarna för organisationer idag. Sebastian, Ross, Beath, Mocker, Moloney och Fonstad (2017) beskriver hur digitala teknologier helt har förändrat marknaden och både skapat möjligheter men även hot mot organisationers existens. Förändringar som sker på grund av digitala teknologier samlas vanligen i begreppet, digitalisering vilket har utgjort att stora delar av den information som tidigare funnits i fysisk form istället fördelas på internet och verksamheter har idag enorma mängd data tillgängligt samt lagrat. I denna uppsats kommer digitalisering att, i enlighet med Melin (2018), definieras som:

... en förändrande och utvecklande process innehållande digital teknik i användning, data, information, kommunikation, infrastruktur och tjänster som tillsammans utgör ett komplex av dimensioner i olika sammanhang. De sammanhang som avses (kontexterna) kan vara samhällen, branscher, organisationer, grupper eller individer, relaterat till vårt arbetsliv och hur vi lever och gör skillnad för vad som kan genomföras (s.4).

Således är digitalisering den process där aktiviteter eller informationslagring förflyttas från att vara manuella till att istället backas upp i system och utföras via robotar eller datorer (Crevani, Hallin & Lindell, 2016). El Sawy, Amsinck, Kræmmergaard och Lerbech Vinther (2016) beskriver att det finns många skilda meningar bland högt uppsatta ledare i organisationer angående vad “att bli digital” betyder. Precis som Crevani et al. (2016) belyser är digitalisering att gå från så enkelt som papper och penna till att använda digitala stöd för aktiviteter. Besson och Rowe (2012) beskriver hur informationssystem har haft olika betydelse genom tiden och automation har tidigare haft störst betydelse vid diskussion kring digitalisering, men detta har skiftat och har inte längre ett lika stort fokus. I och med utvecklingen av digital teknologi har innebörden av digitalisering blivit alltmer otydlig vilket även beror på den disruptiva natur som teknologin för med sig. Men det finns fortfarande oklarheter kring digitalisering då perspektiven skiftar alltifrån fokus på teknologi, digitalt kundbeteende till nya affärsmodeller (El Sawy et al., 2016). Avsaknaden av klarhet gör att många initiativ blir halvdana och möjligheter går förlorade då förändringen startas på felaktig grund vid digitalisering av verksamheten. Betydelsen av digitaliseringen går längre än att endast använda sig av digitala plattformar, fokus ligger snarare på att reflektera över hur digitala medier och plattformar kan influera omstrukturering av kulturen, ekonomin samt strukturen (El Sawy et al., 2016). Stief,

2

Eidhoff och Voeth (2016) belyser detta och de menar att den disruptiva natur som digitaliseringen för med sig stimulerar organisatorisk förändring, vilket utgör att fokus för många förändringar idag blir på ett eller annat sätt digital och digitalisering. Digitalisering har möjliggjort radikala förändringar inom verksamheter och har förändrat hela organisationer, marknader såväl som samhället (Stief et al., 2016). Hess et al. (2016) menar att ingen sektor, industri eller verksamhet är immun mot effekterna av den digitala transformationen som sker i samhället. Sebastian et al. (2017) skriver att de organisationer som överlever är de som arbetar aktivt för digital transformation. Det beror på att organisationer är organiska och behöver förändra sig för att kunna anpassa sig till den miljö som de befinner sig i (Kennett-Hensel & Payne, 2018). I och med den snabba utvecklingen inom teknologin står organisationer inför stora förändringar när det kommer till arbete och ledning vid införandet av nya teknologier (Schwarzmüller, Brosi, Duman & Welpe, 2018).

De stora förändringar som den digitala transformationen för med sig leder till att organisationer behöver tänka om och se över hur de kan tävla i den digitala ekonomin (Sebastian et al., 2017). Organisationer behöver enligt författarna även se över vilka investeringar som genomförs för att skapa möjligheter i den rådande miljön. Att lyckas med effektiv ledning och förvaltning av en organisations IT-behov, investeringar och resurser är ett stort bekymmer för många styrelser och verkställande ledningar på global nivå (Selig, 2018). Förändringstakten som råder idag har därmed bidragit till att verksamheter har mer fokus på målstrukturer, portföljstyrning, hemtagning av effekter och agila arbetssätt för att kunna uppnå de strategiska mål som finns för organisationer (Nordström, 2005). För att vara framgångsrik som organisation behöver det finnas en tydlig koppling mellan organisationens strategiska mål samt de mål som sätts upp för förvaltning och utveckling. De aktiviteter som utförs utefter dessa mål ska därmed alltid stötta upp de övergripande målen för organisationen (Nordström & Welander, 2010). Selig (2018) förklarar att med en sådan styrning skapas en överblick såväl som det klargör ansvar och beslutsbeforgenheter för området. Dessa aktiviteter och arbetssätt är det som benämns som IT governance. För att förhålla sig till den föränderliga omgivningen och effektivt leda, förändra samt transformera verksamheter menar Selig (2018) att organisationer bör proaktivt designa och leda IT governance.

Ett ord som är vanligt förekommande i litteraturen är engelskans alignment. Ordet används i de sammanhang då relationen mellan IT och verksamhet diskuteras. Avila och Garcés (2017) beskriver ordet alignment i relation till IT och verksamhet där de menar på att det är förhållandet mellan IT-komponenter inklusive IT-strategin, IT-strukturer och verksamhetskomponenter inklusive verksamhetsstrategier samt verksamhetsprocesser. Jorfi och Jorfi (2011) använder sig av begreppet strategic alignment för att beskriva alignment mellan IT och verksamhet. Författarna definierar begreppet som den grad verksamhetsstrategier och dess mål både stödjer samt stöds av IT-strategin och dess mål. Då det inte finns en tydlig svensk översättning för alignment kommer ordet samverkan att användas i dessa sammanhang i uppsatsen. Vad som menas med samverka/samverkan i denna uppsats är förhållandet mellan organisationens IT och organisationens verksamhet. Samverkan innebär även att verksamheten både ska stödja och stödjas av organisationens IT. Effektivt arbete med IT governance skapar styrningsprinciper för hur IT leds och används för att uppnå

3

verksamhetsmål (Weill, 2004; Weill och Ross, 2004). Det bidrar även till att skapa tydlig koppling mellan mål och vision såväl som det bidrar till att skapa en samverkan mellan IT och verksamhet. Att skapa och upprätthålla en samverkan mellan IT och verksamhet är en ständigt återkommande problematik och Kappelman et al. (2019) beskriver det som ett av de största IT-relaterade problemen för organisationer. Även Őri och Szabó (2018) menar att det är en av de viktigaste men även svåraste utmaningarna i den digitala transformationen.

Det finns flertalet ramverk för att arbeta med IT governance och på så sätt möjliggöra samverkan mellan IT och verksamheten (Lagsten & Nordström, 2013). Ett ramverk som är en de facto-standard för det i Sverige är pm³. Pm³ är en styrmodell som idag används för styrning och verksamhetsutveckling. En gemensam styrning och uppföljning av hela portföljen, förvaltningen samt utvecklingen har visat på många positiva effekter för organisationer och pm³ som ramverk ger denna möjlighet i en struktur som är hållbar i längden (Nordström, 2014). Modellen bygger på samverkan mellan de olika parterna i en organisation, detta för att säkerställa att IT och verksamhet fungerar tillsammans och samverkar. Modellen är uppbyggd kring en virtuell organisering med ett antal olika roller däribland de centrala rollerna förvaltningsledare och förvaltningsledare IT. Förvaltningsledare och fövaltningsledare IT ansvarar för att bedriva förvaltningsarbetet framåt och därmed se till att samverkan mellan verksamhet samt IT upprätthålls. Förvaltningsledare IT arbetar med utgångspunkt i ett IT-perspektiv och förvaltningsledare från verksamhetssidan har utgångspunkt i verksamheten. I studien refereras båda dessa rollerna som “förvaltningsledare” om inget annat förtydligande görs då rollen studeras som helhet och inte beroende på inriktning.

Utifrån denna beskrivning av förvaltningsledarens roll kan det konstateras att förvaltningsledare både har en central roll i förvaltningsorganisationen och en mycket viktig strategisk uppgift att bedriva förvaltningsarbetet framåt och i rätt riktning. För att lyckas med digital transformation och IT governance är ledarskap av yttersta vikt (Galli, 2018; Nahrkhalaji et al., 2018; Tassabehji et al., 2016; Urbach et al., 2013). Digitalisering handlar bland annat om att automatisera och förändra förutsättningar genom digitala resurser som stöttar upp aktiviteter, lagring samt processer (Melin, 2018; Crevani et al., 2016). Frågan blir då vad ett digitalt ledarskap innebär, för en ledare kommer inte att automatiseras eller bytas ut mot ett digitalt verktyg. Att digital transformation har påverkat organisatoriska processer och aktiviteter råder det inga tvivel om (Crevani et al., 2016). Det har ändrat arbetssätt och många nya problem har uppkommit i takt med de stora förändringarna. Med dessa förändringar i åtanke har det även påverkat ledarskapet och det behöver diskuteras i en digital kontext samt i förhållande till IT governance. De nya teknikerna förändrar förutsättningarna för ledarskapet såväl som att det skapat nya möjligheter, strukturer, ansvar, initiativtagande och former av roller. El Sawy et al. (2016) beskriver skillnaden mellan förvaltning och ledarskap. Författarna definierar att ledarskap fokuserar på att göra rätt aktiviteter för organisationers framgång medan förvaltningen fokuserar på att göra dessa aktiviteter på rätt sätt.

Trots att rollen är så pass central och viktig, samt att litteratur trycker på vikten med ledarskapet för att lyckas genomföra digital transformation och arbetet med IT governance, har ingen forskning tidigare genomförts på förvaltningsledarrollen i en digital kontext och hur rollen ser

4

ut i praktiken. Eftersom förvaltningsledaren precis som organisationer lever i ständig förändring och mitt i den digitala transformationen är det viktigt att studera rollen utifrån den kontext den befinner sig i för att få en förståelse för vilka förutsättningar som påverkar rollen. Genom att studera förvaltningsledarrollen i denna kontext möjliggörs en ökad förståelse för vad som påverkar förvaltningsledarens roll samt utmaningar och förutsättningar. För att skapa denna ökade förståelse för rollen studeras den i den organisatoriska kontext där den befinner sig utifrån den digitala transformationen och organisationens IT-styrning.

1.2 Problemformulering

Ingen industri, verksamhet eller sektor är immun mot de förändringar som digital transformation för med sig (Hess et al., 2016). Digital transformation har förändrat hela organisationer, marknader såväl som samhället i stort (Stief et al., 2016). Därmed har digital transformation medfört att verksamheter har alltmer digitala resurser som behöver förvaltas inom verksamheten såväl som det har bidragit med ökade krav på att IT samverkar med verksamheten. Det har enligt Selig (2018) utgjort att verksamheter fokuserar alltmer på effektiv förvaltning och styrning av IT. Att genomgå digital transformation och förvalta de digitala resurser som redan finns inom verksamheten är en stor utmaning och alltmer resurser i organisationer fördelas till digitaliseringsinitiativ. För att möta utmaningarna som digital transformation för med sig skriver Hess et al. (2016) att det är viktigt för organisationer och dess ledare att formulera strategier för hur transformationen ska genomföras samt hur den ska bidra till en bättre verksamhet. Med den digitala framfarten och därmed ökad vikt av IT-styrning har fokus på målstrukturer, agila arbetssätt och portföljIT-styrning blivit viktigt för att lyckas med organisationens strategiska mål (Nordström, 2005). Men detta arbete är utmanande då samverkan mellan IT och verksamhet är problematiskt och en av de svåraste utmaningarna inom digital transformation (Kappelman et al., 2019; Öri & Szabó, 2018). Därav applicerar många organisationer ramverk för att ha en tydlig uppföljning och struktur för deras arbete med att skapa och upprätthålla samverkan mellan IT och verksamhet. Men för att lyckas med dessa förändringar som digital transformation innebär, såväl som IT-styrning, är ledarskapet av yttersta vikt (Galli, 2018; Nahrkhlaji et al., 2018; Tassabehji et al., 2016; Urbach et al., 2013). Förvaltningsledare har både en central och ledande roll i förvaltningsarbetet, men som Haddud och McAllen (2018) skriver finns det oklarheter kring vad det digitala ledarskapet innebär. Därmed handlar denna studie om förvaltningsledarens roll i den digitala transformationen.

1.2.1 Syfte

Studiens syfte är att undersöka och skapa förståelse för rollen som förvaltningsledare i praktiken i en kontext som karaktäriseras av förändring, digital transformation samt IT-styrning.

5 1.2.1.1 Frågeställningar

Med utgångspunkt i syftet ämnar studien att besvara följande frågeställningar:

1.! Vad har förvaltningsledare för roll i den digitala transformationen?

2.! Vilka förutsättningar är nödvändiga för att förvaltningsledare ska vara framgångsrika i sin roll?

1.2.1.2 Kunskapsbidrag

Den första frågeställningen är utformad för att kunna bidra med förklarande kunskap, varför något är på ett visst sätt (Goldkuhl, 2011) såväl som vägledande kunskap. Därmed kunskap kring rollen i form av regler, riktlinjer och råd i olika situationer i enlighet med hur Goldkuhl (2011) beskriver denna form av kunskap. Den andra frågan är utformad för att bidra med normativ kunskap, således kunskap om det önskvärda (Goldkuhl, 2011). För att besvara dessa frågor och bidra med den tilltänkta kunskapen kommer även studien att bidra med karaktäriserande kunskap som ett biresultat. Goldkuhl (2011) beskriver karaktäriserande kunskap som kunskap vilken beskriver egenskaper hos en studerad företeelse, vilket i denna studie behövs kring förvaltningsledarrollen i digital transformation för att kunna besvara studiens frågor.

1.3 Den studerade organisationen

Det kommande avsnittet presenterar en kortare introduktion till den studerade organisationen och deras arbete med IT governance samt digital transformation. Den studerade organisationen är en svensk myndighet vars kontext ligger till grund för studien. Vidare djupdykning i myndighetens digitala strategi, portföljstyrning och beskrivning av förvaltningsledarrollen presenteras i avsnitt 4.1.

1.3.1 Den studerade myndigheten

En myndighet lyder under regeringen och har i sitt uppdrag att se till att de beslutade lagarna blir verklighet (Regeringskansliet, 2017). Regeringen beslutar varje år ett regleringsbrev för myndigheten, vilket beskriver hur de ska arbeta samt deras budget (Regeringskansliet, 2017).

1.3.1.1 Digital transformation och IT Governance inom den studerade myndigheten

Den studerade myndigheten har tagit fram en ny digitaliseringsstrategi som träder i kraft under 2019 och det är IT-avdelningen som kommer att ansvara för att förvalta den digitala strategin (Digitaliseringsstrategin, 2019). I digitaliseringsstrategin beskrivs det att på grund av myndigheters högra krav på säkerhet samt samhällets digitalisering i stort behöver verksamheten ta kraftansträngning för att kunna fortsätta att bedriva ett kvalitativ arbete. Ett nationellt och internationellt samarbete med samhällsaktörer, universitet och teknikindustrin ses som en nödvändighet i den digitala transformation som organisationen står inför. Inom myndigheten ses digitalisering som processen att hitta nya arbetssätt för att förenkla, effektivisera och öka kvaliteten med hjälp av digitala resurser. I digitaliseringsstrategin (2019b), beskrivs att digitalisering alltid innebär verksamhetsutveckling för att ge en önskvärd

6

effekt. Myndighetens definition av digitalisering går även i linje med den definition av Melin (2018) som presenteras i avsnitt 1.1.

I juni 2018 beslutades det att förenkla och behovsanpassa den tidigare modell som myndigheten har haft för sin portföljstyrning (Portföljstyrningen, 2019). Den nya portföljstyrningen som träder i kraft under år 2019 beskriver hur styrningen ska tillämpas utifrån framförallt digitaliseringsportföljen men även andra portföljer. Portföljstyrningen är en form av strukturerad prioritering där uppdrag samlas inom olika portföljer. Syftet med modellen är att ge kontroll och överblick över förvaltnings- och utvecklingsuppdrag för att säkerställa att rätt saker genomförs utifrån de strategiska målen. Portföljstyrningen utgår från bland annat pm³, en förvaltningsstyrningsmodell, som syftar till att skapa samverkan mellan IT och verksamhet för att ge största möjliga nytta för verksamheter genom säkra leveranser av IT. Inom portföljstyrningen och pm³ återfinns rollen som förvaltningsledare (Digitaliseringsstrategin, 2019).

1.4 Avgränsningar

Studien har ett antal avgränsningar, den första avgränsningen är att studien har genomförts som en fallstudie på en organisation, vilket är en empirisk avgränsning istället för att studera rollen i flertalet organisationer. Avgränsningen gjordes bland annat på grund av studiens omfattning och tidsperspektiv samt för att möjliggöra att få en djupare förståelse för förvaltningsledarrollen. Genom denna avgränsning möjliggjordes att flertalet olika källor för empiri har kunnat användas och på så sätt skapa ett djup inom det studerade området. Syftet med att använda flertalet källor för empiriinsamling var att kunna skapa en så detaljerad bild av det studerade området som möjligt för att öka tillförlitligheten i studien såväl som att djupdyka i rollen samt dess förutsättningar eftersom den inte studerats på ett liknande sätt tidigare. Det har även gjorts ett antal teoretiska avgränsningar bland annat genom att fokusera endast på ramverket pm³ som är en de facto-standard inom offentlig förvaltning. En ytterligare avgränsning har även gjorts inom kontexten för det studerade fallet där myndighetens portföljstyrning består av både projektstyrning och förvaltningsstyrning. Förvaltningsstyrningen bygger på pm³-ramverket där förvaltningsledarrollen återfinns och därför kommer studien att avgränsa sig till att endast studera förvaltningsstyrningen inom portföljstyrningen. Vidare utgår även studien från offentlig sektor eftersom den studerade organisationen är en myndighet.

1.5 Målgrupp

Målgruppen för studien är bland annat forskare inom området IT governance, systemförvaltning och pm³ då denna roll inte studerats i en tydlig digitaliseringskontext och insikter samt slutsatser kan bidra med inspiration samt medvetenhet för framtida studier inom området. Målgruppen är även de personer som arbetar inom förvaltningen och ledningen i den studerade myndigheten, där de kan få förståelse för möjligheter, problematik såväl som insikter kring deras arbete samt hur deras IT governance upplevs idag. Till sist är även uppsatsen intressant för personer som arbetar i en roll som förvaltningsledare såväl som organisationer

7

som arbetar utefter pm³ där de kan få insikter, se över förutsättningar såväl som andra områden för att lyckas i rollen och/eller med förvaltningen.

1.6 Disposition

Dispositionen för uppsatsen lyder som följer:

1 Inledning ramar in bakgrunden till det studerade området, ger en kortare introduktion till den studerade myndigheten samt presenterar det studerade problemområdet. Följt av syfte och frågeställningar för studien. För att ytterligare tydliggöra studiens syfte presenteras även målgrupp samt avgränsningar.

2 Teoretisk referensram presenterar den litteraturgenomgång av tidigare forskning och teori inom området som genomförts vilket skapar studiens teoretiska utgångspunkter.

3 Metod är en genomgång av studiens tillvägagångssätt, design samt metodval. Kapitlet innefattar även en kritisk reflektion över studiens utförande och tillvägagångssätt samt de etiska överväganden som tagits i samband med studiens genomförande.

4 Digital transformation inom den studerade myndigheten, kapitlet presenterar den empiriska analys som genomförts utifrån insamlad empiri.

5 Diskussion relaterar teoretiska utgångspunkter till den empiriska analysen genom en diskussion.

6 Slutsats konkretiserar studiens slutsatser i förhållande till de frågeställningar som studerats. I kapitlet inkluderas även avsnittet metoddiskussion där kritisk reflektion kring studiens tillvägagångssätt och metod diskuteras samt reflektion kring studiens slutsatser. Avslutningsvis presenteras även implikationer till vidare forskning.

8

2 Teoretisk referensram

I följande kapitel presenteras tidigare forskning och teori med koppling till förvaltningsledarrollen utifrån den genomgång av litteratur som genomförts. De områden som benämns i kapitlet har valts för att skapa en förståelse för den kontext som förvaltningsledare befinner sig i. Första avsnittet ger en introduktion till förändringsprocesser, digitalisering och digital transformation för att sedan gå vidare till ett avsnitt som berör samverkan mellan verksamhet och IT, IT-styrning samt modellen pm³. Avsnitt 2.4 behandlar förutsättningar för IT-styrning i digital transformation. Slutligen konkretiseras dessa områden i en sammanfattning för att skapa tydlighet i det uppbyggda ramverket.

2.1 Digital transformation som förändringsprocess

Den process, varpå en verksamhet förändrar sin inriktning, struktur och på så sätt sina möjligheter, menar Moran och Brightman (2001) är förändringsledning. När verksamheter genomgår förändringar möjliggör de för att möta externa och interna aktörers förväntningar, behov och krav. Nya externa och interna krav uppstår till stor del på grund av den teknologiska-, marknadsekonomiska- samt den globala utvecklingen (Hitz & Schwer, 2018; Kennett-Hensel & Payne, 2018). Förändring i sig kan ses som när något omvandlas från ett stadium till ett annat. Förändringsledning blir således processen av att implementera en strukturerad process och en uppsättning av verktyg för att uppnå ett annat stadium och leda människor genom förändringen för att uppnå ett önskat verksamhetsresultat (Galli, 2018). Det är vanligen externa faktorer som påverkar organisationer och det innebär att de snabbt måste anpassa sig och genomföra förändringar för att möta dessa påverkande faktorer (Hitz & Schwer, 2018). En förändring driven av extern påverkan menar Goldkuhl och Röstlinger (2019) är en förändring som kan ses som en designprocess vilken tillförs verksamheten utifrån. Men enligt författarna är verksamhetsförändringar inte så simpla utan det finns flera andra sätt som verksamheter förändras på. Verksamheter förändras även i mindre steg såsom löpande modifieringar i processer eller utföranden. Den förändringsprocessen menar Goldkuhl och Röstlinger (2019) kan ses som förändring genom evolution. Utifrån dessa resonemang kan förändringar vara mer evolutionära i sin inriktning eller mer designinriktade. Evolution och design kan dock inte helt separeras i varsin förändringskategori utan de ses snarare som varsin ändpunkt på ett kontinuum. Inom detta kontinuum identifierar Goldkuhl och Röstlinger (2019) några olika klasser av verksamhetsförändringar (Figur 2.1).

9

Figur 2.1. Avbildning av olika typer av verksamhetsförändringar från Goldkuhl och Röstlinger (2019, s. 35).

Spontan anpassning är när förändring sker spontant utan att det har skett någon reflektion angående förändring (Goldkuhl & Röstlinger, 2019). Det kan vara en person som har ändrat sitt arbetssätt utifrån antingen en ny insikt eller en ny situation i omgivningen. Förutsättningar för evolutionära förändringar kan skilja sig från verksamhet till verksamhet i form av exempelvis lagar och regler eller tillgång till utrustning. Verksamheter kan även skapa permanenta organisationsstrukturer som hanterar förändringar av mindre karaktär och det kallas för arrangerad förfining. Arrangerad förfining innebär att reflektera över förbättrade arbetssätt och genomföra dessa i form av korrigeringar i IT-system utan att det blir till stora förändringsprojekt. Arrangerad förfining är till skillnad från spontan anpassning ett strukturerat sätt att hantera förändringar. Partiell förändring och radikal förnyelse är istället förändringar som bedrivs i projektform. Partiell förändring syftar till förändringar som sker utspritt i organisationen och inte som en del av en total transformation av verksamheten. Radikal förnyelse däremot syftar till genomgripande förändringar som många gånger har stora konsekvenser för verksamheter och är inte lika vanliga som partiella förändringar. I organisationer kan alla dessa typer av förändringar förekomma. Det är dock viktigt att ha i åtanke att genomgå stora förändringar är en stor investering för organisationer. Stora förändringar tar tid och därför kan organisationer inte genomgå dessa för ofta (Goldkuhl & Röstlinger, 2019).

När förändringar är drivna av digitala teknologier samlas de vanligen i begreppet digitalisering. Digitalisering i denna uppsats är definierat i enlighet med Melin (2018) som den förändrande och utvecklande process vilken är driven av digital teknik. Det är således den process där aktiviteter eller informationslagring förflyttas från att vara manuella till att istället backas upp i system och istället utföras via robotar eller datorer (Crevani et al., 2016). Besson och Rowe (2012) beskriver att informationssystem har en stor påverkan på organisationer och ses som en tillgång för att bidra till förändring på grund av den disruptiva naturen av IT-innovationer, digitaliseringen av organisationer och de effekter systemen bär med sig. Digitalisering kan ses som en katalysator för att stimulera verksamhetsförändringar, eftersom att teknik skapar

10

otroliga möjligheter för att radikalt kunna förändra verksamheten, vilket idag ses som digital transformation (Stief et al., 2016). Stief et al. (2016) skriver att digital transformation handlar om anslutning och omstrukturering av tillgångar som tidigare varit separata enheter, aktiviteter och/eller verksamheter, vilka genom digital transformation blir sammankopplade via teknologi och digitala verktyg. Hitz och Schwer (2018) definierar digital transformation som en del av intern och/eller extern förändring därför kan det ses som förändringsprocesser drivna av digital teknologi på grund av interna och/eller externa faktorer. Generellt är digital transformation därmed att applicera teknologi för att förbättra verksamheten och dess prestation, således den teknikdrivna förändringsprocess som förändrar och har förändrat organisationers strukturer, automatiserat processer såväl som förändrat vårt samhälle (Ebert & Duarte, 2018; Hess et al., 2016). Enligt Hitz och Schwer (2018) är det av vikt att skilja på organisatoriska faktorer och teknologiska faktorer vid digital transformation. När organisatorisk transformation sker kommer det att påverka organisationens IT precis som att när digital transformation sker kommer det att påverka organisationen och dess strukturer (Hitz & Schwer, 2018). Digital transformation är en större form av förändringsledning som innefattas av förändringar på grund av teknologiska aspekter (Hitz & Schwer, 2018). Därmed benämns digital transformation i den här studien som den övergripande process vilken innefattar flertalet förändringar grundade i adaption av teknologi i en eller annan form.

2.1.1 Förhållandet mellan förändring, digitalisering och digital transformation

Utifrån dessa beskrivningar av förändring, digitalisering och digital transformation behöver begreppen och dess relation tydliggöras för hur de används i studien. Enskilda förändringsprocesser som är drivna av digitala teknologi definieras i denna studie som digitalisering. Men förändringsprocesser är inte så simpelt, utan inom verksamheter är det ett kontinuum mellan de fyra förändringskategorierna som Goldkuhl och Röstlinger (2019) beskriver. Förändring är något som sker hela tiden, i små steg, stora steg eller designade processer. Dessa förändringsprocesser drivna av digital teknologi i kontinuum blir därmed innebörden av digital transformation eftersom digital transformation är den större process som hela tiden sker när en organisation digitaliserar verksamheter genom olika processer eller aktiviteter. Tassabehji et al. (2016) förklarar att det är viktigt att inte se digital transformation som ett specifikt projekt med en initieringsfas, implementation och vidmakthållande-fas, det är för enkelt, det bör ses som en långsiktig process av flertalet förändringar. Det är därför viktigt att se förändringarna som oregelbundna och inte linjära eller sekventiella (Tassabehji et al., 2016). Det utgör att digital transformation innebär flertalet processer med grundliga förändringar vilka tillsammans är en kontinuerlig process över tid.

2.2 Samverkan mellan IT och verksamhet i digital transformation

Digitaliserade verksamheter är enligt Goldkuhl och Röstlinger (2018) verksamheter som kännetecknas av stora digitala inslag. Det innebär verksamheter som har påbörjat och/eller genomgår en digital transformation genom att de har adapterat digitala resurser för att i enlighet med Nahrkhalaji et al. (2018) och Stief et al. (2016) möjliggöra för verksamheten att transformera sin organisering, optimera arbetsflödet, effektivisera processer och öka värdeskapandet. Enligt Nahrkhalaji et al. (2018) och Stief et al. (2016) kan denna digitala

11

transformation leda till betydande inverkan för både kunder, partners och anställda. För att lyckas med digital transformation menar Sebastian et al. (2017) att organisationer behöver omfamna nya strukturer och processer som hjälper samt stärker verksamheten. Det handlar inte enbart om IT-strategier utan verksamhetsstrategier som inkluderar vad digital transformation har att erbjuda. Genom digital transformation tillkommer många olika digitala resurser som behöver hanteras i verksamheten. Goldkuhl och Röstlinger (2018) menar att dessa digitala resurser sällan är isolerade komponenter i en verksamhet utan det finns ett utbyte eller en relation mellan de digitala resurserna, vilka tillsammans skapar ett nätverk. Författarna benämner detta som ett digitalt landskap, vilket innebär de olika digitala resurser som finns inom en verksamhet och deras strukturerade förhållande till varandra. Schwarzmüller et al. (2018) menar att i och med den snabba utvecklingen inom teknologin står organisationer inför stora förändringar när det kommer till arbete och ledning vid införandet av nya teknologier. På grund av detta menar Sebastian et al. (2017) att organisationer behöver se över vilka investeringar som görs för att skapa möjligheter i den rådande miljön. På grund av detta är det av vikt att ha förståelse för det digitala landskapet samt hur tillförandet av nya digitala resurser påverkar landskapet. Att arbeta på så sätt möjliggör och guidar verksamheter att skapa förslag som bidrar med värde genom att kombinera nuvarande möjligheter i det digitala landskapet med möjligheter som redan finns genom att addera digitala resurser (Sebastian et al., 2017).

För att lyckas med att omfamna nya strukturer såväl som att nyttja möjligheter som digitala resurser för med sig behövs enligt Selig (2018) en effektiv ledning och förvaltning av verksamhetens IT, vilket är ett stort bekymmer för många styrelser och verkställande ledningar på global nivå. Jorfi och Jorfi (2011) beskriver vikten av att verksamhetens mål och de mål som finns för verksamhetens IT stödjer varandra för att kunna uppnå de mål som är satta för verksamheten. För att uppnå att målen för IT och verksamhet stödjer varandra krävs det att IT och verksamhet samverkar. Att skapa och upprätthålla samverkan mellan IT och verksamhet är därför viktigt för att organisationer ska uppnå sina verksamhetsmål (Urbach et al., 2013). Även Jorfi och Jorfi (2011) menar att en sådan samverkan ger många fördelar för organisationer. Författarna förklarar genom att verksamhet och IT samverkar ger det positiva effekter på flera områden som verksamhetens effektivitet, organisationens konkurrenskraft och resultat samt även en hög avkastning på organisationens IT-investeringar. Yeow et al. (2017) beskriver hur det tidigare har funnits ett perspektiv där en separation görs mellan IT och verksamheten där de setts som två skilda riktningar som kräver endast en viss nivå av samverkan, men idag bör IT bli inbäddat i organisationen vilket uppnås genom denna samverkan mellan IT och verksamhet.

Både Kappelman et al. (2019) och Avila och Garcés (2017) menar att samverkan mellan IT och verksamhet är en omfattande problematik för organisationer, vilket beror på den konstanta förändring som organisationer, marknader, ekonomin samt tekniken ständigt genomgår. Det innebär därför att skapa och upprätthålla samverkan mellan IT och verksamhet är en aktivitet som konstant pågår och därför blir det svårt att vidmakthålla denna samverkan (Kappelman et al., 2019). Avila och Garcés (2017) trycker på riskerna av att inte kontinuerligt vidmakthålla samverkan mellan verksamhet och IT eftersom det är vid anpassning till omgivningen som organisationsförändringar sker. Anpassningarna leder till nödvändiga förändringar både i

12

verksamheten och för organisationens IT. På grund av organisationers komplexitet kan det vara svårt att förstå samtliga delar av organisationen som påverkas av de beslut som tas vid anpassningarna. Beslut fattas enbart utifrån det som är synligt för beslutsfattarna vilket gör att viktig information kan gå förlorad. Eftersom organisationer är komplicerade är det många faktorer som inte är synliga men som påverkar anpassningarna. Det är enligt Avila och Garcés (2017) när organisationer missar dessa viktiga element som fel i samverkan mellan IT och verksamhet uppstår. Istället för att i efterhand korrigera när verksamhet och IT inte längre samverkar menar författarna att det är viktigt när förändringar genomförs att organisationer kontinuerligt arbetar för att vidmakthålla samverkan mellan verksamheten och IT. Att se samverkan mellan IT och verksamhet som en kontinuerlig process och riktning kan dock vara svårt eftersom digitala resurser kan vara multifunktionella och påverka flertalet olika processer inom verksamheten (Yeow et al., 2017). Förändringstakten som råder idag har enligt Nordström (2005) bidragit till att verksamheter har mer fokus på målstrukturer, portföljstyrning, hemtagning av effekter och agila arbetssätt för att kunna uppnå de strategiska mål som finns för organisationer. Även Sebastian et al., (2017) menar att det krävs nya ramverk för att analysera samt förstå komplexa mönster inom organisationen. Lagsten och Nordström (2013) skriver även om vikten av att använda metoder och modeller för att bibehålla samt förvalta IT-system. Dessa strukturerade sätt att arbeta på, som metoder och modeller innebär, blir därmed viktiga verktyg för att både effektivt och på rätt sätt uppnå och upprätthålla en samverkan mellan IT samt verksamhet.

2.2.1 Styrning av IT i digital transformation

Vid en digital transformation och de anpassningar som görs för att bibehålla samverkan mellan IT samt verksamhet påverkas flertalet processer inom verksamheten. Det gör att det är av vikt att ha fungerande verktyg för att upprätthålla en kontinuerlig samverkan. Selig (2018) beskriver styrning som en samling av olika områden såsom ledning, planering, rapportering och granskningsprocesser. Dessa områden är kopplade till beslutsrättigheter, fastställande av kontroll och mätvärden för framgång gällande IT-investeringar, leverans och överensstämmelse med regulatoriska krav, lagar samt organisatoriska riktlinjer. Styrningen skapar en överblick och klargör ansvar samt beslutsbeforgenheter för området (Selig, 2018). IT governance är ett begrepp med många olika definitioner och Weill (2004) beskriver det som “specificering av beslutsrätt och ansvar för att uppmuntra önskat beteende vid användandet av IT.” (s.2). Dawson et al. (2016) definierar begreppet som “den organisatoriska kapacitet som utövas av styrelsen, verkställande ledning och IT-ledning för att kontrollera och styra formulering samt implementering av IT-strategin för att på så sätt säkerställa samverkan mellan verksamhet och IT.” (s.1182). IT governance kan därför ses som styrning av en organisations IT för att säkerställa samverkan mellan IT och verksamhet. Alla organisationer arbetar med någon form av IT governance men de som har en effektiv styrning är de som har en uttalad design och struktur för det (Weill, 2004). IT governance skapar enligt Weill (2004) och Weill och Ross (2004) styrningsprinciper för hur IT ska ledas och användas för att uppnå verksamhetsmålen. Effektiv IT governance uppmuntrar och levererar lösningar för organisationen i användningen av IT och säkerställer att det ligger i linje med deras övergripande vision och värderingar (Weill & Ross, 2004).

13

Weill (2004) förklarar att IT governance representerar en pågående process vilken fokuserar på att bibehålla värde och förtroende för IT genom hela verksamheten. IT governance är enligt författaren även viktigt för att uppnå fördelar från de investeringar som görs inom IT. Meningen med IT governance är enligt Selig (2018) att leda och förvalta initiativ för att säkerställa att olika mål möts. Förutom att skapa samverkan mellan IT och verksamhet innebär IT governance även att leverera utefter plan och budget genom förvaltning, utvärdering samt prioritering för att få en effektiv användning av resurser. Effektiv IT governance handlar därmed om att proaktivt arbeta för att hantera oförutsedda risker och förändring. Förbättring och ökade framgångar av organisationens IT är även ett mål med IT governance som bland annat bidrar till bättre tjänster för kunderna. Slutligen förklarar även Selig (2018) vikten av att säkerställa och tydliggöra ansvar samt beslutsrätt för att klargöra roller och auktoritet för verksamheten. Att skapa och upprätthålla samverkan mellan IT och verksamhet är enligt Steif et al. (2016) den process där organisationer tjänar konkurrensfördelar genom att utveckla ett hållbart och en koordinerad relation mellan IT och verksamhet. Med utgångspunkt i de olika definitionerna kommer IT governance i uppsatsen att definieras som arbetet med att leda, styra och förvalta IT för att uppnå en samverkan mellan verksamhet och IT samt upprätthålla önskat beteende vid användning av IT.

Förutom att skapa en samverkan organiserar även IT governance organisationens IT och ger en tydlig fördelning gällande vilka som ska ta beslut gällande organisationens IT (Hitz & Schwer, 2018). Weill (2004) samt Weill och Ross (2004) beskriver vikten av genomtänkta beslut men de förklarar att IT governance inte handlar om hur enstaka beslut tas, utan det handlar om att leda. IT governance är enligt författarna snarare att systematiskt bestämma vem som gör varje typ av beslut, således inte vem som tar beslutet utan vem som “har rätten” att ta det. Dawson et al. (2016) och Christensen, Laegreid, Roness och Rövik (2005) förklarar att organisationer inom offentlig sektor saknar vinstmaximering som ett övergripande mål. På grund av detta blir inte värde lika direkt som i privat sektor eftersom värde inte mäts i pengar (Őri & Szabó, 2018). Dawson et al. (2016) förklarar även att resurserna många gånger är få och målen är vanligen många, otydliga och ibland även motsägelsefulla. Christensen et al. (2005) förklarar fördelarna och nackdelarna av att ha motstridiga mål och menar att motstridiga mål möjliggör flexibilitet och handlingsutrymme samtidigt som det medför ett ansvarsproblem gällande vem som ska göra vad. Offentliga verksamheter har många intressenter med olika konkurrerande intressen vilket gör att organisationen vanligen har många viljor att tillfredsställa (Christensen et al., 2005; Dawson et al., 2016; Őri & Szabó, 2018). Dawson et al. (2016) menar i och med konkurrerande intressen och otydliga mål är en grundläggande utmaning för offentliga verksamheter att besluta om prioriteringar. En ideal IT-governance struktur skapas när beslutsfattande, verksamhetsområde och teknisk specifik kunskap går i linje med varandra. Därför menar Dawson et al. (2016) att ett av fokusområdena för IT governance är att avgöra vem som har mandat samt förmågan att ta viktiga IT-relaterade beslut. Chefer inom verksamheter tar flera hundra beslut per vecka, vissa av besluten med mycket eftertanke och andra beslut på en daglig basis (Weill, 2004). Styrningens design och analys bör därför bidra till att gå ifrån det dagliga beslutsfattandet och fokuserar på att identifiera fundamentala beslut som behöver fattas samt vem som ska ta dem. När förändringstakten ökar blir behovet

14

av kontroll viktigare, vilket bidrar till behovet av en struktur som möjliggör underlag för medvetna beslut (Nordström, 2005).

2.2.2 Förtydligande av förvaltningsstyrningsmodellen pm³

En traditionell linjeorganisation är mer lämpad för produktion och för att proaktivt kunna hantera förändringar behöver linjeorganisationen kompletteras. För att effektivt möta förväntningar samt utveckla och förbättra verksamheten behövs styrning och samverkan genom virtuell organisering som korsar de linjeorganisatoriska gränserna (Nordström, 2005). Pm³ är ett ramverk för förvaltningsstyrning för att samla hela den IT-relaterade portföljen och på sätt kunna säkerställa effektiv styrning av befintliga processer samt IT-stöd som utvecklas kontinuerligt (Nordström, 2014). Författaren förklarar att en gemensam styrning och uppföljning av hela portföljen, förvaltningen och utvecklingen har visat på många positiva effekter för organisationer och pm³ som ramverk ger denna möjlighet i en struktur som är hållbar i längden.

Struktureringen i pm³ fokuserar på objekt vilka är fasta över tid medan mindre komponenter är de som transformeras. Verksamheten definieras utifrån tre olika typer i ramverket: förvaltningsverksamhet, objektverksamhet och IT-verksamhet, detta för att skapa förståelse för vad som ska organiseras och styras (Nordström, 2005), se förhållandena mellan dessa i Figur 2.2. Förvaltningsverksamheten som är centrerad i Figur 2.2 innebär enligt Nordström och Welander (2010) det arbete som sker inom ramen för det som kallas förvaltning. För att kunna förklara helheten i systemförvaltningen använder författarna underbegrepp som objektsverksamhet och IT-verksamhet.

Figur 2.2. Avbildad modell från Nordström (2005, s.43) av relationen mellan förvaltnings-, objekt- och IT- verksamhet.

Objektsverksamhet avser vanligen hela eller delar av kärnverksamheten eller stödverksamheten medan IT-verksamheten är den verksamhet som tillhandahåller tekniska lösningar för objektsverksamheten, denna ses därför som en stödverksamhet till objektsverksamheten. Objektsverksamhet, vilken Nordström och Welander (2010) benämner

15

som en verksamhet, kan egentligen vara vilken som helst, men den används för att särskilja på verksamhet och organisation. Ett exempel kan vara försäljning. Det kan i en organisation finnas många enheter som bedriver arbete kring försäljning, dessa enheter utgör en objektsverksamhet kopplat till försäljning. Begreppet verksamhet innefattar därmed det som görs i en organisation. Objektsverksamheten ringar in alla de olika delar i organisationen som gör något kopplat till det specifika objektet (i detta fall försäljning) och de tillsammans är en objektverksamhet. Själva organiseringen av förvaltningen kallas för förvaltningsorganisation och det är de i förvaltningsorganisationen som utför förvaltningsaktiviteterna. Förvaltningsorganisationen bygger på ansvarsroller som är avsedda för att komplettera de ordinarie befattningarna. För att förenkla förståelsen mellan objektsverksamhet och IT-verksamhet kan objektsverksamheten ses som kund och IT-verksamheten blir då leverantör. Att driva förvaltningsverksamhet på detta sätt kan därmed ses som uppdragsstyrd vilket ställer ett antal krav på bemanningen av förvaltningen (Nordström & Welander, 2010). Det är av vikt att ha förståelse för att pm³ behöver anpassas beroende på organisation som implementerar den och vid tillämpning kommer effekterna av införandet att variera mellan olika organisationer. För de flesta organisationer ligger fokus på arbetssätt och samverkan mellan IT och verksamhet, medan andra fokuserar mer på att ordna upp, uppföljning eller kontinuitet. För att skapa en effektiv förvaltning med hjälp av pm³ som ramverk är det av vikt att anpassa modellen till den rådande verksamheten (Nordström, 2014).

Modellen beskriver ett önskvärt tillstånd som önskas uppfyllas för att skapa förutsättningar för effektiv styrning (Nordström, 2014). Förvaltningsverksamheten benämns som en överlappande subverksamhet till objekt- och IT-verksamheten (Nordström, 2005). Eftersom förvaltningsverksamheten överlappar de andra verksamheterna och är en subverksamhet krävs en gemensam styrning från både IT- samt objektsverksamheten, detta genom en förvaltningsledning som representerar både IT och objekten. Att fokusera förvaltningen på detta sätt skapar en struktur som möjliggör styrning. Genom att inte fokusera på enskilda komponenter och möjligheten till styrning bidrar modellen till att organisationer kan både vidmakthålla och vidareutveckla verksamheten samt dess komponenter (Nordström, 2014). Vidmakthållandet står för felrättningar, användarstöd, daglig IT-drift och underhåll medan vidareutveckling fokuserar på anpassningar samt förbättring (Nordström & Welander, 2010). Ramverket bygger på samverkan mellan de olika enheterna i en organisation för att säkerställa att IT och verksamhet samverkar.

2.2.2.1 Roller inom ramverket

I pm³ som ramverk finns ett antal roller som bedriver förvaltningen, dessa ansvarsroller finns på ett antal olika nivåer inom organiseringen av pm³. Förvaltningsledare och objektägare är några av de centrala rollerna inom pm³. För att skapa förståelse för rollerna inom förvaltningen och organisationer är det av vikt att definiera vad en roll är. En roll definieras av Nordström (2005) som det ansvar och de arbetsuppgifter vilka knyts till en position inom organisationen, inkluderat de förväntningar som andra ställer på en viss position. Roller kan enligt Nordström (2005) ses som ett sätt att formalisera och standardisera anställdas beteende genom att tilldela uppgifter som de behöver utföra samt med den informationen, kan beskrivningar för rollerna skapas. Därmed finns det rollförväntningar på olika roller vilket blir en faktor som påverkar de

16

anställdas beteenden. Om det är otydligt kring förväntningarna på en specifik roll, kommer de anställda ha frihet i sitt arbete och på så sätt agera på olika sätt till skillnad från om det finns hög grad av formalisering kring rollerna, således att de är tydligt definierade samt har uttalade förväntningar (Nordström, 2005).

Nordström och Welander (2010) skriver gällande bemanning av roller inom förvaltningen, att det är viktigt att förvaltningen bemannas av de parter som är berörda av förvaltningsarbetet. Det är även av vikt att de som bemannar rollerna inom förvaltningen har den kompetens som krävs för uppdraget. Hur bemanningen ser ut skiljer sig beroende på hur organisationer valt att applicera ramverket (Nordström, 2014). Men först och främst bör objektägare bemannas av olika personer för att inte förlora uppdragsaspekten, om dessa bemannas av samma person blir denne både kund samt leverantör (Nordström & Welander, 2010). Dessa roller befinner sig på strategisk nivå inom en objektstyrgrupp vilka har mandat att besluta kring förvaltningsplaner. Förvaltningsverksamheten styrs genom förvaltningsplaner av förvaltningsorganisationen (Nordström, 2014). Förvaltningsorganisationen är även bemannad av förvaltningsledare, vars uppdrag är att ansvara för att verkställa förvaltningsplanens mål (Nordström & Welander, 2010). Förvaltningsledarna beslutar kring aktiviteter som ska utföras utifrån planen och rapporterar avvikelser samt uppföljning. De ska arbeta med produkterna och se till att de är användbara för objektsverksamheten. Sammanfattningsvis är det förvaltningsledarna som är ansvariga för att bedriva arbetet utefter fastställd förvaltningsplan och beslut från objektägare. Därmed är det av vikt att inte ha kvar bilden av förvaltningsledare som systemförvaltare (Nordström, 2014). Systemförvaltare är en profession och förvaltningsledare är en annan som mer kan liknas med en projektledare, detta då systemförvaltare vanligen är experter medan förvaltningsledare, är just ledare (Nordström, 2014).

2.3 Förutsättningar för IT-styrning i digital transformation

Att genomgå en digital transformation är problematiskt för organisationer och dessa problem kan vara organisatoriska, strategiska, kulturella eller bero på ledarskapet (Nahrkhalaji et al., 2018). En kritisk faktor som påverkar digital transformation är det motstånd som kan uppstå inom verksamheten. Kennett-Hensel och Payne (2018) identifierar flertalet faktorer som negativt påverkar ledning av en effektiv förändring. Dessa faktorer är bland annat, bristande kommunikation, bristande förtroende, avsaknad av klar vision, bristande engagemang från aktörer och rädsla för förändring. För att kunna genomföra dessa processer är det av vikt att det både finns behov av förändring i verksamheten och att de anställda är införstådda i behovet av förändringen. De förändringar som en digital transformation bär med sig är nödvändiga för alla organisationer (Nahrkhalaji et al., 2018; Stief et al., 2016). Hess et al. (2016) belyser att digital transformation är komplext samt påverkar alla delar inom en organisation och därför behöver chefer balansera mellan att utforska samt utnyttja verksamhetens resurser. Digital transformation blir därav en framträdande del i organisationsstrategier och bör ligga högt på agendan hos ledningar. Stief et al. (2016) skriver att frågan inte längre handlar om när organisationer ska genomgå denna transformation, utan snarare om hur transformationen ska genomföras och hur organisationer kan dra nytta av den. Hess et al. (2016) beskriver när organisationer möter utmaningarna med digital transformation måste organisationer och ledare

17

formulera hur strategier ska genomföras samt hur det ska bidra till en bättre operativ verksamhet (Hess et al., 2016).

Det finns stora skillnader i naturen för offentlig sektor och privat sektor (Dawson et al., 2016; Őri & Szabó, 2018). Őri och Szabó (2018) skriver att digital transformation är en stor trend för offentliga organisationer idag men trots det ligger offentlig sektor för det mesta efter privat sektor när det kommer till digital transformation. Trots att offentliga organisationer vanligen ligger efter privata aktörer börjar de alltmer att agera likt privat sektor, vilket är ett resultat av framfarten av reformer inom den offentliga sektorn (Dawson et al., 2016). Őri och Szabó (2018) förklarar att skapa samverkan mellan IT och verksamhet är en stor utmaning inom den digitala transformationen som organisationer genomgår och för offentliga organisationer är samverkan en av de största utmaningarna. Utmaningar som avancemang i teknologi, tillväxten av big data, föränderlig miljö och andra svårigheter betyder enligt Tassabehji et al. (2016) att offentlig sektor behöver anpassa sig för att möta medborgarnas krav på mer komplexa frågor samt användning av mindre resurser. Författaren beskriver att till skillnad från privat sektor har offentlig sektor många fler faktorer att tänka igenom vilket innebär att risktagande och vågade innovativa beteenden kan uppfattas som misstänksamt. Samtidigt menar Őri och Szabó (2018) även att offentliga organisationer är inflexibla och mindre agila när det kommer till både hårda faktorer som struktur, infrastruktur och processer samt mjuka faktorer som kunskap, kultur och värderingar. I och med detta behöver offentlig sektor vara mer kreativ, innovativ och mindre riskbenägen för att hänga med i förändringarna som sker (Tassabehji et al., 2016). Det finns många fördelar med IT governance men Selig (2018) beskriver att det kan vara utmanande att lyckas bygga en stabil, förståelig och fungerande struktur för sin IT governance. Författaren lyfter ett antal komponenter som är av vikt för att uppnå en effektiv IT governance, dessa är starkt ledarskap, en motiverad och engagerad arbetskraft samt en delad vision (Selig, 2018).

2.3.1 Ledarskap i digital transformation

För att uppnå en genomarbetad och bra digital transformation är ledarskapsförmågor essentiella (Nahrkhalaji et al., 2018). Nahrkhalaji et al. (2018) skriver även att ledarskap är en viktig del för att lyckas med digitala investeringar inom organisationer. Tassabehji et al. (2016) skriver att rollen som ledare är viktig i alla organisatoriska transformationer, eftersom studier inom offentlig sektor visar på att chefers kapacitet och kommersiella attityd signifikant påverkar ledarskapet samt utfallet av transformationen. Digital transformation kräver ett innovativt ledarskap och ledning för att möta utmaningar som uppstår vid förändringar, vilket gör att ledarskap är en viktig faktor för att lyckas (Galli, 2018; Nahrkhalaji et al., 2018; Stief et al., 2016). Valentine och Stewart (2015) skriver att stöd är viktigt vid digital transformation men att enbart stöd inte räcker, utan ledningsgruppen behöver även ha kompetens och kunskap om vad digital transformation innebär. Det krävs även insikt och förståelse för hur deras roll förändras i linje med den digitala transformationen och vad denna nya form av ledning av det innebär.

Ledarskap har haft många olika betydelser genom tiden och forskningen har gått från att studera det individuella ledarskapet till det mer kollektiva (Rantatalo, Haake, Lindberg, Sparrhoff & Bäck, 2016). Begreppet har därav med tiden förändrats till att innefattas mer av relationer och

18

sociala interaktioner där ledare samt följare har blivit mer framstående. Ledarskap tilldelas vanligen de personer som är ansvariga i en organisation, således befinner sig i någon form av chefsposition (Hogan & Kaiser, 2005). Chefer innefattar en form av ledarskap men vid reflektion kring begreppet behöver inte den kompetens som krävs för ett ledarskap gå i linje med att ha uppnått en sådan roll. Att inneha en roll som chef kan i enlighet med Svennerstål (1996) ses som en funktion, därmed en formell position, vilket inte behöver betyda att kompetens för ett ledarskap går i linje med positionen, då ledarskap är mer av en relation. Ledarskap behöver därmed inte vara beroende av en position eller en roll. Ledarskap är ett mycket omdiskuterat begrepp och har ingen klar definition samt att det finns många delade meningar kring vad ledarskap faktiskt är (Rantatalo et al., 2016). Det finns däremot ett antal gemensamma nämnare i forskningen som är centrala för ett ledarskap. Ledarskap handlar om en influens som påverkar någon/några att tillsammans sträva mot ett gemensamt mål, denna influens blir därmed den relation som uppstår mellan en ledare och en/flera följare (Haug 2018; Rantalo et al., 2016). Något som tydligt uttrycks gemensamt kring ledarskapet är det faktum att ett ledarskap inte kan finnas om det inte finns någon som följer. Förutom följare kräver ledarskapet även en riktning, således exempelvis ett gemensamt mål att arbeta mot. Ledarskapet kan därmed ses som en påverkansprocess där aktörerna som är delaktiga är av stor vikt. Generellt ses ledarskapet vanligen kopplat till en individ (ledare) med någon/några som följer (följare) där fokus ligger på ledaren och dess attribut. Men ledarskapet kan även frikopplas från individen och ses som en kollektiv process som uppstår i relationen mellan ledare och följare (Haug 2018; Rantalo et al., 2016).

2.3.1.1 Digitalt ledarskap

Det finns ingen gemensam syn inom varken forskning eller praktik för vad aspekterna av ett digitalt ledarskap innebär (Haddud & McAllen, 2018). Dock är det viktigt att förstå vilka ledarskapskompetenser och drag som behövs för att leda samt styra den digitala arbetsplatsen. Den digitala arbetsplatsen öppnar upp många möjligheter för ledare att kommunicera, skapa engagemang såväl som att hålla kontakt med medarbetare och kollegor. Viktigt för att lyckas med ledarskapet är samverkan men även förståelsen för organisationens nya eller existerande modell (Haddud & McAllen, 2018). Ledare behöver även arbeta med och skapa en öppenhet för de förändringar såväl som de möjligheter som digitala verktyg kan bidra med. För att lyckas leda i en digital miljö skriver Haddud och McAllen (2018) att ledare behöver förstå vem/vilka eller vad de leder. Det är viktigt eftersom digitala verksamheter tenderar att arbeta utanför den traditionella linjen såväl som organisationen med bland annat leverantörer. Ledare behöver även arbeta mer med övertalning då dessa organisationer vanligen kräver mer konversation än det tidigare diktatoriska ledarskapet behövde. Ett digitalt ledarskap menar El Sawy et al. (2016) även handlar om att tänka annorlunda kring verksamhetsstrategi, affärsmodeller, IT-funktionen, de olika plattformarna som finns i verksamheten, deras tankesätt och arbetsplatsen.

Den påverkan som digital transformation haft på organisationer visar på att ledares beteende och influens över sina följare har förändrats. Hur ledarskapet utövas har bland annat förändrats på grund av att anställda kan finna information direkt genom digitala tekniker samt att kommunikationen mellan ledare på alla nivåer är mycket mer lättillgänglig (Schwarzmüller et al., 2018). Det har utgjort att ledares nivå av makt och influens förändras drastiskt såväl som