Samtliga fyra företag beskriver att lönsamheten förbättrats något de senaste åren och att detta till stor del kan förklaras av produktivitetsutvecklingen och den ökade kompe- tensen hos personalen. Marknadsandelarna har i stort hållit sig på oförändrad nivå, det vill säga företagen har prioriterat att behålla sin ”volym” även om tillfällen till expan- sion har funnits för några av dem (t ex genom sammanslagning eller uppköp av andra städbolag).
Vad beträffar konkurrensen inom branschen så upplever samtliga företag att den har ökat och att en aktiv marknadsföring samt hög kvalité på tjänsterna är av yttersta vikt för att behålla gamla och skaffa nya kunder. Detta gäller alltså inte enbart det privata företaget utan alla bolagen har känt av och känner av den ökade konkurrensen som anbudsförfarandet har medfört.
Sammanfattningsvis är den allmänna uppfattningen i företagen är att allteftersom nya stora internationella företag har kommit in på den svenska marknaden så har vinstmar- ginalerna minskat och konkurrensen hårdnat och befaras fortsatt vara betydligt tuffare i framtiden än för ett tiotal år sedan.
Personalsituationen i företagen
Den tekniska utvecklingen i branschen har, som jag tidigare påpekade, varit stadig under den senaste tioårsperioden. Nya produkter, nya maskiner och nya städsystem har underlättat många moment i arbetet, men kräver å andra sidan en ständig kompetens- utveckling av personalen.
De moderna metoderna och teknikerna måste alla företag som vill verka på marknaden tillägna sig för att kunna ” överleva ”. Tjänsterna är dessutom till sin grundkaraktär inte så ”företagsspecifika” och därför försöker man utveckla och tillhandahålla kringtjänster av olika slag, som ska göra att kunderna upplever tjänsterna som mer ”företagsspeci-
fika”. Det kan handla om att erbjuda kompletterande tjänster som tvätt av gardiner och mattor, sköta posthanteringen eller lunchserveringen. Detta ställer naturligtvis också krav på systematisk kompetensutveckling hos medarbetarna.
Heltidstjänster
Samtliga företag har uppnått målet med att nu i stort sett endast ha heltidstjänster. Förutom att det anses önskvärt för de anställda själva (man ska kunna försörja sig på sin lön) så innebär det för företagens del att man kan göra administrativa besparingar genom att ha heltidsanställd personal. Heltidstjänster gör det också möjligt att satsa på långsiktig vidareutbildning samt utöka ansvarsområdena och möjliggöra en ”rättvis” individuell lönesättning. För att få en rättvis individuell lön måste man kunna styr- ka sina kunskaper och kompetens för olika arbetsuppgifter. De som arbetar deltid får ofta endast handha ett fåtal arbetsuppgifter. Dessutom kommer deltidsarbetande inte i åtnjutande av kompetensutvecklingsinsatser på samma sätt som heltidsarbetande. Heltidstjänsterna tycks ha inneburit att det har blivit lättare att jämföra mäns och kvin- nors löner, dvs att kunna se om man har uppnått ”lika lön för lika arbete”. I de företag som intervjuats här så ligger kvinnornas löner på en något högre nivå än männens, men det kan förklaras av att kvinnornas genomsnittsålder är något högre än männens och att de lyckats uppnå arbetsledande befattningar.
Det har varit möjligt att skapa heltidstjänster eftersom arbetet har organiserats på ett mer varierat sätt. Att enbart syssla med rena städuppgifter går inte att förena med en heltidstjänst på längre sikt. Monotonin är psykiskt påfrestande och kroppen far illa av alltför ensidiga och tunga moment. Därför har utvecklingen av ”kombitjänster” gått hand i hand med ökningen av antalet heltidstjänster.
Heltidstjänster har även fört med sig andra positiva effekter såsom en ökad möjlighet till lagarbete och ett ökat gemensamt ansvar för arbetslaget. Likaså framhåller mina intervjupersoner att heltidstjänster borgar för en kontinuitet i produktionen och att det blir lättare att planera utbildningsinsatser och semestrar. I vissa av företagen har man till och med kunnat inrätta vikariepooler med heltidstjänster, som arbetslagen kan få ”låna” från när det blir bortfall på grund av sjukdom eller annan ledighet i det egna laget. Detta leder till en hög grad av flexibilitet vid korttids frånvaro samt upp- och ned-gångar i produktionen, i vilket främjar lönsamheten.
Fördelningen kvinnor/män i de olika yrkena
Av branschstatistiken (Bil 1) framgår att det vi sammanfattningsvis kan kalla städbran- schen fortfarande är i högsta grad kvinnodominerad. Detta gäller även i de företag som
jag undersökt trots att de säger sig vilja rekrytera fler män. Att det har varit svårt att uppnå detta beror som jag ser det i huvudsak på två förhållanden, övergången till hel- tidstjänster samt den låga nyrekryteringen. Företagen har totalt sett en rätt låg nyrek- rytering eftersom man valt att behålla sin personal och erbjuda den heltidstjänster och man har inte haft en sådan volymökning så att det krävts några större nyrekryteringar under de senaste åren. Vad de ”goda exemplen” dock visar är att de genom att skapa nya kombinationer av arbetsuppgifter och nya yrken kunnat åstadkomma en ny fördelning av arbetsuppgifter mellan kvinnor och män i företaget. Företagen som redan för tio år sedan satsade på att skapa så kallade kombitjänster av olika slag har fortsatt på den inslagna vägen och upplever att de därigenom har skapat nya yrken som ska kunna vara lika ”attraktiva” för män som för kvinnor och alltså på sikt kunna locka ungdomar av bägge könen till yrket.
Kombitjänsternas utformning och innehåll varierar förstås med hänsyn till vilken typ av tjänster företaget tillhandahåller och vilka objekt och kunder man vänder sig till, men utmärkande för kombitjänst tanken är att man strävar efter att inte låsa sig i gamla mönster som att t ex tänka i ”inre” respektive ”yttre” tjänst eller ”städning” kontra övrig ”fastighetsskötsel”.
Ett exempel är att man på HSB utvecklat 90-talets försök med ”bovärdinnor”/ ”bovär- dar” och ”kvartersvärdar” till att bli så kallade ”områdesvärdar” för ett bostadsområde. En områdesvärd ansvarar tillsammans med sitt arbetslag för all inre och yttre skötsel som fastigheten kräver. Viss specialisering förekommer i arbetslaget men det är inte en ”könspräglad” specialisering utan man strävar efter en jämn könsfördelning i arbetsla- gen och på gruppledarnivån är könsfördelningen också förhållandevis jämn.
En annan typ av kombitjänster möjliggörs genom att man utvecklar tilläggs- eller kringtjänster till själva städservicen. Det privata företaget som ingått i uppföljningen kan tydligast visa på lyckade resultat av sin satsning på kompletterande tjänster.
Visserligen kan man inte i företaget peka på att man kunnat rekrytera särskilt många fler män till företaget men man tror att det kommer att bli lättare att rekrytera ung- domar av bägge könen den dag det blir en generationsväxling i personalen, tack vare arbetsuppgifternas variationer. De nya tjänsterna som man erbjuder kunderna är bl a posthantering, lunchservering och iordningsställande av konferensrum. Dessutom har man specialiserat sig på certifierad miljöstädning.
Något som kombitjänsterna har fört med sig i samtliga företag där de utvecklats är att man organiserar verksamheten i arbetslag. Arbetslaget kan ses som ett team där den samlade kompetensen byggs upp alltefter kundens/ kundernas behov. Graden av själv- styre i arbetslagen varierar något i de olika företagen, som jag intervjuat, men genom-
gående är det så att självstyre och resultatansvar har ökat. Grupperna bestämmer själva över schemaläggning, inköp av material m m, även om jag inte sett något exempel på ett fullständigt genomfört resultatansvar i något av företagen.
Organiserandet i arbetslag har också haft många positiva sidoeffekter enligt mina inter- vjupersoner. Bland annat kan gruppen vid korttidsfrånvaro själva bestämma över hur de ska lösa situationen, det kanske finns bättre lösningar ibland än att slentrianmässigt ta in vikarier. Lagandan som utvecklas leder till ökad motivation och arbetsglädje. Rörlighet / personalomsättning
Samtliga företag som jag intervjuat i denna omgång har haft en väldigt låg personal- omsättning de senaste åren. Det ser de i och för sig som positivt men, eftersom perso- nalens medelålder idag är relativt hög (över 50 år i två av företagen) så kommer detta att på sikt bli ett problem. Svårigheterna att utjämna åldersfördelningen bland persona- len beror ju delvis på att avgångarna är så små men också på att tillväxten, det vill säga företagets produktionsvolym, inte expanderat nämnvärt. Samtliga företag säger sig vara medvetna om detta problem och ser därför en fortsatt satsning på kompetensutveck- ling och vidareutveckling av tjänster som en nödvändig väg att följa. Många av dem jag intervjuat vill att yrket ”lokalvårdare” ska få en gymnasie-/högskole- utbildning, enligt den modell som t ex fastighetsmäklaryrket fått. Denna utveckling har ju delvis påbör- jats genom de allt mer vanliga certifieringar av både svenskt och europeiskt slag som utvecklats de senaste åren.
Sjukfrånvarons utveckling
Sjukfrånvaron har generellt sett ökat i branschen under slutet av 90- talet fram till 2003. Kvinnors sjukfrånvaro ligger allmänt sett runt 14 % att jämföras med ca 8 % för män.( Bil 2). Företagen i denna studie har, alltsedan AlfaQ projektens tid, medvetet satsat på att minska sjukfrånvaron och även om de också fått känna av den allmänna trenden så ligger sjukfrånvaron i dessa företag på en betydligt lägre nivå än för bran- schen som helhet. Sjukfrånvaron för kvinnor ligger på i genomsnitt 8 % och för män- nen ligger den på ca 4 %. Detta gäller korttidsfrånvaron, långtidssjukfrånvaron har jag inte haft möjligheter att jämföra, men en bedömning som företagen själva gör är att de ligger lägre än branschgenomsnittet.
Att företagen ligger så bra till vad gäller sjukfrånvaron förklaras dels med de nya tjäns- terna och kompetensutvecklingen, dels med den generella tekniska utveckling som branschen undergått, det vill säga att de nya städsystemen inte innebär lika stor fysisk belastning som de äldre teknikerna gjorde.
Löneutveckling
Löneläget i städyrkena var redan på 90-talet i stort lika för män som för kvinnor.(Bil 2) Genomsnittslönen låg på ca 12 000 kr (givetvis något högre för anställda med spe- cialkompetens av olika slag och för bägge könen i arbetsledande befattningar ). Fastig- hetsskötarna låg i genomsnitt cirka 1 000 kr högre. Löneläget 2003 är för Kommunals medlemmar i snitt 15 700 kr för både kvinnor och män.
I företagen i denna studie ligger snittlönen för både kvinnor och män på ca 18 000 kr, något som de förklarar med de nya tjänsterna och den individuella lönesättningen som gjort det möjligt att belöna individers kompetensutveckling. Lokalvårdsyrket är givet- vis fortsatt ett låglöneyrke, men det tycks som om de förändringar man kan se prov på i de ”goda exemplen” ändå haft en positiv effekt på löneutvecklingen. Projektledarna och personalhandläggarna som jag intervjuat pekar här återigen på hur ”allt hänger ihop” – nya heltidstjänster möjliggör kompetensutveckling som i sin tur sänker sjukfrånva- ron och ökar produktiviteten och företagets lönsamhet vilket möjliggör ett ökat löneut- rymme.
Kompetensutveckling
Det är satsningarna på kompetensutveckling och heltidstjänster, med en mer varierad ”mix” av arbetsuppgifter ( här benämnt kombitjänster), som de ”goda exemplen” har fortsatt att vidareutveckla under de senaste tio åren. Inom AlfaQ projekten startades utbildning på i stort sett tre plan: personlig utveckling, social kompetens och grupprocesser samt teknisk yrkeskunskap. De kompetensutvecklingsinsatser, som företagen fortsatt med under de senaste åren, är vidareutvecklingar av de idéer som projektledarna lanserade för tio år sedan.
I de företag som jag nu intervjuat arbetar man vidare med ”certifiering” och satsningar på teknisk utveckling men också med utbildning i ekonomi och juridik och data för att de anställda ska kunna ta ett större ansvar för anbuden och det ekonomiska resultatet av verksamheten. ”Kunden i centrum” var ett koncept som lanserades i samband med AlfaQ och som man fortsatt att ha som motto för många av utbildningarna.
Kurser i arbetsledning och individuell karriärplanering med personliga utvecklings- samtal kan sägas ha blivit rutin, och ligger till grund för diskussioner med arbetsgi- varen om löneutveckling och andra förmåner. Kurser i arbetsledarutbildning som nu ingår som en återkommande del av företagsutbildningen och bedrivs oftast under en längre tid och har bevisligen lett till att fler kvinnor har kunnat ta på sig arbetsledande uppgifter.
främjande satsningar som permanentats (t ex friskvård och massage på arbetstid) och även om det är svårt att direkt peka på hur mycket av dessa satsningar som haft en posi- tiv effekt på sjukfrånvaron, jämfört med övriga förbättringar i arbetsvillkor som följt av andra åtgärder, så är det en välgrundad uppskattning att tillmäta dessa åtgärder en stor betydelse för den positiva utvecklingen i företagen.
Sammanfattning
De fyra företag som ingick i de ”goda exempel”, som jag fann för 10 år sedan karak- teriseras idag av att ha fortsatt med den utveckling som de påbörjade i AlfaQ projek- ten. De har trots en hårdnande konkurrens lyckats behålla sin position på marknaden. Vidare så har de uppnått sina mål vad gäller att hålla en låg sjukfrånvaro och skapa arbetslag med kombitjänster på heltid. Kompetensutveckling har härvid varit nyckeln i sammanhanget.
På frågan om de tycker att de har uppnått en ökad jämställdhet svarar samtliga att de inte lyckats via nyrekrytering öka antalet män i företaget nämnvärt men att de tycker sig ha uppnått bättre villkor för samtliga sina anställda och att löneutvecklingen och kompetensutvecklingen definitivt inneburit att kvinnorna har fått en totalt sett bätt- re arbetssituation. Så även om jämställdheten definierad som att fler män kommit in i verksamheten inte har uppnåtts, så menar de att deras arbete i alla fall har förberett vägen för en utjämning av antalet kvinnor och män i yrkena på sikt.