2.2 Byggprocessen
2.2.3 Projektplanering
6 Nedbrytning av produktens funktionella krav till de tekniska specifikationer som skall uppfylla
funktionskraven. Utförs likt WBS (beskrivs under 2.2.3 Projektplanering). Scope beskrivs närmare under 2.3.1 POP-modell.
produktion kartläggas (Nordstrand, 2006). I programskedet är underlaget som krävs för kalkyl mycket bättre vilket gör att mer säkra kalkyler kan ställas up som kan användas för ekonomisk styrning av projektet. Byggnadsprogrammet innehåller även en huvudtidplan för projektet. (Nordstrand, 2006).
Ekonomiska kontroller utförs löpande under hela projektet för att se till att inte projektets ekonomi avviker och riskerar påverka projektets ekonomiska resultat negativt (Nordstrand, 2006).
För väg och järnvägsprojekt tar detta steg många år. Fasen är indelad i förstudie, utredning samt arbetsplan/järnvägsplan. Förstudien utgör en behovsutredning för om väg/järnvägen behövs, därefter i utredningen undersöks olika sträckningar av väg/järnvägen. Slutligen i arbetsplanen/järnvägsplanen beskrivs hur projektet skall byggas, planerna visar i detalj vart vägen/järnvägen skall gå och vad projektet kommer att kosta. (Trafikverket, 2012).
Projekteringsskede
Först skapas systemhandlingar och principritningar, dessa utgör enligt Ottosson (2009 s.86) ”basic design” och innehåller fastställd estetisk- och arkitektonisk utformning samt byggnadens tekniska system. I systemhandlingarna formas tekniskt specificerade handlingar utifrån tidigare ställda funktionella krav. Systemhandlingarnas detaljeringsgrad och omfattning varierar efter projektets behov. Projektet stäms av ekonomiskt för att se till att fastställd budget håller, om budget överskrids måste projekteringen göras om eller mer pengar sättas in i projektet. Under systemhandlingsskedet söks ofta bygglov. (Ottosson, 2009). När systemhandlingarna godkänts påbörjas detaljprojektering av bygghandlingar. Detaljprojektering sker stegvis och layout och konstruktion låses i steg för att minimera omprojektering och ändring av bygghandlingar senare i projektet. Mitt i detaljprojekteringen skapas avstämningsritningar för att sprida information mellan konsulter.
Projektering kräver ett nära samarbete mellan samtliga deltagare som fortlöpande måste uppdatera varandra om planerade lösningar. Den kontinuerliga avstämningen är mycket viktig för att undvika kollisioner mellan byggnadens komponenter. (Nordstrand, 2006)
”Detta kräver ett väl fungerande kommunikationssystem mellan alla projektörer”
(Nordstrand, 2006) s.78.
Skillnader i detta skede utifrån entreprenadform beskrivs längre ned i detta avsnitt.
Produktions-, installations- och driftsättningsskede
För att konsultens uppdragsledare samt entreprenörens arbetschef skall kunna styra sina uppdrag går de tillsammans genom projektet och beskriver projektledningsprocesserna i projektets faser.
Därefter ställs en preliminär projektplan upp. Utifrån denna bereder och planerar entreprenörens arbetschef, arbetet i projektet och skapar en projektplan. När produktion startar styrs projektet utifrån den projektplan arbetschefen fastställt.
Projektets planering och kalkyl från anbudsskedet görs om till en produktionskalkyl som sedan utgör budget för projektet och grunden för kostnadsstyrning. En produktionstidplan skapas, denna inkluderar samtliga aktiviteter i projektet, och utgör projektets huvudtidplan. Från produktionstidplanen skapas inköps- och leveranstidplan, maskinplan (och vid totalentreprenad ritningsleveransplan). En tabell skapas för samtliga inköp, utifrån lämpliga leveranstillfällen enligt
produktionstidplanen. I tabellen anges ansvarig för inköp, inköpsdatum och liknande så att alla inköp genomförs, och i tid. Därefter skapas en leveranstidplan med tidpunkt för leveranser till projektet så att arbetsplatsen kan förbereda mottagning.
Under pågående produktion skapas arbetsberedning för viktiga aktiviteter som kan skapa störningar.
Varje vecka planeras löpande (några veckor i förväg) och avstämning görs kontinuerligt mot tidplan och produktionskalkyl för att upptäcka avvikelser och tillsätta åtgärder. (Nordstrand, 2006)
Entreprenören blir under produktion beställare av material och underentreprenader (Ottosson, 2009).
Garantiskede
När produktionen är avslutad och produkten driftsatt, överlämnas den till den part som skall driva och underhålla produkten. Fel och brister som upptäcks under garantitiden noteras, om dessa bedöms som garantiärenden hanteras detta enligt kontrakt. (Ottosson, 2009).
Möjlighet att påverka i de olika faserna
Det finns olika möjligheter i respektive fas att påverka projektet. I början av ett projekt är möjligheten att påverka som störst, se Figur 2.3, då bör den bästa kompetensen användas för att hitta de bästa lösningarna. Vid val av entreprenadform bör därför de parametrar som påverkar entreprenadformen övervägas: vart finns den kunskap som krävs för projektet? Vad är viktigast för projektet? Och vilka följder får kombinationer av val? (Ottosson, 2009). Enligt Ottosson (2009) är det fastställandet av systemhandlingar som medför en fastställning av vad som skall köpas in.
Figur 2.3 – Fritt från Figur 6:59 Möjligheten att påverka projektet (Ottosson, 2009).
Skillnader vid total- respektive utförandeentreprenad
Vem som utför aktiviteterna projekteringsskedet varierar. En närmare beskrivning av skillnaderna är därför nödvändig:
Vid totalentreprenad kompletteras förstudien så att upphandling av totalentreprenör kan göras. Det är viktigt att de övergripande mål som ställs i handlingarna inte begränsar totalentreprenörens val av produktionslösningar. Framtagning av bygghandlingar sköts sedan av entreprenören, denne säkerställer att produkten motsvarar det beställaren avsett vid köp och kompletterar beställningen vid behov. Före projektet kan avslutas överlämnas projektets relationshandlingar till beställaren.
(Ottosson, 2009).
Vid utförandeentreprenad skapas samtliga dokument som utgör underlag för anbud, kontrakt och produktion . Handlingarna som skapas skall ge anbudsgivare kunskap om hela projektet och dess förutsättningar. I slutet av detaljprojekteringen skapas ett preliminärt förfrågningsunderlag för att projektets konsulter skall kunna granska och samordna ritningar för färdigställande, mycket lite arbete skall återstå i detta skede. Handlingar slutgranskas sedan av projektets byggledare och kontrollanter, eventuella förbättringsförslag bör sedan införas i förfrågningsunderlaget. Före produktion revideras förfrågningshandlingar, utifrån de frågor och information som uppkommit under upphandling av entreprenör, dessa används sedan som bygghandlingar. (Ottosson, 2009).
Dessa entreprenadformer påvisar bara två möjliga skillnader i ansvaret för utformning och produktion. Total- respektive utförandeentreprenad beskriver således inte de övriga faktorer som påverkar anskaffningsformen.
2.2.2 Anskaffning i byggbranschen
Det finns många olika former av organisationsstruktur för byggprojekt och många samlingsnamn för dessa. Dessa samlingsnamn ger dock inte en tydlig beskrivning för hur projektorganisationen är uppbyggd och ansvar är fördelat. För att tydligt beskriva anskaffningsförfarandet ställer (Hughes et al., 2006) upp 6 olika faktorer:
Ägare, initiering och finansiering (Ownership, initiation and funding):
Privat, Offentlig, Fastighetsutvecklare, Offentlig Privat Samverkan.
Urvalsmetod (Selection method):
Förhandling, partnering, ramavtal, selektiv upphandling, öppen upphandling.
Ersättningsform (Price basis):
Utifrån mängdförteckning, fast pris, fast pris inklusive förvaltning, prestandabaserad.
Ansvar för utformning och konstruktion (Responsibility for design):
Arkitekt, konstruktör, entreprenör, överfört till entreprenör, Intern organisation.
Ansvar för projektledning (Responsibility for management):
Beställare, arkitekt, huvudentreprenör, joint venture.
Andel underentreprenad (Amount of sub-contracting):
0-100 %
Eftersom att varje faktor kan utformas på flera olika sätt så varierar även form för anskaffning. Om t.ex. 5 olika alternativ finns för respektive faktor kan samma byggnad anskaffas på 15 625 (56) olika sätt, detta påvisar komplexiteten i projektupphandlingen (Hughes et al., 2006). Nedan beskrivs urvalsmetod och ersättningsform närmare, resterande faktorer är förhållandevis självförklarande, samtliga faktorer krävs dock för att ge en komplett beskrivning av anskaffningsförfarandet.
Urvalsmetod beskriver hur anbud tas in och hur val av leverantör7 går till. Om beställaren lägger stor vikt på konkurrens finns många alternativ, allt från öppen anbudsinbjudan till förhandling med en specifik leverantör för att erhålla lägst pris. Om samarbete är viktigare skiftar fokus från lägst pris vinner till förhandling om övriga icke-pris faktorer som då spelar en stor roll. En kombination eller hybrid av de två är en flerstegs upphandling som försöker dra nytta dem båda. I ett första steg konkurrerar anbudsgivare baserat på preliminära kostnader, overhead och vinstmarginal. Därefter förhandlar parterna med öppna böcker om exakt pris. (Hughes et al., 2006).
För ersättningsform finns två grundläggande upplägg: pris för erhållet resultat (t.ex. fast pris) eller betalning för utlagda kostnader (t.ex. löpande räkning), (Hughes et al., 2006). Enligt van Weele (2010) ger ersättningsformen beställaren en möjlighet att styra projektet ekonomiskt. Ersättningen för byggentreprenören bör inkludera direkta kostnader för arbete, material och underentreprenörer som kan kopplas till producerade byggdelar (Söderberg, 2011). Plus arbetsplatsomkostnader för allt som inte kan kopplas till en specifik byggdel, t.ex. arbetsledning, maskiner, bodar och tillfälliga anordningar (Söderberg, 2011). Samt entreprenörarvode för centraladministration, risk och vinst för entreprenören (Söderberg, 2011). Ersättningsformerna kan enligt Söderberg (2011) delas in i:
Fast pris kräver en detaljerad beskrivning av inköpet och omfattande förberedelse från beställaren (Söderberg, 2011; van Weele, 2010). Det är enligt van Weele (2010) svårt för beställaren att få en uppfattning om leverantörens kostnader vid ett kontrakt med fast pris, detta kan hanteras genom att ta in pris från flera leverantörer. Den ekonomiska risken åligger leverantören eftersom att kontraktssumman är förutbestämd och det fasta priset skapar incitament för leverantören att utföra projektet så effektivt som möjligt, (Söderberg, 2011; van Weele , 2010). Dåligt utformade handlingar kan dock medföra att leverantören kräver ersättning för ändrings och tilläggsarbeten, (Söderberg, 2011).
o Fast á-pris används när verkliga mängder är okända eller för att möjliggöra en tidigare start av entreprenaden. Ersättningsformen ger bättre kostnadsöversikt och eftersom á-priserna inkluderar alla kostnader för entreprenören finns ett incitament att korta ned entreprenadtiden för att minimera arbetsplatsomkostnader.
Leverantören är ansvarig för a-priser medans beställarens risk ligger i tillförlitligheten i hypotetiska mängder. (Söderberg, 2011).
Löpande räkning innebär att entreprenören erhåller betalning efter verifierade självkostnader för material, arbetsledning, arbetare, hjälpmedel, underentreprenader och vissa försäkringar (Söderberg, 2011) .
o Löpande räkning kan kombineras med procentuellt arvode vilket ger leverantören betalt för självkostnad och ett procentuellt påslag för arvode. Risken åligger beställaren och det finns inget incitament för leverantören att avsluta arbetet på kort tid. (Söderberg, 2011; van Weele, 2010).
o Löpande räkning kan istället inkludera ett fast arvode. Leverantören ansvarar nu för det fasta arvodet täcker entreprenadtiden vilket skapar ett incitament för att utföra arbetet inom en begränsad tid. (Söderberg, 2011).
o Löpande räkning kan omfattas av ett kostnadstak och incitament. Om kostnadstaket överskrids får överstigande summa betalas av leverantören men om kostnadstaket
7 Ordet ”Leverantör” används här i bred bemärkelse och inkluderar alla former av leverantörer (både av varor och tjänster)
underskrids delar beställare och entreprenör på summan enligt i förväg bestämd procentuell fördelning. (Söderberg, 2011).
Entreprenadform
Ansvarsfördelning mellan projektets parter fastställs enligt Söderberg (2005) genom entreprenadformen. Utifrån (Söderberg, 2005) kan två grundformer för entreprenadformen urskiljas:
utförandeentreprenad respektive totalentreprenad.
Vid utförandeentreprenad erhåller byggnadsentreprenören en beskrivning av vad som skall utföras från beställaren, ansvar för utformning och handlingar åligger således beställaren.
Utförandeentreprenaden kan för entreprenören innefatta ansvar för hela eller delar av entreprenaden och ansvar för samordning kan åligga beställaren eller en huvudentreprenör.
(Söderberg, 2005).
Vid totalentreprenad ansvarar byggnadsentreprenören både för utformning och för utförande.
Samordning åligger huvudentreprenören. (Söderberg, 2005).
Alternativa anskaffningsformer
Enligt Pakkala (2002) använder de flesta länder8 traditionell anskaffningsmetod (projektering - upphandling – produktion) för kapitalstarka projekt, de flesta verkar även fortsätta med detta, förutom England. I England används alternativa eller innovativa metoder i stor utsträckning, (Pakkala, 2002). Följande anskaffningsmetoder identifieras (Pakkala, 2002):
totalentreprenad (Design-Build, DB);
totalentreprenad med drift och underhåll (Design-Build Operate Maintain, DBOM);
totalentreprenad med finansiering och drift (Design-Build Finance Operate, DBFO);
Program Management (Helhetslösning där leverantören kan tillhandahålla allt från planering, projektering, produktion, drift och underhåll samt service).
De nya samverkansformerna används i syfte att öka innovation, för att skapa en bättre produkt och överlåta en del av risken till den som bäst kan hantera riskerna, (Pakkala, 2002). En till fördel är att beställaren kan söka externa finansiärer för projekt som denne inte kan eller vill finansiera helt själv, i form av partnering, offentlig privat samverkan (OPS) eller DBFO, (Pakkala, 2002). Enligt Osipova (2008) är OPS, build-operate-transfer (BOT) samt DBFO är några förhållandevis nya samverkansformer på den svenska marknaden.
2.2.3 Projektplanering
Före produktion kan starta behöver projektet planeras, kalkyleras, sekvenseras och tidplaneras, Figur 4, (Norberg, 2008; Olofsson et al., 2009).
Figur 4 – Aktiviteter som måste genoföras före arbete på plats kan påbörjas, fritt från figur 3.1 (Norberg, 2008)
8 I studien deltog företag från Australien, Kanada, England, Finland, Nya Zeeland, Sverige och USA, (Pakkala, 2002).
Planning Estimating Sequencing Scheduling
De fyra stegen kan stödjas av mängdavtagning från en BIM-modell och produktionsrecept för ingående arbete, (Olofsson et al., 2009). Produktionsrecept är en hierarkisk samling av formler och koefficienter vilka kan användas för att, med hjälp av materialmängd för ett specifikt byggnadselement, beräkna tid och kostnad. I produktionsreceptet skall direkta kostnader för material och mantimmar vara angivet per enhet för varje byggnadsdelstyp, indirekta kostnader anges ofta i form av en procentsats. Produktionsrecepten kan sparas i databaser för användning med kalkyleringsprogram. (Olofsson et al., 2009).
Författarna presenterar två olika metoder för projektplanering, Activity-Based planning method (ABP) samt Location-Based planning method (LBP), dessa presenteras nedan, en översikt av arbetsflödet återfinns i Figur 5.
Figur 5 - Arbetsflöde vid respektive metod, Activity-Based-Planning (överst), Location-Based-Planning (under). Fritt från figur 4.5 och figur 4.11 från (Olofsson et al., 2009), i denna figur saknas stöd från BIM för mängdavtagning som återfinns i originalfiguren.
Activity-based planning method
Metoden utgår från att aktiviteter är separata händelser som utförs på förutbestämda och separata platser (Olofsson et al., 2009). Enligt Jongeling (2006) utvecklades metoden för att användas i en
process där förtillverkade komponenter monteras in i en slutlig konstruktion. Planering startar genom att man bryter ner arbetet i projektet i delar, en Work Breakdown Structure (WBS) skapas, (Olofsson et al., 2009; Jackson, 2004). Denna och beskriver alla steg i det arbete som skall utföras och kopplar de olika arbetsmomenten till byggnadsdelar (Olofsson et al., 2009). WBS används för att fastställa både kalkylens och tidplanens byggstenar (Jackson, 2004).
För kalkylen används WBS till att organisera och identifiera arbetet i projektet, syftet är att skapa arbetspaket som kan användas för prissättning, (Jackson, 2004). I varje arbetspaket finns information om de steg som måste utföras för att avsluta arbetspaketet, arbetspaketet motsvarar det arbete en underentreprenör eller en arbetsgrupp utför, (Jackson, 2004). Utgående från ingående steg och arbetspaketen görs en mängdavtagning och samtliga kvantiteter i arbetspaketet fastställs, mängdenhet skall motsvara enhet för pris, (Jackson, 2004). Materialmängder är förhållandevis lätt att fastställa, det är dock svårare att fastställa den tid en aktivitet tar att utföra och den utrustning som behövs, då detta varierar beroende på bemanning och produktivitet, (Jackson, 2004). För indirekta kostnader, t.ex. arbetsledning och etablering används ofta tid, och arbetets totala tid som enhet, (Jackson, 2004).
Figur 6 – Exempel på WBS. Fritt från “Figure 4.6: A WBS for a multi-storey building project” (Norberg, 2008).
Vid upprättande av tidplan används WBS för att ta fram en lista med de aktiviteter som måste utföras, (Jackson, 2004). Därefter skapar de flesta byggprojekt tidplan utifrån ett närverksdiagram och i tre steg (Jackson, 2004). I det första steget identifieras alla aktiviteter som skall utföras i projektet (Jackson, 2004). I det andra steget kartläggs de olika aktiviteternas interna beroenden upp och den sekvens arbetet skall utföras i, ställs upp (Jackson, 2004). I det avslutande steget fastställs den tid varje aktivitet skall ta att utföra för att projektet skall kunna genomföras i tid (Jackson, 2004).
Vid användning av produktionsrecept kopplas kvantiteter till relevant recept, (Olofsson et al., 2009).
Detta ger kostnad och total tid för varje aktivitet, (Olofsson et al., 2009). Genom att tillsätta resurser till aktiviteten styr planeraren hur lång tid varje aktivitet tillåts ta att genomföra, (Olofsson et al.,
2009). Genom att koppla samtliga aktiviteter i skapad WBS kan projektets slutkostnad och totala tid beräknas (Olofsson et al., 2009).
De olika aktiviteternas beroenden ställs upp genom att man för varje enskild aktivitet ställer följande frågor, (Jackson, 2004):
Vilka aktiviteter måste vara avslutade före denna aktivitet kan påbörjas?
Vilka aktiviteter kan påbörjas när denna aktivitet är avslutad?
Vilka aktiviteter kan utföras samtidigt som denna aktivitet?
Hur lång varje aktivitet tillåts ta att utföra justeras genom att lägga till eller ta bort resurser för aktiviteten (Jackson, 2004). Projektets totala tid begränsas av den kedja av aktiviteter som tar längst tid att utföra (Jackson, 2004). Om någon av aktiviteterna i den kedjan försenas, ökar projektets totala tid (Jackson, 2004). Detta kallas för projektets kritiska linje (critical path) (Jackson, 2004).
Figur 7 – Flödesdiagram med aktiviteter (Norberg, 2008) Figure 4.7
Tidig start och tidigt avslut för en aktivitet beräknas genom att gå från den första aktiviteten till den sista, detta kallas för en ”forward pass” (Jackson, 2004). Enligt Ottosson (2009) skall nätplanen ha en startruta och en färdigruta som alla aktivitetskedjor startar från och avslutas i.
Tidig start är den tidigaste tidpunkten en aktivitet kan påbörjas i förhållande till dess beroende till andra aktiviteter i nätplanen. (Jackson, 2004)
Tidigt avslut är den tidigaste tidpunkten en aktivitet kan avslutas med hänsyn till dess varaktighet. (Jackson, 2004)
Sen start och sent avslut kan beräknas genom att gå från den sista aktiviteten till den första, kallat
”backward pass”. (Jackson, 2004)
Sent avslut är den senaste tidpunkten en aktivitet kan avslutas utan att försena projektets planerade färdigställandedatum. (Jackson, 2004)
Sen start är den senaste tidpunkten en aktivitet kan påbörjas utan att försena projektets planerade färdigställandedatum. (Jackson, 2004)
Utifrån ovanstående kan den starttid en aktivitet tillåts försenas innan den påverkar projektets färdigställandedatum beräknas, kallat float. Varaktigheten för en aktivitet kan även förlängas med float-tiden utan att påverka färdigställandedatum. (Jackson, 2004)
Float kan beräknas på två sätt: Float = sent avslut – tidigt avslut eller sen start – tidig start.
(Jackson, 2004)
De aktiviteter som saknar float ligger således på den kritiska linjen (Jackson, 2004). Notera att den kritiska linjen kan förändras under projektets gång, det är därför även viktigt att bevaka de aktiviteter som ligger utanför den kritiska linjen, om en icke-kritisk aktivitet försenas mer än dess float kan den kritiska linjen flyttas (Jackson, 2004). Osäkerhetsanalyser i kritiska linjen kan utföras med PERT eller succesivmetoden (Ottosson, 2009).
Location-Based-Planning method
Enligt Jongeling (2006) består många byggprojekt av stora mängder platstillverkning vilket innebär att arbete sker repetitivt men på olika delar av arbetsplatsen, byggprojektets karaktär sammanfaller därför bättre med Location-based-planning (LBP). Metoden har enligt författaren hittills inte används i någon större omfattning i byggbranschen på grund av en stark tradition att använda ABP och brist på mjukvara som stödjer metoden. Enligt Henrich, Paul, och Koskela (Juli 2005) har metoden använts för projekt med ett begränsat antal repetitiva aktiviteter, t.ex. vägbyggnad och pipelines. Jongeling (2006) påpekar också att metoden återfinns i litteraturen i många varianter och under många namn, t.ex. Line-of-balance och flowline. Här används fortsättningsvis Location-Based-Planning.
Planeringsmetoden tar hänsyn till den plats där arbete utförs, på byggarbetsplatsen. Detta möjliggör styrning av aktiviteter i rummet för att säkra arbetsflödet på byggarbetsplatsen. (Kenley & Formoso, 2004) genom (Norberg, 2008)). Metoden använder Location Breakdown Structure (LBS) istället för WBS. Vid LBS bryts projektet istället ned till fysiska platser på byggprojektet utan aktiviteter (Olofsson et al., 2009). Behovet av detaljeringsgrad i nedbrytningsstrukturen, för mängdning, varierar beroende på den aktivitet som skall kalkyleras (Seppänen & Kenely, 2005). T.ex. för byggnadens stomme är en LBS med detaljnivå på våningsplan relevant medans för ytbehandling och installationer kan en LBS ned till rum vara lämpligt (Seppänen & Kenely, 2005), se Figur 8.
Figur 8 – För byggnadens stomme kan alternativ 1 eller 2 vara lämpligt. För ytbehandling kan alternativ 2, 3 eller 4 vara lämpligt. Fritt från Figur 4.13 och Figur 4.14 (Olofsson et al., 2009)
Tidplan och kalkyl skapas likt föregående kapitel. Den nya kopplingen till plats gör det dock möjligt att planera för arbetsflöde på projektet. Det är nu viktigt att se till att platskritiska aktiviteter inte
krockar i tidplanen medans Icke-platskritiska aktiviteter kan lämnas utanför tidplanen skapad med LBS (Olofsson et al., 2009).
För att skapa en aktivitet enligt Kankainen och Säppänen (2003) genom Olofsson, Jongeling, och Norberg (2009) LBP krävs:
Mängd för varje plats och resursförbrukning där aktiviteten skall utföras. Informationen erhålls från mängdning och den produktionsreceptbaserade kalkylen. Detta ger totalt antal mantimmar per aktivitet och plats för att färdigställa aktiviteten.
Färdigställandeordning baserat på plats. Den som lägger tidplanen måste bestämma vart aktiviteter skall påbörjas, fortsätta och avslutas.
Optimal bemanning. Varaktigheten för varje aktivitet bestäms av resursantalet.
Beroenden till andra arbeten.
Genom att ställa upp LBP med hjälp av ett flowline-diagram är det möjligt att visuellt se problem i planeringen. Jongeling (2006) ger följande exempel:
Figur 9 - Exempel på flowline diagram, Figur 2.8 Jongeling (2006). Exempel på olika typer av schemakrockar till vänster och optimalt flöde till höger.
Det är därefter möjligt att synkronisera produktionstakten i alla aktiviteter och skapa flöde för att minimera avbrott mellan olika platser. (Olofsson et al., 2009).