Utveckling av standardiserade inköpsprocesser och arbetsmetoder samt operativt säkra

För att operativt säkra produktflödet krävs kontinuerlig utveckling av standardiserade processer och arbetsmetoder i kombination med arbete kontinuerligt arbete för att säkerställa kvaliteten i det operativa inköpsarbetet. För det operativa inköpsarbetet krävs nära koppling till produktionsplaneringen för att säkra produktflödet till företagets samtliga aktiviteter. Från ett byggbranschperspektiv innebär detta att möta resursbehov i projekt med material och underentreprenader samt övriga tjänster.

Utifrån resultatet kan en erfarenhetsbaserad, pappersbaserad och manuell operativ inköpsprocess urskiljas, där inköpsarbetet dessutom upplevs mycket tidspressat av respondenterna. Nedan beskrivs utvalda identifierade brister och svagheter utifrån resultatet, se även bilaga 3, indelat efter delprocesserna i beskriven teoretisk inköpsprocess.

Definiera specifikation

Både för kalkyl och projekt är underlag för inköpsarbetet pappersbaserat och inköpsinformation måste sökas i olika pärmar, för bergmassor är dessutom felaktiga mängder från beställaren vanliga.

Projektörer och beställare är dessutom dåliga på att föreskriva funktionskrav. I kalkyl- och anbudsskedet används erfarenhetsbaserad prisinformation, istället för en kontinuerlig inhämtning av aktuell kostnadsinformation från befintliga avtal eller genom förfrågan. Vid offentlig upphandling och utförandeentreprenad är det dessutom svårt att få svar från beställaren gällande produktval och alternativa lösningar som kan sänka kostnaderna i projektet.

13 Detta verifieras även av (Gadde & Dubois, 2012). Författarna presenterar dessutom tre olika metoder för partnering med leverantörer, se även vidare under 6.2 Fortsatt arbete och forskning.

För identifiering av inköp och fastställande av kravspecifikation utförs dubbelt arbete, i kalkyl och sedan igen i projektet. Kalkylen används som grund i projektet men enligt respondenterna görs mycket av arbetet om istället för att informationen förädlas.

I projektet är inköpsarbetet stressat och i många fall utförs inköpen i sista sekund. Dessutom ligger material för länge på projektet med skador på material och potentiellt många kostsamma materialförflyttningar som följd. Trots att samarbetsavtal inkluderar kompetensstöd nyttjas detta mycket begränsat i projekten.

Välja leverantör

I kalkyl- och anbudsskedet förekommer att genvägar tas i inköpsarbetet. Möjliga anledningar kan vara tidsbrist eller kostnadsbesparande prioriteringar för vad ett anbud tillåts kosta. Gamla priser används, en ”skarp” förfrågan skickas sällan, förbilligande lösningar diskuteras med en leverantör och sedan används motsvarande summa för de övriga anbuden. Kopplat till urvalsmetoden så löper bindningstiden för anbud från leverantörer vanligtvis ut före Veidekke vinner projektupphandlingen och på grund av att handlingar kan förändras till byggstart innebär kontraktskrivning en risk.

Generellt erhålls även ett högre pris i kalkylskedet, en del av inköpsvinsterna i projektet borde enligt respondenterna flyttas till kalkylen för att säkra att Veidekke tar hem projekt.

Vid upphandling i projektet erbjuds inte alltid vald bästa leverantör i kalkylskedet att lämna anbud.

Diskussioner kring risker med leverantörer undviks¹⁴. Utvärderingskriterier ställs inte alltid upp före inköpet och inköp förekommer utanför de centrala avtalen.

Val av leverantör sker vanligen utifrån tidigare (ofta personlig) erfarenhet hos upphandlande part.

Tidigare bedömningar av leverantörer och rankning av dessa finns i dagsläget inte lättillgängligt dokumenterat. För information om leverantörer i tidigare upphandlingar använder kalkylpersonal, projektledning och inköpare det egna kontaktnätet. Den begränsade information som finns om tidigare leverantörer och utvärderingar återfinns i projektmappen för det tidigare projektet. Detta kräver dock att den som söker informationen vet var denne skall leta. Den nyligt införda förkvalificeringen är ett steg i rätt riktning för att säkra val av leverantör, här finns även ökad potential genom bedömning av leverantörernas kapacitet samt genom rankning av leverantörer.

För både kalkyl och projekt verkar ett standardiserat förfarande för att skapa och skicka förfrågan, utvärdera offert, bedöma leverantör saknas. Respondenterna beskriver olika aktiviteter, bedömningskriterier samt detaljnivå på ingående arbete. Studieresultatet pekar således på att ett standardiserat förfarande för att välja leverantör saknas.

Avtal och förhandling

Detta steg i processen verkar fungera bra, men eftersom att samtliga steg är kopplade och eftersom det finns problem i tidigare steg kan dessa fortplanta sig till avtal och förhandling. Det finns dock inga belägg för detta utifrån studieresultatet. Att skriva in en bristande specifikation i avtalet kan utgöra en stor ekonomisk och juridisk risk. Det är även möjligt att bristande avtal är en bidragande faktor till problem i efterföljande steg.

14 Utgående från (Osipova, 2008) kan detta bero på att aktörerna inte vill lyfta potentiella problem som kan påverka anbudssumman eftersom att denna fortfarande spelar en avgörande roll vid tilldelning av kontrakt.

För förhandling med leverantörer finns inga rutiner. Mycket av avtalsarbetet är dessutom manuellt och inköparna måste lägga en del tid på arbete på att skriva och granska avtal, trots användning av projektspecifika avtalsmallar. Genom användning av mallar bör en del av detta arbete kunna automatiseras.

Beställning

Telefonbeställningar i projekt verkar fortfarande tillämpas vilket innebär att underlag kommer saknas vid eventuellt tvist. Veidekke verkar dock aktivt arbeta för att åtgärda detta. I övrigt verkar beställningsarbetet fungera.

Leveransbevakning

Leveransbevakning utförs i dagsläget primärt reaktivt, vilket innebär att leveransproblem inte upptäcks förrän de är ett faktum. För viktigare leveranser verkar dock någon form av avstämning göras i förväg, t.ex. ett telefonsamtal till materialleverantören eller kontinuerlig avstämning av underentreprenörens arbete i projektet. Vid mottagning av varor utförs enligt respondenterna en mottagningskontroll mot följesedel. Huruvida beställda varor stäms av mot beställda varor framgår inte av studieresultatet. Restnoterade varor kan ”falla mellan stolarna” och ofta upptäcks inte att varor saknas före någon letar efter dem. Restnoterade varor kan dessutom kräva upprepad kontakt med leverantören för leverans. Ibland skickas inte ens varor ut till projektet när leverantören har fått in dem i lager. Följesedlar glöms ibland bort vilket försvårar fakturauppföljning och kan kräva omfattande utredningsarbete. Ett stort problem verkar vara att leverantörer återkommande fakturerar icke-avtalsenliga priser, detta kräver att fakturor inte bara stäms av mot följesedlar utan även mot projektavtalen. Eftersom att detta arbete görs under pågående produktion är frågan vad denna extrakontroll kostar Veidekke, inte bara i tid för själva aktiviteten utan även för utebliven tid som kunde spenderats på andra produktionskritiska aktiviteter.

Om problem uppstår med en leverantör, löser man detta på projektet. Det finns dock inga rutiner eller system för inrapportering av problem med leverantörer till organisationen. Detta innebär att information om leverantörer riskerar att fastna i projektet och att en bristande leverantör kan komma att återanvändas i andra projekt.

Uppföljning

Den uppföljning som utförs är i dagsläget muntlig eller pappersbaserad. Erfarenhetsåterföring för inköp sker således mest genom muntlig kommunikation. Det går att ta fram noterade erfarenheter om inköp och leverantörer från gamla projekt men detta kräver att den som söker informationen vet vart informationen finns. En kontinuerlig bedömning och rankning av leverantörer och leverantörsprestanda saknas. Viktig information om leverantörer och inköp går idag ofta förlorad på grund av att utvärderingar av inköp och leverantörer, när det väl utförs, endast sker i slutet av projekt. Med tanke på att byggprojekt kan sträcka sig över flera år gynnar troligen inte detta förfarande det löpande operativa inköpsarbetet. Dessutom fungerar inte spridningen av erfarenhetsåterföringen i organisationen. Uppföljningssteget är det absolut viktigaste steget för kontinuerliga förbättringar. Här finns troligen dom största förbättringsmöjligheter som kan gynna hela inköpsprocessen.