EXAMENSARBETE
Inköp i Virtual Design and Construction
En fallstudie
Pär Gustavsson
Civilingenjörsexamen Väg- och vattenbyggnadsteknik
Luleå tekniska universitet
Institutionen för samhällsbyggnad och naturresurser
Forskningsämne Byggproduktion
Avdelningen för Byggkonstruktion och -produktion Institutionen för Samhällsbyggnad och Naturresurser
Luleå tekniska universitet
EXAMENSARBETE
INKÖP I VIRTUAL DESIGN AND CONSTRUCTION
En fallstudie vid Veidekke Entreprenad
PÄR GUSTAVSSON
FÖRORD
Examensarbetet utgör ett avslutande moment av min civilingenjörsutbildning inom väg- och vattenbyggnad vid Luleå tekniska universitet. Jag vill tacka alla på Vediekke Entreprenad AB i Stockholm för mycket givande vägledning under min tid på kontoret och därefter kontinuerligt under hösten. Ett särskilt tack riktas till min handledare Peter Åhman.
Vid Luleå tekniska universitet vill jag tacka Tim Johansson och Thomas Olofsson för de diskussioner och kontinuerliga granskningar som drivit arbetet och bidragit till förbättringar.
Jag vill även tacka min familj och mina nära vänner för ert stöd under examensarbetet.
Luleå, januari 2013
Pär Gustavsson
SAMMANFATTNING
I dagsläget spenderar byggföretaget mer än hälften av intäkterna på inköp. Effektiv hantering av företagets leverantörer blir en viktig del av företagets strategi. Byggföretagen specialiserar sig och köper in fler tjänster för att kunna leverera, följden blir ett ökat beroende av leverantörer. Detta tyder på att byggföretag i allt större grad måste sikta på långsiktiga öppna samarbeten. Inköp utförs dock huvudsakligen kortsiktigt och konkurrenssatt. Rådande prisfokus står i vägen för möjligheten att uppnå en sänkning av totalkostnaden i hela leverantörskedjan. Inköpspriset utgör bara toppen på isberget och under vattenytan döljer sig kostnader för hantering av: produktion, varor, lager, kapital och leverantören samt kostnader för administration, utveckling, support och underhåll vilka alla måste beaktas för att sänka de totala kostnaderna. Parallellt med detta införs virtuellt byggande för att förbättra den produkt som skapas, detta öppnar upp för nya möjligheter att integrera information i en BIM-modell som potentiellt kan användas för att stödja inköpsarbetet. Att bara använda BIM begränsar dock användarna till produkten, detta riskerar att kostnader för organisation och process hamnar i bakvattnet. Virtual Design and Construction (VDC) är ett mer holistiskt synsätt som även tar hänsyn till den organisation som utformar och bygger samt den process som följs av organisationen för att utforma och bygga. I studien utforskas hur VDC kan utgöra ett möjligt stöd i byggföretagets inköpsarbete.
Studien baseras på befintlig teori gällande inköp, byggprocessen och VDC samt en fallstudie vilken beskriver inköpsprocessen vid Veidekke Entreprenad AB. I fallstudien har företagets inköpsprocess i kalkyl- och anbudsskede samt i produktionsförberedelse- och projektskede kartlagts genom intervjuer. För att täcka inköpsprocessens olika roller i byggföretaget valdes respondenter med rollen som: inköpschef, projektinköpare, arbetschef, projektchef, produktionschef, entreprenadingenjör, kalkylator samt kalkyl- och marknadschef. En kravspecifikation för inköp ställdes upp utifrån en teoretisk modell för inköpsprocessen och inköpets roll i företaget vilken sedan jämfördes med kartlagd inköpsprocess.
I fallstudien identifierades en manuell och erfarenhetsbaserad inköpsprocess där förhållanden med leverantörer var primärt transaktionsartade. Inköpsarbetet baseras främst på pappersbaserat underlag och effektiviseringsverktyg för att underlätta inköpsarbetet saknas. Val av leverantör sker primärt erfarenhetsbaserat och den information som finns tillgänglig om tidigare valda leverantörer ligger passiv i gamla arkiv vilket kräver att den som söker information måste veta var denne skall leta.
Val av leverantör baseras primärt på pris eller bedömd totalkostnad. I processen utförs liknande aktiviteter men ett standardiserat arbetssätt för inköp saknas och den enda mätning som utförs av inköpsarbetet var sänkning av inköpspriset från projektanbudets kalkyl. I fallstudien identifierades dock en inköpsorganisation och inköpsprocess i förändring, fortsättningsvis skall projektinköpare ansvara för samtliga inköp i projekt.
Utifrån teori och fallstudie presenteras tre områden där inköpsprocessen kan stödjas av VDC:
Genom implementering av platsbaserad planering, vilket möjliggör styrning av projekt i både tid och rum, finns en möjlighet att skapa förbättrade leveransplaner och visualisering av produktionen i tid och rum. Dessa leveransplaner kan ligga till grund för inköp av material och leverans utifrån produktionsbehov. Visualiseringen av produktionen kan användas för att prioritera inköpsarbetet samt vid val av och vid förhandling med materialleverantörer och
underentreprenörer för att säkerställa att de faktorer man förhandlar om förbättrar produktionsflödet.
Inom VDC är kontinuerlig mätning centralt för att styra och förutspå processen och för detta ställs mål upp i tre nivåer: Projektresultatmål som kan mätas när projektet är avslutat;
Projektprocessfaktorer som påverkar resultatet och kontinuerligt mäts och styrs i processen;
Kontrollerbara projektfaktorer som används för beslut av ledaren i det dagliga arbetet. Detta ramverk kan användas för inköpsprocessen och prestandamätning av inköpsarbetet och av leverantörer för att säkerställa val av leverantör och driva kontinuerlig utveckling.
Integrated Concurrent Engineering (ICE) kan användas för att säkerställa att inköparens handlingsutrymme inte begränsas. Genom utnyttjande av tvärfunktionella team med inköpare, projektörer och produktionsledning och ett ICE-förfarande är det möjligt att utforska alternativa produkter och lösningar samt att bibehålla flexibilitet vid förhandling med leverantörer och på så sätt kan framtagning av mest fördelaktig teknisk- och ekonomisk lösning säkerställas. Förfarandet öppnar även upp för tidig involvering av leverantörer för att säkra produktion och skapa flöde. För att uppnå full effekt behövs dock ett förfarande där entreprenören kan påverka produkten.
Resultaten påvisade en förbättringspotential inom ett stort antal områden. För att underlätta utvecklingen inom Veidekkes VDC arbete presenterades slutligen en föreslagen utvecklingsmodell för samtliga underdiscipliner inom VDC, exemplifierat utifrån inköpsprocessen, utgående från VDC:s tre mognadsgrader. Tanken med modellen är att Veidekke skall göra rätt prioriteringar i det framtida implementeringsarbetet av VDC.
ABSTRACT
Construction firms currently spend more than half of revenue on purchase of materials and services.
This makes effective management of suppliers an important part of corporate strategy. Also, since firms become more specialized, more services have to be purchased; the consequence is an increased dependence of suppliers. This suggests that construction companies need to aim towards long-term open collaboration with suppliers. However, currently, purchasing is performed in a short- term and competitive manner. The current fixation on price obstructs a reduction of total costs of the entire supply chain. Price is just the tip of the iceberg and under the surface there are hidden costs for management of: operations, supplies, inventory, capital and supplier relationship as well as cost of administration, R&D, support and maintenance which all have to be considered in order to reduce the total cost of ownership. Also, alongside this, virtual construction technologies are introduced to improve the product. This creates opportunity for integration of new information in BIM-models to support the purchasing process. Only using BIM limits users to the product, which creates the risk of organizational and process costs being left behind. Virtual Design and Construction, VDC, is a more holistic approach that also takes into account the organization which designs and builds and the process followed by the organization to design and build the product. In this study VDC is explored as a possible aid in the construction company’s purchasing activities.
The study is based on existing theory in the fields of purchasing, construction process and Virtual Design and Construction and a case study of the purchasing process at Veidekke Entreprenad AB. In the case study the purchasing process is mapped during tendering, production preparation and production through interviews. To make sure the entire process was covered respondents were selected to cover different roles in the construction company. From covered purchasing theory a specification for purchasing was created for comparison with the studied purchasing process.
In the case study, a manual and experience-based purchasing process was identified where relationships with suppliers was primary transactional. Purchasing activities are primarily based on paper-based documentation and streamlining tools to facilitate the purchasing process is missing.
Supplier selection is primarily based on past experience and available information about past suppliers are stored in old project archives which requires that a person looking for information have to know where to look. Selection of final supplier is based on price or estimated total cost. In the process, similar activities are carried out but a standardized approach to procurement is missing and the only measurement performed regarding purchasing was reduction of purchasing price from tendering estimates. However, the case study also showed a purchasing process in transition and henceforth project buyers will be responsible for all project purchases.
Based on theory and the case study three areas are presented, where VDC can support the purchasing process:
Implementation of location-based scheduling (LBS) enables project management in aspects of time as well as in space. LBS creates an opportunity to improve delivery schedules and visualization of the production in time and space. These delivery schedules can be the basis for procurement of materials and delivery based on production needs. Visualisation of production can be used to prioritize purchasing work and to support material and service
supplier selection. During negotiation visualization can be used as a tool to ensure that criteria for negotiation improve production flow.
At the centre of VDC lies continuous measurement to enable control and predictions of the process. Objectives are established in three levels: Project outcome objectives which are measurable at the end of the project; Project process objectives which influence project outcome are measured regularly; Project controllable factors used by leaders to support daily decisions. This framework can also be used for measuring purchasing- and supplier performance to support supplier selection and continuous improvement.
Integrated Concurrent Engineering (ICE) can be used to make sure that purchasing flexibility is not compromised. Through the usage of cross-functional teams of buyers, planning managers and production managers and an ICE procedure it is possible to explore alternative products and solutions. It is also possible to maintain flexibility in negotiation with suppliers to develop the most favorable technical- and financial solution. The method also opens up for the early involvement of suppliers in order to secure production flow. To achieve full effect, a procedure in which the construction company can affect project design is needed.
The results show room for improvement in several areas. To facilitate the development of Veidekke’s future work in the field of VDC, a development model which covers all sub-disciplines of VDC is presented, exemplified using the purchasing process. The model is based on the three maturity levels of VDC implementation. The purpose is to provide support to the implementation and integration of the purchasing routines in the VDC process within the company.
FÖRKORTNINGAR
2D Grafik i två dimensioner 3D Grafik i tre dimensioner
VDC Virtual Design and Construction BIM Building Information Model/Modeling LBS Location Based Scheduling
ABS Activity Based Scheduling
BEGREPP
Nedan förtydligas några av de begrepp som används i studien.
Leverantör - Någon som levererar en produkt till köparen antingen i form av en vara (exempelvis material till en byggnad) eller en tjänst (exempelvis en underentreprenör för alla markarbeten i projektet eller en konsulttjänst för projektering, mätning, utsättning eller dylikt).
Partner - En (leverantör) partner är ett företag som köparen har ett pågående affärsförhållande med kring en specifik överenskommelse över en längre period. Denna överenskommelse innebär att parterna delar med sig av information samt delar på risk och vinst som resultat av förhållandet. (van Weele , 2010).
Sourcing - Att hitta, välja, kontraktera och hantera bästa möjliga resurskälla på en global basis. (van Weele , 2010)
Spend – Den summerade användning av företagets finansiella resurser för inköp. Volymen av spenderade pengar totalt eller inom ett specifikt område.
BIM - Jongeling (2008) s.2, definierar Building Information Model (BIM) som: ”all information som genereras och förvaltas under en byggnads livscykel strukturerad och representerad med hjälp av (3D) objekt där objekt kan vara byggdelar, men även mer abstrakta objekt såsom utrymmen. BIM- modellering är själva processen att generera och förvalta denna information. BIM-verktyg är de IT- verktygen som används för att skapa och hantera informationen. BIM är alltså ingen teknik, men ett samlingsbegrepp på hur informationen skapas, lagras, används på ett systematiskt och kvalitetssäkrat sätt.”
VDC - Kunz & Fischer (2012) s.1, definierar Virtual Design and Construction som: “the use of integrated multi-disciplinary performance models of design-construction projects to support explicit and public business objectives.”. VDC består av teori och metodik och utgår från virtuella modeller.
INNEHÅLLSFÖRTECKNING
FÖRORD ... i
SAMMANFATTNING ...ii
ABSTRACT ... iv
FÖRKORTNINGAR ... vi
BEGREPP ... vii
INNEHÅLLSFÖRTECKNING ... 1
1 INTRODUKTION ... 1
1.1 Bakgrund ... 1
1.2 Syfte och mål ... 3
1.3 Forskningsfrågor ... 4
1.4 Avgränsningar ... 4
1.5 Författarens bakgrund och studiens förutsättningar ... 4
1.6 Disposition ... 5
2 LITTERATURSTUDIE ... 6
2.1 Inköp ... 6
2.1.1 Inköpets roll i värdekedjan ... 6
2.1.2 Teoretisk modell för inköpsprocessen ... 8
2.1.3 Inköp i praktiken ... 11
2.1.4 Inköp av material respektive inköp av underentreprenör ... 12
2.2 Byggprocessen ... 13
2.2.1 Introduktion ... 13
2.2.2 Anskaffning i byggbranschen ... 16
2.2.3 Projektplanering ... 18
2.3 Virtual Design and Construction ... 24
2.3.1 POP-modell ... 24
2.3.2 VDC-modeller ... 25
2.3.3 Mål, mätning och styrning ... 26
2.3.4 Integrated Concurrent Engineering (ICE) ... 27
2.3.5 Implementering ... 28
3 METOD ... 30
3.1 Forskningssyfte ... 30
3.2 Forskningsansats ... 30
3.3 Fallstudie ... 31
3.4 Metodansats ... 32
3.5 Datainsamling ... 33
3.5.1 Litteraturstudie ... 33
3.5.2 Kvalitativa intervjuer ... 33
3.5.3 Processkartläggning ... 34
3.5.4 Etiskt ställningstagande ... 35
4 FALLSTUDIE ... 36
4.1 Veidekkes inköpsprocess ... 37
4.1.1 Delegation och avtal ... 37
4.1.2 Inköpsprocessen i kalkyl- och anbudsskedet. ... 37
4.1.3 Inköpsprocessen i produktionsförberedelse- och produktionsskedet ... 42
4.2 IT och VDC ... 52
4.2.1 Verktyg för inköpsarbetet ... 52
4.2.2 Kort jämförelse med konkurrent ... 52
5 ANALYS OCH DISKUSSION ... 54
5.1 Sammanfattning av resultat ... 54
5.2 Kravställning ... 59
5.3 Brister och svagheter i studerad inköpsprocess ... 60
5.3.1 Styrning av inköpsspend och hantering av företagets leverantörsbas och leverantörer .... 60
5.3.2 Utveckling av standardiserade inköpsprocesser och arbetsmetoder samt operativt säkra produktflödet från leverantörer ... 61
5.3.3 Slutsats ... 64
5.3.4 Diskussion: Påverkan på inköp från byggprocess och anskaffningsform ... 64
5.4 Hur kan VDC stödja inköp? ... 66
5.4.1 Location Based Scheduling – planering i tid och rum utifrån ett inköpsperspektiv ... 66
5.4.2 Kontinuerlig mätning, styrning och utvärdering – grunden för förbättringar ... 67
5.4.3 Integrated Concurrent Engineering för fastställande av mest fördelaktiga inköp tidigare i processen. ... 68
5.5 Implementering ... 69
5.5.1 Fler potentiella möjligheter för inköp i VDC-projekt. ... 69
6 SLUTSATSER ... 72
6.1 Svar på forskningsfrågor ... 72
6.2 Validitet och generaliserbarhet ... 73
6.2 Fortsatt arbete och forskning ... 74
REFERENSER ... 75
Bilaga 1 – Intervjuguide ... 1
Bilaga 2 – Detaljerade processkartor ... 1
Bilaga 3 – Problem, utmaningar och förbättringsmöjligheter. ... 1
1 INTRODUKTION
I kapitlet presenteras studiens bakgrund, syfte och mål. Syfte och mål bryts därefter ned till studiens forskningsfrågor som och studiens avgränsningar fastställs. Kapitlet avslutas med en beskrivning av författarens bakgrund och studiens förutsättningar samt rapportens disposition.
1.1 Bakgrund
I dagsläget lägger många företag mer än hälften av sina intäkter på inköp av varor och tjänster, (van Weele , 2010; Kron & Wallgren, 2010; Benton & McHenry, 2010). En siffra som även stämmer för svenska byggentreprenörer (Nordstrand, 2006). Detta innebär att effektiv hantering av företagets leverantörer (och relationer med dessa) blir en viktig del av företagets strategi, (van Weele , 2010;
Benton & McHenry, 2010). En enkätundersökning av Ingemansson (2012) visar på en ökad användning av underentreprenörer, specialister och prefabricerade byggdelar. Enligt Ingemansson (2012) tyder detta på att byggsektorn blir mer specialiserad med ett ökat beroende av leverantörer och underentreprenörer som följd. Utvecklingen pekar på att inköpssidan i byggföretagen måste sikta på långsiktiga öppna samarbeten med leverantörer, likt företagens relation med kund (Ingemansson, 2012). Undersökningen visar dock att drivkrafter för förnyelse primärt kommer från den egna organisationen och genom interaktionen med kunden, inte i samspelet med leverantörer, vilket utgör den avgörande drivkraften för förnyelse i många andra branscher, (Ingemansson, 2012).
Enligt Benton och McHenry (2010) är byggbranschen splittrad och sammansatt av små och stora aktörer, leverantörer och stödverksamheter. Leverantörskedjan (eng. Supply Chain) till ett projekt inkluderar arkitekter och konsulter, entreprenörer, specialiserade underentreprenörer, och materialleverantörer som alla bidrar till att skapa en produkt till en beställare, (Benton & McHenry, 2010). Det är en komplex kedja som karakteriseras av kortsiktiga relationer mellan parter som är motståndare på grund av konkurrens, (Benton & McHenry, 2010). Bortsett från arkitekter och konsulter, som vanligen förhandlas fram, ges kontrakt till lägst pris genom hela leverantörskedjan, (Benton & McHenry, 2010). Enligt Gadde och Dubois (2012) är upphandlingsformen den viktigaste anledningen till kortsiktighet och konkurrenstänkande i branschen. Den klassiska konkurrenssatta upphandlingsformen som primärt formats av offentlig upphandling, grundas i att leverantörer
”spelas ut mot varandra”, (Gadde & Dubois, 2012). Detta har medfört en kultur där långsiktiga lösningar t.ex. genom koordinering och effektivisering av logistiska flöden blir svåra att genomföra, (Gadde & Dubois, 2012). Oberoende av leverantörer värderas högt, eftersom att det medför att varje inköp kan göras från den leverantör som erbjuder de bästa villkoren, vilket vanligen utgörs av det lägsta priset (Gadde & Dubois, 2012). Branschen lider enligt Ingemansson (2012) av en extrem prisfokusering i alla led vilket hindrar förnyelse och som följd påverkar hur företagen är villiga att investera det lilla överskott som finns i förnyelse.
Priset utgör dock en mycket begränsad del av kostnaden och likt ett isberg är det mycket som är dolt under ytan, (Kron & Wallgren, 2010). Utöver pris måste även produktions-, varu-, lagrings-, kapital- och leverantörshanteringskostnader samt kostnader för administration, utveckling, support och underhåll beaktas vid inköp (Kron & Wallgren, 2010). Historiskt har fokus för att sänka kostnader i byggbranschen legat på kostnaden för arbetskraft, detta har varit logiskt på grund av att byggprojekt per definition är arbetsintensiva, (Benton & McHenry, 2010). I realitet är dock teknik och avancerade ledningssystem på väg ersätta arbetskraft i det hänseendet, (Benton & McHenry, 2010).
Kompetensutveckling inom projektering och projekteringsstyrning har bidragit till förbättrad projektering (Ingemansson, 2012). Parallellt har användning av virtuellt byggande, tekniska plattformar och datoriserade hjälpmedel ökat, vilket även detta har bidragit till förbättrad projektering i byggbranschen (Ingemansson, 2012). Planering av byggproduktion har också förbättrats genom ökad satsning på utbildning av produktionspersonal i planeringstekniker samt introduktionen av användarvänliga datoriserade verktyg (Ingemansson, 2012).
Ett annat problemområde är att det vanligen råder kort tid mellan beställning och byggstart, detta innebär att: tid för planering, att utveckla nya affärsrelationer samt utveckla och testa nya produkter och metoder är för kort, (Ingemansson, 2012). Följden blir att varje projekt blir till en prototyp vilket tvingar entreprenörer till problemlösning på plats, vilket i sin tur kan skapa störningar, förseningar eller byggfel (Ingemansson, 2012).
Virtuellt byggande
Jongeling (2008) definierar Building Information Modeling (BIM) som:
”all information som genereras och förvaltas under en byggnads livscykel strukturerad och representerad med hjälp av (3D) objekt där objekt kan vara byggdelar, men även mer abstrakta objekt såsom utrymmen.”
Användningen av BIM har vid jämförelse med 2D-CAD visat ökad kvalitet i skapade handlingar, effektiviserad projektering och samordning, underlättad beslutsprocess och minskad tid för mängdavtagning och kalkyl. Genom användning av BIM sker en förflyttning av arbetsbelastning i projekteringen (Figur 1), mer arbete läggs på utformning och mindre tid på framtagning av bygghandlingar. BIM-modellen används dock inte bara för framtagning av bygghandlingar utan som grund för analyser, samgranskning, visualisering, kalkyl, inköp och produktionsplanering,. Vad BIM innebär, varierar dock och bör definieras i varje projekt. (Jongeling, 2008).
Figur 1 - Skillnad i arbetsbelastning för projektering med BIM-verktyg jämfört med 2D-CAD-verktyg.
(Jongeling, 2008).
Trafikverket (en av Sveriges största beställare inom infrastrukturområdet) arbetar mot att 70 % av de projekt som kan dra nytta av BIM skall också använda detta under projektering, upphandling och genomförande under 2014 (Engdahl, 2012; Nilsson, 2011). Trafikverket kommer att ange ändamålet
med BIM i förfrågningsunderlaget för respektive projekt (Engdahl, 2012). Enligt Engdahl (2012) skall BIM (vid Trafikverket) bidra till mer nytta för pengarna genom att skapa planering som är ”effektivare samt samordnad och trafikslagsövergripande”, Trafikverket skall även bidra till ökad effektivitet i anläggningsbranschen (Engdahl, 2012).
Enligt Kunz och Fischer (2012) är begreppet BIM för snävt eftersom att det endast täcker den produkt som skall skapas. Författarna har därför utvecklat begreppet Virtual Design and Construction (VDC) vilket utgör ett integrerat ramverk och en uppsättning metoder för att styra projekt. VDC kopplar produkten som skall utformas och byggas, den organisation som utformar och bygger samt den process som följs av organisationen för att skapa produkten. VDC utgår från virtuella och multidisciplinära modeller som täcker samtliga aktörer och varje aktörs respektive underdisciplin, (Kunz & Fischer, 2012).
Ovanstående pekar på att det finns förbättringspotential för inköpsarbetet inom bygg. Inköp utförs idag kortsiktigt och konkurrenssatt, rådande prisfokus står i vägen för möjligheten att uppnå sänkning av totalkostnaden i hela leverantörskedjan. Parallellt med detta införs virtuellt byggande för att förbättra den produkt som skapas, detta öppnar upp för nya möjligheter att integrera information i en BIM-modell som potentiellt kan användas för att stödja inköpsarbetet. Att bara använda BIM begränsar dock användarna till produkten, detta riskerar att kostnader för organisation och process hamnar i bakvattnet. Genom användning av VDC kan dock samtliga faktorer sammanföras.
1.2 Syfte och mål
Syftet med studien är att undersöka möjligheten att tillämpa VDC-baserat (eller -integrerat) inköp vid entreprenadföretag. I denna studie söks först ökad förståelse för inköpsprocessen och VDC genom en litteraturstudie, därefter utförs en fallstudie för att kartlägga inköpsprocessen och dess problematik vid en byggnadsentreprenör. Utifrån detta erhålls en ökad förståelse och steg för utveckling mot VDC-integrerat inköp kan tas fram.
Syftet med fallstudien är att samla data för att avgöra om och hur inköpsprocessen kan stödjas av VDC. Målet är beskriva en entreprenörs inköpsprocess och den del av organisationen som utför inköpsarbetet. I detta ingår även att presentera den information som behövs för att utföra arbetet i respektive del av processen.
Därefter genom analys av teori och fallstudie kan kriterier för en inköpsprocess anpassad för information i VDC-projekt tas fram. Studien skall slutligen redovisa för hur en VDC-baserad inköpsprocess kan implementeras.
1.3 Forskningsfrågor
Utgående från studiens syfte och mål har följande forskningsfrågor utvecklats:
Forskningsfråga 1
”Hur ser dagens inköpsprocess ut och vilka är dess aktörer?”
För att kunna avgöra om inköp kan stödjas av VDC behöver en aktuell inköpsprocess kartläggas. I kartläggningen av inköpsprocessen identifieras eventuella delprocesser och aktiviteter som är kritiska för inköpsarbetets framgång samt eventuella faktorer som kan komma att påverka inköpsprocessen.
I samband med detta identifieras även eventuell problematik med dagens inköpsprocess.
Beskrivningen av inköpsprocessen kompletteras med befintlig teori kring inköp.
Forskningsfråga 2
”Kan Virtual Design and Construction stödja Inköpsprocessen?”
Utgående från den första forskningsfrågan och tillsammans med teori kan författaren avgöra om det överhuvudtaget finns något värde i att stödja inköpsprocessen med VDC.
Forskningsfråga 3
”Hur kan Virtual Design and Construction stödja inköpsprocessen?”
Frågan har till syfte att besvara med vilken information VDC skulle kunna stödja inköpsarbetet och på vilket sätt detta skulle förbättra inköpsfunktionen i företaget.
1.4 Avgränsningar
I denna studie ligger fokus för inköpsarbetet utifrån perspektivet av en huvudentreprenör.
Rapporten kommer:
Huvudsakligen titta på vad som händer när valet att köpa in varor redan tagits, inte på hur företaget går till väga för att besluta om inköp skall göras eller om företaget skall tillverka själv.
Kommer inte att ta upp processen för leverantörsmarknadsundersökning, dvs. processen att scanna marknaden efter nya leverantörer.
Inte ta hänsyn till den situation där entreprenören driver projekt i egen regi, i rapporten skiljs på rollen som entreprenör och rollen som beställare.
Endast täcka projektknutna inköp inklusive ramavtal, inte investeringar.
Fokusera på informationsflödet från projektering till produktion.
Endast att studera ett företag.
1.5 Författarens bakgrund och studiens förutsättningar
Studierna vid Luleå tekniska universitet tillsammans med erfarenhet och kunskap från tidigare praktik hos en stor beställarorganisation i byggbranschen samt arbete inom logistikbranschen utgör referensram för studien. Författarens eget intresse ligger huvudsakligen inom området logistik, denne anser att stora vinningar är möjliga inom branschen genom bättre planering och kartläggning av materialflöden tillsammans med större (men flexibla) upphandlingar av produkter med avseende på pris, kvalitet och leveransvillkor.
Eftersom författarens kunskap inom branschen är begränsad så kommer en stor del av studien utföras vid byggentreprenörens kontor. Detta möjliggör intervjuer och daglig kontakt med branschaktiva som har god insikt och kunskap om arbetsmetoder och branschen.
Studien utförs på uppdrag av Veidekke Entreprenad AB som utgör arbetets huvudsakliga målgrupp.
Arbetets intressenter utgörs av studenter och personal vid Avdelningen för byggkonstruktion och - produktion på LTU, där arbetet förhoppningsvis leder till fortsatt forskning.
1.6 Disposition
Examensarbetet är indelat i följande kapitel:
Kapitel 1 Inledning
I kapitlet presenteras bakgrunden till examensarbetet. Utifrån bakgrunden utvecklas studiens syfte och mål, vilka sedan bryts ned till studiens forskningsfrågor. Därefter presenteras avgränsningar för forskningsområdet och författarens bakgrund och studiens förutsättningar. Kapitlet avslutas med en beskrivning av rapportens disposition.
Kapitel 2 Litteraturstudie
Kapitlet utgör studiens teoretiska referensram. I kapitlet presenteras inköpets roll i företaget och i inköpsprocessen denna del ligger till grund för utförd fallstudie och analys. För att beskriva inköpets roll i byggbranschen beskrivs byggprocessen och hur anskaffning av byggprojekt går till, denna del är avsedd för att utöka läsarens förståelse för påverkande faktorer men detta utgör även en stödjande del för analys och diskussion. Kapitlet avslutas med en beskrivning av produktionsplanering och Virtual Design and Construction, denna del ligger sedan till grund för hur inköp kan stödjas av Virtual Design and Construction.
Kapitel 3 Metod
I kapitlet beskrivs vald studiemetod utifrån studiens forskningsfrågor och bakomliggande metodteori.
Kapitel 4 Fallstudie
I kapitlet presenteras studieobjektet samt resultatet av datainsamlingen.
Kapitel 5 Analys och diskussion
Kapitlet börjar med en kort sammanfattning av studieresultatet och därefter en analys mot uppställd kravspecifikation för inköp. Därefter presenteras möjliga tillämpningsområden för VDC ur ett inköpsperspektiv.
Kapitel 6 Slutsatser
I kapitlet presenteras studiens slutsatser kort och därefter ges förslag på fortsatta studier och arbete.
Kapitel 7 Referenser
I detta kapitel presenteras samtliga referenser för studien.
2 LITTERATURSTUDIE
Avsnittet börjar med grundläggande teori kring Inköpets roll i företaget och inköpsprocessen. Kapitlet behandlar därefter teori kring byggprocessen och anskaffningsformen. Kapitlet avslutas med en beskrivning av produktionsstyrning och Virtual Design and Construction.
2.1 Inköp
Inköp spelar en allt större strategisk roll i företaget, (van Weele, 2012; Kron & Wallgren, 2010;
Benton & McHenry, 2010; Lysons & Farrington, 2006). Traditionellt har inköpet haft en operativ funktion med uppgift att inskaffa varor till rätt kvalitet, kvantitet, plats, tid och pris (Kron & Wallgren, 2010; van Weele, 2012; Lysons & Farrington, 2006). Inköp har då varit en reaktiv (från internt behov), transaktionsbaserad (engångsköp) och taktisk (kortsiktigt köpande) funktion (Lysons & Farrington, 2006). Nu har inköpsfunktionen en allt mer proaktiv (som hjälper att fastställa inköpsrutiner), relationsbaserad (långsiktiga samarbeten med leverantörer) och strategisk (bidrar till att uppnå företagets mål) roll (Lysons & Farrington, 2006). Enligt Kron och Wallgren (2010) visar utvecklingen även på en ökad integrering av inköp i verksamheten och enligt Lysons och Farrington (2006) går inköp från att vara en avskild funktion i företaget, till att bli en grupp aktiviteter inom en integrerad värdekedja. Enligt van Weele (2012) har en ny roll skapats för inköps- och försörjningspersonal1 i organisationen. Leverantörsstrategier kan utvecklas genom analys av företagets inköpskostnader och identifiering av nyckelleverantörer, (van Weele, 2012). Den taktiska eller stödjande delen består av standardisering av aktiviteter och processer för effektiv kommunikation med leverantörer samt en kontinuerlig utveckling av leveranskvalitet och leveranssäkerhet, (van Weele, 2012; Kron & Wallgren, 2010). Operativt gäller att produktflödet2 från leverantörer säkras så att leverans sker till lägsta kostnad, anländer i tid, utgör rätt kvalitet och kvantitet, (van Weele, 2012).
2.1.1 Inköpets roll i värdekedjan
Enligt van Weele (2010) spelar konceptet styrning av värdekedjan en viktig roll i många affärsstrategier. Vid styrning av denna kedja utmanas samtliga aktörer (i samma värdekedja) att förbättra det inköpande företagets erbjudande till slutkunden, (van Weele, 2010). Värdekedjan kan beskrivas utifrån Porter (1985) genom van Weele (2010) och redovisas i Figur 2.1 nedan.
1 ”Försörjning” avser inköp utifrån total ägandekostnad (TCO) i tillverkningsmiljö och inkluderar enligt författaren (som minst): inköp, materialhantering, mottagning och mottagningskontroll, (van Weele , 2012).
2 Gäller både varor och tjänster.
Figur 2.1 Porters värdekedja, avskriven från (Porter 1985) genom (van Weele , 2012).
Värdekedjan är sammansatt av två typer av aktiviteter som kan delas in i olika kategorier. Den första typen, primära aktiviteter, innefattar de aktivteter vilka har till syfte att fysiskt omvandla och hantera de slutprodukter företaget levererar till kunden. Dessa aktiviteter kan delas in i ingående logistik, produktion, utgående logistik, marknadsföring och försäljning samt service. Den andra typen, stödaktiviteter, möjliggör och stödjer processen i sin helhet eller en av de de primära aktiviteterna.
Dessa utgörs av företagets infrastruktur, förvaltning av humankapital, teknologiutveckling och anskaffning3 (inköp). Värdekedjan innefattar således alla interna och externa aktiviteter företaget driver som bidrar till värde för kunden, marginalen t.h. i Figur 2.1 utgör belöningen för risken företaget tar eller det kunden är villig att betala minus kostnader. Porter (1985) genom van Weele (2010).
Anskaffning (inköp) hänvisar till den funktion inköpsflöden har i företaget. Det kan innefatta inköpsflödet av råmaterial, förbrukningsmaterial och andra investeringsvaror. Inköpsflödet är kopplat till både de primära och sekundära aktiviteterna. För de primära aktiviteterna bör företagets anskaffningsfunktion kunna möta materialbehov kopplat till ingående- och utgående logistik samt företagets produktion, (van Weele, 2010). Vilka aktiviteter som krävs för detta kan kraftigt variera mellan företag eftersom att olika typer av tillverkning (Make-To-Stock, Make-To-Order, Engineer-To- Order)4 har olika och motstridiga anskaffningsbehov, (van Weele, 2010). Anskaffningsaktiviteterna kan även leverera produkter och tjänster till företagets stödjande aktiviteter, t.ex. i form av kontorsutrustning och maskiner. Leverans till stödaktiviteter kan likt för de primära aktiviteterna variera kraftigt, (van Weele, 2010).
Hines (1993) kritiserar dock Porters modell på tre grunder: den fokuserar på det egna företagets vinst istället för kundnöjdhet, integrering är en viktig del men modellen visar ett förhållandevis delat nätverk, slutligen anser Hines att fel funktioner lyftes upp i modellen. Enligt författaren placerar Porters modell dock kunden i en viktig position och modellen lyfter upp materialhantering som en värdeskapande mekanism vilket ger funktionen en strategisk position i företaget. (Hines, 1993).
3 Författaren hänvisar till att Porter använder ordet ”procurement”, då denne anser att begreppet
”purchasing”(inköp) uppfattas för smalt. Vilket fortfarande är sant i många organisationer. (van Weele , 2010).
4 Begreppen beskrivs inte närmare här. Byggprojekt kategoriseras vanligtvis som Engineer-To-Order (ETO), dvs.
utformas specifikt för projektet (Winch, 2003).
Hines (1993) presenterar en egen modell ”Integrated materials value pipeline” för att påvisa de funktioner som bör lyftas upp i värdekedjan. Hines modell är intressant då den visualiserar hela värdekedjan från råvara till slutkund. Eftersom att inköpsprocessen nedan beskrivs utifrån van Weele (2012), kommer dock inte Hines (1993) modell att presenteras i denna studie.
Inköpsfunktionen
Enligt van Weele (2012) saknas en gemensam definition kring inköp. Begrepp som anskaffning, inköp, sourcing och inköpsledarskap (supply management) används synonymt med varandra (van Weele, 2012).
I denna studie används följande definition för inköp:
“Styrning av företagets externa resurser på ett sådant sätt att leveranser av alla varor, tjänster, förmågor, och all kunskap som är nödvändiga för att driva, underhålla och styra företagets primära och stödjande aktiviteter säkras på ett så fördelaktigt sätt som möjligt.” (van Weele, 2012)
Inköpsfunktionen i företaget skall enligt van Weele (2010) särskilt ansvara för aktiviteter som innefattar att:
fastställa inköpsspecifikationer (gällande kvalitet och kvantitet) för de varor och tjänster som skall köpas
välja bästa möjliga leverantör samt utveckla processer och rutiner för att möjliggöra detta
förbereda och genomföra förhandlingar med leverantören för att nå en överenskommelse och skriva avtal
lägga order hos vald leverantör eller utveckla rutiner för effektiv inköpsorderhantering
övervaka order samt kontrollera order för att säkra leverans (leveransbevakning)
följa upp och utvärdera (Hantera fordringar, uppdatera produktsortiment och leverantörsregister, bedömning och rankning av leverantör)
Inköpsfunktionen inkluderar inte ansvar för materialbehovsplanering, leveransplanering av material, lagerhantering, leveransmottagning och kvalitetskontroll av levererade varor. Inköpsfunktionen bör dock vara starkt sammankopplad med dessa materialaktiviteter för att bli effektiv. (van Weele , 2010).
2.1.2 Teoretisk modell för inköpsprocessen
Inköpsprocessen beskrivs utifrån van Weele (2012). De olika stegen och aktiviteterna i processen är starkt kopplade vilket gör att kvaliteten på utfört arbete i ett tidigare processteg påverkar kvaliteten på efterföljande stegs utgående arbete. Det är därför mycket viktigt att varje steg utförs korrekt då kvalitetsbrister sällan märks förrän i ett senare steg när ett problem uppstår. På grund av detta bör inte ett steg påbörjas före det föregående avslutats, exakt procedur beskrivs i företagets inköpsmanual. Avsaknad av standardiserad inköpsprocedur leder lätt till kvalitetsbrister i form av ostrukturerade beslut samt problem med uppföljning och i senare skeden användning av produkten.
(van Weele, 2012).
Eftersom flera parter deltar i inköpsprocessen bör även ansvar fördelas, vilket kräver en organisation där de olika avdelningarna både kan kommunicera och samarbeta. En tydlig uppdrags-, ansvars- och
befogenhetsfördelning bidrar dessutom till att konflikter och missförstånd undviks. Ofta är en ingenjör ansvarig för de tekniska specifikationerna vid produktutveckling vilket kan innebära att inköparen tvingas köpa in produkter från en specifik leverantör, specifikationerna bör därför istället ske i samråd med inköparen så att det mest ekonomiska och tekniskt fördelaktiga alternativet kan köpas in. (van Weele, 2012)
Inköpsprocessen (Figur 2.2) består följande steg (van Weele, 2012):
Definiera specifikation. För material fastställs en funktionell eller teknisk specifikation. För tjänster kan inköparen specificera: de resurser som leverantören skall använda; de metoder som krävs för att tjänsten skall kunna produceras; det resultat eller den effekt som skall genereras.
Välja leverantör. Första steget är att fastställa kontrakteringsmetod, innefattar omfattning av arbete för leverantör respektive beställare samt ersättningsform. Efterföljande aktiviteter påverkas kraftigt av kontrakteringsmetoden. Generellt listas potentiella leverantörer därefter som sedan förkvalificeras och begärs lämna anbud. Därefter utvärderas anbuden och eventuellt genomförs en riskanalys. Exakta detaljer kring uppdraget förhandlas med leverantören och ej antagna anbudsgivare meddelas.
Att skriva avtal. Pris, leverans- och betalningsvillkor, vitesklausuler och garantivillkor fastställs i avtalet. Generellt bör leverantören ansvara för samtliga risker bortsett från de friskrivningar som anges i avtalet. I avtalet kan övriga villkor ingå för t.ex. försäkringar, säkerheter, utläggning på tredje part, överlåtelse av rättigheter och skyldigheter samt specifika leveransbestämmelser.
Lägga beställning. Inköpsordern kan utgöra kontrakt men vid rutininköp förhandlas vanligen avropsavtal fram för längre perioder. Beställningsprocess varierar men vanligtvis läggs order elektroniskt. Det är mycket viktigt att rätt information specificeras i inköpsordern. Korrekt utförda förberedande aktiviteter skall leda till mindre arbete för beställning och orderhantering.
Leveransbevakning. Kan utföras avvikelsebaserat, förebyggande eller genom avancerad statuskontroll. Avvikelsebaserad bevakning är reaktiv och rekommenderas ej. Förebyggande kan enkelt utföras genom t.ex. ett telefonsamtal till leverantören en period före leveransdatum.
Avancerad statuskontroll utförs för särskilt viktiga leveranser eller där leverantören tidigare har haft problem, denna innefatta, tätare kontroller, leverantörsbesök eller acceptanstest före leverans tillåts. För effektiv leveransbevakning måste ett bra system som tillåter daglig rapportering av leverans- och kvalitetsproblem till inköparen (och leverantören) finnas.
Uppföljning och utvärdering. Efter att produkten levererats måste inköparen hantera garantiärenden, utreda viten och extraarbeten. Leverantörer och projekt utvärderas och informationen om leverantören uppdateras, dokumentation av detta är viktigt. Aktuell information om leverantörers förmåga (kvalitet och i tid) samt nyskapande och konkurrenskraft utgör ett viktigt verktyg för framtida inköp, inrapportering av sådan information utgör en stor del av det mervärde inköparen bidrar med i företaget. Detta leder ofta till att företaget endast arbetar med leverantörer med bevisad kapacitet, följden blir att leverantörsbasen minskar betydligt.
Inledande / Taktisk inköpsfunktion Orderfunktion 1
Definiera specifikation
2 Välja leverantör
3 Avtal
4
Beställning 5
Leverans- bevakning
6
Utvärdering
Inköps- organisa- tionens roll
- Samla in specifikationen
- Säkerställa att rätt leverantör väljs
- Förbereda kontrakt
- Etablera orderrutin
- Etablera rutiner för leverans- bevakning
- Bedömning av leverantör
Element - Funktionell specifikation - Tekniska
förändringar - Förmedla
leverantörens kunskap till ingenjörerna
- Förkvalificering av leverantörer Anbudsbegära n (RFQ)
- Kompetens inom kontraktering - Kompetens
inom förhandling
- Utveckla orderrutiner - Orderhantering
- Leverans- bevakning - Problemlösning
- Utvärdering av leverantör - Leverantörs-
värdering
Dokument - Funktionell specifikation - Kontroll av
normer/
specifikationer
- Förslag till val av leverantör
- Kontrakt - Order - Avvikelse- rapportering - Listor över
leveransdatum - Fakturor
- Lista över prioriterade leverantörer - Värderingsplan
för leverantörer Figur 2.2 – Fritt från ”Figur 2.4 Synsätt på inköpsprocessen: styrning av samverkan” (van Weele, 2012) De två olika huvuddelarna av processmodellen ”taktiska inköpsfunktionen” (primärt av teknisk/affärsmässig typ) och ”orderfunktionen” (primärt logistisk/administrativ typ) sköts på olika sätt. Företaget ställs därför inför en utmaning då det är omöjligt för en person att ha koll på allt inom respektive område. Det är därför en utveckling mot bildning av tvärfunktionella team och samarbeten mellan avdelningar kan ses inom området. (van Weele , 2012).
Inköparen tillför värde i processen genom att underlätta och främja hela inköps och försörjningscykeln, vilket inkluderar (van Weele , 2012):
hitta nya potentiella leverantörer och affärspartners för att stödja företagets varierande behov.
delta i tidiga skeden för utveckling av nya produkter och investeringsprojekt.
bistå interna kunder att, tydligt och objektivt, utforma inköpsspecifikationer.
sammanställa listor på godkända leverantörer, skapa förfrågningar och grund för utvärdering samt välja leverantör i samråd med användaren.
förbereda och genomföra förhandlingar för avtal. Ta fram och granska kontraktsvillkor och krav.
möjliggöra för användare att själva lägga order. Skapa rutiner för beställning och orderläggning enligt överenskommet med leverantörer.
lägga order, underhålla och övervaka orderregister i de fall användarna inte kan lägga order själva.
säkra att leveranser kommer i tid, följa upp restorder samt överse utestående fakturor till leverantörer.
uppdatera och sammanställa information om leverantörer, kontinuerligt följa upp och utvärdera leverantörers prestation samt hantera betalningskrav.
Modellen kan användas som stöd så att processen utförs strukturerat och på ett sådant sätt att inköpsbeslut tas vid rätt tillfälle. En strukturerad inköpsprocess frambringar, utöver lägre inköpspriser, produktivt arbete och minskade organisationskostnader. Felaktig process leder till ökat inköpspris, högre organisationskostnader och potentiellt till operativa problem om levererad produkt
har kvalitetsbrister. T.ex. för merarbete, inköp direkt från grossister med lager, snabba leveranser, uppskjutna leveranser eller många delleveranser. (van Weele , 2012).
Det är främst nya köp (helt ny produkt, helt ny leverantör) som kräver strukturen i modellen då köpet är kopplat till hög risk. Vanligen behövs inte alla steg i modellen genomföras då de flesta köp är rena omköp (känd produkt, känd leverantör) eller modifierade omköp (ny produkt från känd leverantör eller känd produkt från ny leverantör). Rena omköp kan oftast hanteras på avdelningsnivå utan involvering av inköpsavdelningen. Rena omköp gynnas av e-handelslösningar, köp kan då genomföras snabbt och enkelt (för både köpare och leverantör) utan inblandning av inköpsavdelningen. Även upphandlade kontrakt bör föras in i systemet för att förenkla avrop. (van Weele , 2012).
2.1.3 Inköp i praktiken
Den teoretiska modellen för inköp avviker enligt van Weele (2012) i praktiken från teorin. Tidigare undersökningar har enligt van Weele (2012) visat att processen kan störas av följande situationer:
Specifikation skrivs för specifik leverantör eller märke. En teknikspecialist har skapat en specifikation med en leverantör, produkt eller ett varumärke i åtanke och utformat denna därefter vilket vid förhandlingssituation begränsar inköparens handlingsutrymme. Att utforma detaljspecifikationen med fokus på en specifik leverantörs kunskap i åtanken kan sätta köparen i en situation där vald leverantör inte klarar krav på kapacitet och logistik.
Bristande leverantörskontroll. Ett av inköpsprocessens viktigaste beslut är valet av leverantör.
Brister i kontroll av leverantör kan ge stora problem och inte kontrollera referenser kan leda till plötslig leverantörskonkurs, kvalitetsbrister eller ovilja att leverera enligt avtal.
Personliga relationer. Långvariga relationer kräver återkommande samarbete mellan organisationer. Det finns dock en riska att leverantören antas mer konkurrenskraftig än denne faktiskt är.
Bristande kontrakt. Kontraktet är inte juridiskt granskat. Kontrakt skrivs som saknar kara definitioner av krav på produkt eller leverantör eller som saknar andra viktiga delar. Felaktigt bruk av juridiska bestämmelser eller villkor valt av leverantören.
Fokus på inköpspris. Beslut bör fattas från utifrån total ägandekostnad (TCO) för produktens livscykel och inte enbart inköpspris. Leverantören kan sälja produkten billigt men för att garantier och kontrakt skall gälla så måste beställaren teckna servicekontrakt och reservdelar från leverantören.
Administrativa brister. Användaren ber inköpsavdelningen skapa en order efter redan lagd beställning så att utbetalning kan göras. Det kan också förekomma att fakturor utbetalas utan jämförelse med order och leverans.
Leveransproblem. Försenade eller ofullständiga leveranser, produktskador, bristande kvalitet på produkter, dåliga förpackningar eller streckkoder som inte kan läsas av streckkodssystem.
Problematik kan härledas till undermåliga kontrakt eller brist på kontinuerlig utvärdering av leverantörer. Följden blir att bristande leverantörer tillåts fortsätta utan förbättringsåtgärder.
För att förhindra ovanstående problem, krävs tydliga regler och riktlinjer för inköpsstyrning i företaget. Som princip bör företaget inte betala fakturor som saknar inköpsordernummer, utfärda flera konkurrenskraftiga bud före kontrakt skrivs med en leverantör och att formellt kontrakt krävs innan relation med leverantören påbörjas. Vidare så måste ansvar för inköp skiljas från
budgetansvar. Dessa riktlinjer leder till minskade leveransproblem och kommer få mer för pengarna.
Sådan styrning är dock långt från trivial att genomföra. (van Weele , 2012).
2.1.4 Inköp av material respektive inköp av underentreprenör
För byggproduktion finns två huvudsakliga typer av inköp, inköp av material och inköp av underentreprenader. Enligt Benton och McHenry (2010) är det stor skillnad mellan dessa.
Rutinmässigt materialinköp är vanligen transaktionsartat (frånsett för strategiska leverantörer) medan en underentreprenad innebär ett komplext förhållande mellan huvudentreprenadfirman och underentreprenörfirman, (Benton & McHenry, 2010).
För materialinköp krävs enligt Benton och McHenry (2010) minst följande inköpsexpertis:
1. Kunnig inköpspersonal
2. Korrekt dokumentation om arbetets omfattning 3. Ett väldokumenterat leverantörsutvärderingssystem 4. Djup förståelse för förhandlingsprocessen
5. Ett väldokumenterat kvalitetsledningssystem.
6. Handlingsplan för implementering av ständiga förbättringar.
7. Ett system för just-in-time leverans av material och utrustning till arbetsplatsen.
8. Ett kontrollsystem för att verifiera mottagning av material på arbetsplatsen.
9. En väldokumenterad plan för att säkerställa material och utrustning till arbetsplatsen.
10. Ett system för bokföring av kostnader för material och utrustning.
11. Ett effektivt och spårbart system för efterhantering av fakturering.
Medans inköp av underentreprenörer, enligt Benton och McHenry (2010), drivs av:
1. Ett väl fungerande system för planering och kontroll.
2. En specifik lista med förväntade leveransresultat.
3. Ett system för förkvalificering5 av underentreprenörer.
4. Ett effektivt system för styrning av produktion.
När de fyra stegen är formaliserade i företaget kan upphandling av underentreprenader utföras i tre steg: begära in offerter; sammanställa anbud och utvärdera; tilldela och skriva kontrakt. Vilken förfrågan som skickas till leverantörerna beror på komplexiteten i inköpet, för en enkel förfrågan kan en tidningsannons räcka men en komplex förfrågan kan inkludera, (Benton & McHenry, 2010):
Tekniska beskrivningar
Ritningar
Beskrivning av arbetets omfattning
Mängdförteckning
Formulär för anbudsinlämning
Kontraktsförslag
Leveransinstruktioner
Tidplan
Försäkringskrav
Särskilda krav
Certifiering för likabehandling
Bankgaranti
5 Förkvalificering innebär en bedömning av underentreprenörens förmåga och kapacitet utifrån finansiell information, utrustning, personal och (där relevant) tidigare erfarenhet. Förkvalificeringen innebär att endast accepterade leverantörer tillåts lämna anbud med följd att anbuden, generellt sett, endast behöver utvärderas på pris. (Benton & McHenry, 2010).
2.2 Byggprocessen
2.2.1 Introduktion
Förenklat består byggprocessen av att en byggherre tar beslut att påbörja ett projekt, produkten utvecklas, produkten tillverkas och produkten används (Nordstrand, 2006). Detta kan sedan delas ytterligare till olika projektfaser. Nedan beskrivs projektflödet generellt enligt strukturen i Ottosson (2009):
Idéskede/projektets initiering
Förstudieskede/Förslagsskede/Programskede/Projektets planering
Projektering (systemhandlingar / bygghandlingar)
Produktions-, installations- och driftsättningsskede
Garantiskede
Ansvarsfördelning och utförande av arbetet i de olika faserna varierar (se vidare under 2.2.2 ). Nedan beskrivs respektive fas närmare.
Idéskede / projektets initiering
I projektets Idéskede tydliggörs projektets mål och krav på produkten. Samtidigt görs en första uppskattning av kostnader, tid och risker. I fasen säkras tillräckligt underlag för att fortsatt arbete med projektet skall tillåtas. Detta resulterar vanligen i vad som kallas uppdragsspecifikation, innehållande information om projektledarens ansvar och befogenheter i projektet. Scope Breakdown Structure6 (SBS) kan användas som ett verktyg för att kartlägga produktens funktionella och tekniska krav. (Ottosson, 2009).
Förstudieskede/Förslagsskede/Programskede/Projektets planering
Fasen har enligt Ottosson (2009) många olika namn, gemensamt är dock att fasen utgör projektets planering. I fasen säkerställs projektets funktionskrav och (där viktigt) tekniska krav utifrån uppdragsspecifikationen. Här bestäms entreprenadform, samarbetsform och ersättningsform för projektet, ersättningsform för projektet kan dock fastställas i ett senare skede. Detta samlas i projektets byggnadsprogram tillsammans med en grund för projektets estetiska och arkitektoniska utformning. (Ottosson, 2009).
Nordstrand (2006) Skiljer på förstudie och programskede. Enligt författaren utgör förstudien det skede där förutsättningarna för ett eventuellt byggprojekt kartläggs, vilket inkluderar fastställning av lokalbehov och en bedömning av projektets ekonomiska konsekvenser. Många faktorer i projektet är fortfarande osäkra under förstudien vilket även gör vissa av projektets ekonomiska bedömningar osäkra. Under förstudien skapas överslagskalkyler baserat på lokalyta tillsammans med erfarenhetsbaserade tillägg för respektive typ av yta. Byggnadsprogrammet, som skapas under programskedet, skall fastställa samtliga krav på byggnadsverket från byggherren. Under programskedet skall även de förutsättningar och villkor som kan komma att påverka projektering och
6 Nedbrytning av produktens funktionella krav till de tekniska specifikationer som skall uppfylla
funktionskraven. Utförs likt WBS (beskrivs under 2.2.3 Projektplanering). Scope beskrivs närmare under 2.3.1 POP-modell.
produktion kartläggas (Nordstrand, 2006). I programskedet är underlaget som krävs för kalkyl mycket bättre vilket gör att mer säkra kalkyler kan ställas up som kan användas för ekonomisk styrning av projektet. Byggnadsprogrammet innehåller även en huvudtidplan för projektet. (Nordstrand, 2006).
Ekonomiska kontroller utförs löpande under hela projektet för att se till att inte projektets ekonomi avviker och riskerar påverka projektets ekonomiska resultat negativt (Nordstrand, 2006).
För väg och järnvägsprojekt tar detta steg många år. Fasen är indelad i förstudie, utredning samt arbetsplan/järnvägsplan. Förstudien utgör en behovsutredning för om väg/järnvägen behövs, därefter i utredningen undersöks olika sträckningar av väg/järnvägen. Slutligen i arbetsplanen/järnvägsplanen beskrivs hur projektet skall byggas, planerna visar i detalj vart vägen/järnvägen skall gå och vad projektet kommer att kosta. (Trafikverket, 2012).
Projekteringsskede
Först skapas systemhandlingar och principritningar, dessa utgör enligt Ottosson (2009 s.86) ”basic design” och innehåller fastställd estetisk- och arkitektonisk utformning samt byggnadens tekniska system. I systemhandlingarna formas tekniskt specificerade handlingar utifrån tidigare ställda funktionella krav. Systemhandlingarnas detaljeringsgrad och omfattning varierar efter projektets behov. Projektet stäms av ekonomiskt för att se till att fastställd budget håller, om budget överskrids måste projekteringen göras om eller mer pengar sättas in i projektet. Under systemhandlingsskedet söks ofta bygglov. (Ottosson, 2009). När systemhandlingarna godkänts påbörjas detaljprojektering av bygghandlingar. Detaljprojektering sker stegvis och layout och konstruktion låses i steg för att minimera omprojektering och ändring av bygghandlingar senare i projektet. Mitt i detaljprojekteringen skapas avstämningsritningar för att sprida information mellan konsulter.
Projektering kräver ett nära samarbete mellan samtliga deltagare som fortlöpande måste uppdatera varandra om planerade lösningar. Den kontinuerliga avstämningen är mycket viktig för att undvika kollisioner mellan byggnadens komponenter. (Nordstrand, 2006)
”Detta kräver ett väl fungerande kommunikationssystem mellan alla projektörer”
(Nordstrand, 2006) s.78.
Skillnader i detta skede utifrån entreprenadform beskrivs längre ned i detta avsnitt.
Produktions-, installations- och driftsättningsskede
För att konsultens uppdragsledare samt entreprenörens arbetschef skall kunna styra sina uppdrag går de tillsammans genom projektet och beskriver projektledningsprocesserna i projektets faser.
Därefter ställs en preliminär projektplan upp. Utifrån denna bereder och planerar entreprenörens arbetschef, arbetet i projektet och skapar en projektplan. När produktion startar styrs projektet utifrån den projektplan arbetschefen fastställt.
Projektets planering och kalkyl från anbudsskedet görs om till en produktionskalkyl som sedan utgör budget för projektet och grunden för kostnadsstyrning. En produktionstidplan skapas, denna inkluderar samtliga aktiviteter i projektet, och utgör projektets huvudtidplan. Från produktionstidplanen skapas inköps- och leveranstidplan, maskinplan (och vid totalentreprenad ritningsleveransplan). En tabell skapas för samtliga inköp, utifrån lämpliga leveranstillfällen enligt
produktionstidplanen. I tabellen anges ansvarig för inköp, inköpsdatum och liknande så att alla inköp genomförs, och i tid. Därefter skapas en leveranstidplan med tidpunkt för leveranser till projektet så att arbetsplatsen kan förbereda mottagning.
Under pågående produktion skapas arbetsberedning för viktiga aktiviteter som kan skapa störningar.
Varje vecka planeras löpande (några veckor i förväg) och avstämning görs kontinuerligt mot tidplan och produktionskalkyl för att upptäcka avvikelser och tillsätta åtgärder. (Nordstrand, 2006)
Entreprenören blir under produktion beställare av material och underentreprenader (Ottosson, 2009).
Garantiskede
När produktionen är avslutad och produkten driftsatt, överlämnas den till den part som skall driva och underhålla produkten. Fel och brister som upptäcks under garantitiden noteras, om dessa bedöms som garantiärenden hanteras detta enligt kontrakt. (Ottosson, 2009).
Möjlighet att påverka i de olika faserna
Det finns olika möjligheter i respektive fas att påverka projektet. I början av ett projekt är möjligheten att påverka som störst, se Figur 2.3, då bör den bästa kompetensen användas för att hitta de bästa lösningarna. Vid val av entreprenadform bör därför de parametrar som påverkar entreprenadformen övervägas: vart finns den kunskap som krävs för projektet? Vad är viktigast för projektet? Och vilka följder får kombinationer av val? (Ottosson, 2009). Enligt Ottosson (2009) är det fastställandet av systemhandlingar som medför en fastställning av vad som skall köpas in.
Figur 2.3 – Fritt från Figur 6:59 Möjligheten att påverka projektet (Ottosson, 2009).
Skillnader vid total- respektive utförandeentreprenad
Vem som utför aktiviteterna projekteringsskedet varierar. En närmare beskrivning av skillnaderna är därför nödvändig:
Vid totalentreprenad kompletteras förstudien så att upphandling av totalentreprenör kan göras. Det är viktigt att de övergripande mål som ställs i handlingarna inte begränsar totalentreprenörens val av produktionslösningar. Framtagning av bygghandlingar sköts sedan av entreprenören, denne säkerställer att produkten motsvarar det beställaren avsett vid köp och kompletterar beställningen vid behov. Före projektet kan avslutas överlämnas projektets relationshandlingar till beställaren.
(Ottosson, 2009).
Vid utförandeentreprenad skapas samtliga dokument som utgör underlag för anbud, kontrakt och produktion . Handlingarna som skapas skall ge anbudsgivare kunskap om hela projektet och dess förutsättningar. I slutet av detaljprojekteringen skapas ett preliminärt förfrågningsunderlag för att projektets konsulter skall kunna granska och samordna ritningar för färdigställande, mycket lite arbete skall återstå i detta skede. Handlingar slutgranskas sedan av projektets byggledare och kontrollanter, eventuella förbättringsförslag bör sedan införas i förfrågningsunderlaget. Före produktion revideras förfrågningshandlingar, utifrån de frågor och information som uppkommit under upphandling av entreprenör, dessa används sedan som bygghandlingar. (Ottosson, 2009).
Dessa entreprenadformer påvisar bara två möjliga skillnader i ansvaret för utformning och produktion. Total- respektive utförandeentreprenad beskriver således inte de övriga faktorer som påverkar anskaffningsformen.
2.2.2 Anskaffning i byggbranschen
Det finns många olika former av organisationsstruktur för byggprojekt och många samlingsnamn för dessa. Dessa samlingsnamn ger dock inte en tydlig beskrivning för hur projektorganisationen är uppbyggd och ansvar är fördelat. För att tydligt beskriva anskaffningsförfarandet ställer (Hughes et al., 2006) upp 6 olika faktorer:
Ägare, initiering och finansiering (Ownership, initiation and funding):
Privat, Offentlig, Fastighetsutvecklare, Offentlig Privat Samverkan.
Urvalsmetod (Selection method):
Förhandling, partnering, ramavtal, selektiv upphandling, öppen upphandling.
Ersättningsform (Price basis):
Utifrån mängdförteckning, fast pris, fast pris inklusive förvaltning, prestandabaserad.
Ansvar för utformning och konstruktion (Responsibility for design):
Arkitekt, konstruktör, entreprenör, överfört till entreprenör, Intern organisation.
Ansvar för projektledning (Responsibility for management):
Beställare, arkitekt, huvudentreprenör, joint venture.
Andel underentreprenad (Amount of sub-contracting):
0-100 %
Eftersom att varje faktor kan utformas på flera olika sätt så varierar även form för anskaffning. Om t.ex. 5 olika alternativ finns för respektive faktor kan samma byggnad anskaffas på 15 625 (56) olika sätt, detta påvisar komplexiteten i projektupphandlingen (Hughes et al., 2006). Nedan beskrivs urvalsmetod och ersättningsform närmare, resterande faktorer är förhållandevis självförklarande, samtliga faktorer krävs dock för att ge en komplett beskrivning av anskaffningsförfarandet.
