Fler potentiella möjligheter för inköp i VDC-projekt

I denna studie har inköp setts som en avskild del av VDC, teorin och studieresultatet visar dock att inköp är en integrerad del av VDC. Utgående från att VDC täcker alla aktörers underdiscipliner kan en utvecklingsmodell som beskriver mognadsgraden av varje underdisciplin skapas, dvs. utvecklingen av underdisciplinen från Visualisering och mätetal till Automation i företaget. I Figur 15 visualiseras hur långt företaget utvecklat VDC arbetet inom respektive underdisciplin:

Figur 15 - Potentiell utvecklingsmodell för VDC-discipliner vid en byggnadsentreprenör (fiktivt företag) Varje implementeringssteg skulle kunna delas upp i flera nivåer för att visualisera utveckling av VDC i organisationen. Förutsättningar för respektive nivå och underdisciplin skulle kunna fastställas och

modellen skulle sedan kunna användas som grund för att skapa handlingsplaner för implementering av VDC och som grund för utveckling av VDC i företaget. Ledningen i företaget skulle kunna använda detta som ett verktyg för att prioritera utvecklingsinsatser i respektive disciplin. Ojämn utvecklingsnivå mellan olika disciplin kan påvisa områden som håller tillbaka utvecklingen i andra discipliner, en viss spridning bör dock vara normal eftersom att vissa områden kommer att ligga i framkant och driva utvecklingen.

Respektive underdisciplin skulle därefter kunna delas upp i ytterligare underdiscipliner. Detta exemplifieras med hjälp av inköpsprocessen som beskrivs av van Weele A (2012) indelat i: Definiera specifikation; Välja leverantör; Avtal och förhandling; Beställning; Leveransbevakning; Uppföljning.

Modellen (Figur 15) kan ses som ett koncept för detta. Modellen behöver utvecklas mer innan den kan användas för att driva utveckling av VDC i organisationen. För varje implementeringssteg behöver kriterier för att uppnå nivån samt förutsättningar för att kunna påbörja och arbeta i respektive nivå fastställas. Modellen bör även anpassas efter vad företaget vill uppnå med VDC.

Slutligen kommer det finnas olika behov i form av relationen med leverantörer. För viktiga, strategiska leverantörer där företaget vill kunna automatisera hela processen krävs troligen nära samarbete och potentiellt partnerskap för att skapa incitament att tillsammans förbättra processen minska totalkostnad och göra vinst. Icke-kritiska varor och tjänster kan fortfarande upphandlas konkurrenssatt, förhållandet till dessa leverantörer är därmed troligen transaktionsartat, detta utgör dock inget hinder mot användning av bättre underlag grundat i produktionsbehov.

Implementeringssteg/Mognadsgrad

Visualisering och mätning Integrering Automation

Fö rut sä tt ni n ga r

I projektet:  Används en social process för att integrera olika modeller.

 Utformas modeller utifrån mätetal som ställts upp för kraven på produkten och projektet.

 Visualiseras produkten i 3D.

 Modeller skapas för Produkten, Organisationen och Processen

 Utförs planering av produktionen med hjälp av Location Based Scheduling (LBS)

 Används automatiserade metoder för utbyte av data mellan olika verktyg, för att underlätta modellering och analys.

 Visualiseras produkten, processen och organisationen i 5D (3D + tid och kostnad)

 Automatiseras rutinmässiga och återkommande produktionsplanerings- och projekteringsuppgifter.

Förhållandet till leverantörer  Kan vara transaktionsartat och kortsiktigt.

 Relationsartat inköp där ett förtroende skapas mellan entreprenör och leverantör kan dock underlätta tidig involvering för framtagning av bästa lösning, t.ex.

genom Integrated Concurrent Engineering (ICE).

 Är långsiktigt och relationsartat.

 Tillsammans med leverantörer sker utveckling mot integrering av leverantörskedjor för att förbättra hela värdekedjan

 Består av strategiska leverantörskedjor för att möjliggöra automatiserade system för beställning till projekt.

Inköp i projektet:  Utförs utifrån projektbehov skapat med LBS.

 Styrs av de inköpsmål som ställs upp och kontinuerligt mäts och prognostiseras i projektet

 Utförs utifrån projektbehov enligt LBS med kopplade mängder och resurser.

 Entreprenören integrerar produktionsstyrning och inköp och leverans.

 Drivs av automatiserade system för material och komponentförsörjning till projekt

Specifikt för respektive steg i inköpsprocessen

Definiera specifikation  Modellen används som grund för specificering av inköp till projektet.

 Inköp fastställs utifrån mätbara funktionella krav.

Detta för att kontinuerligt under utformning av produkten kunna jämföra och olika alternativ och förutse kostnadsföljden av olika val.

 Där möjligt sammanställs specifikationer direkt utifrån modellen av produkten.

 Entreprenören integrerar produktionsstyrning och inköp för att underlätta beställningar till projektet

Välja leverantör  Location Based Scheduling används för att stödja val av leverantörer till projektet.

 Uppmätt leverantörsprestanda används som underlag vid val av leverantör.

 Tillsammans med utvalda leverantörer integreras entreprenörens beställningssystem med

leverantörens ordersystem.

 Färdiga avtal med strategiska leverantörer i möjliggör automatisering av beställning till projektet.

 Produktionsstyrande programvara vid entreprenören är direkt kopplat till leverantörens beställningssystem. Detta möjliggör automatiska beställningar med hänsyn till ledtid för leverans.

 Inrapportering av information om leveranser från leverantörer automatiseras t.ex. genom användning av surfplattor,

mobiltelefoner eller handdatorer i kombination med streckkoder och RFID på levererade varor. Leveranser stäms av mot

beställning och mottagning respektive eventuella problem kan rapporteras direkt över nätet.

 Vid mottagning av varor sparas automatiskt information om leveransen. Information om förseningar och icke levererade varor rapporteras automatiskt till entreprenörens

leverantörsbedömningssystem.

 Prestandastatistik används för att tillsammans med leverantörer driva utveckling för att sänka total ägandekostnad, förenkla användning, öka kvalitet och minska risk.

Avtal och förhandling  Vid förhandling används mätetal och visualisering av projektet (t.ex. av planeringen med Flowline) för att säkerställa produktionsflöde.

Beställning  Beställning av material i projektet utgår från leveransplaner upprättade med hjälp av Location Based Scheduling.

 Statistik börjar samlas in för att stödja styrning av leverantörsbasen.

Leveransbevakning  Inköps- och leverantörsprestanda mäts i projektet utifrån uppställda mål.

 Registrering av leverantörsprestanda integreras med entreprenörens

leverantörsbedömningssystem.

 System för spårning av leveranser vid leverantören integreras med eventuella system för

leveransbevakning.

Utvärdering och uppföljning  Leverantörer bedöms och rangordnas utifrån projektmål och uppmätta mätetal manuellt.

 Uppmätt leverantörsprestanda kompletteras med kvalitativa bedömningar av

Figur 16 – Potentiell modell för utveckling av inköp i VDC miljö

6 SLUTSATSER

I kapitlet besvaras studiens forskningsfrågor, därefter diskuteras studiens validitet och generaliserbarhet. Avsnittet avslutas med rekommendationer för fortsatt arbete och forskning.